劉拓+侯了

十年前，棒棒冰銷售受挫，浙江商人蔣建琪另起爐灶做起了杯裝奶茶，然后有了香飄飄的成就。十年后，蔣建琪遇到了同樣的難題。2012-2015年，香飄飄在20億元的平臺上持續(xù)徘徊了4年，碰到了天花板。

這一次，他的破局計(jì)劃是上市融資，擴(kuò)大產(chǎn)能。 經(jīng)過4年等待，其間經(jīng)歷了兩次IPO暫停后，2015年11月，香飄飄再次披露了招股書，計(jì)劃募資7.48億元用于擴(kuò)建杯裝奶茶生產(chǎn)線，以及增設(shè)液態(tài)奶茶項(xiàng)目。若能夠順利完成，香飄飄將成為A股市場的“奶茶第一股”。

回看來時(shí)的路，香飄飄的成功和王老吉是一類的。香飄飄定位于“杯裝奶茶專家”，在細(xì)分市場發(fā)力，最終成為行業(yè)第一?？墒?，這種單一品類市場在相對飽和之后，不可避免地進(jìn)入了存量競爭時(shí)期，它曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)可能不再有效了。

獨(dú)辟蹊徑，快速崛起

奶茶歷史，源遠(yuǎn)流長，中國西北部的草原民族，向來有飲用奶茶的習(xí)慣。只不過，自產(chǎn)自銷沒有商業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，奶茶飄香僅在大草原。

20世紀(jì)初，各式奶茶店在大陸興起。當(dāng)消費(fèi)者手捧一杯奶茶逛街時(shí)，浙江商人蔣建琪看到了其中巨大的商業(yè)機(jī)會。

十多年前，蔣建琪經(jīng)營的還是一家以生產(chǎn)棒棒冰為主的小型食品廠。經(jīng)過多年發(fā)展，雖然積累了1 000多萬元的資產(chǎn)，但產(chǎn)品季節(jié)周期明顯，利潤微薄，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。2004年，正在憂慮公司棒棒冰銷量的他，偶然發(fā)現(xiàn)街頭有很多人在排隊(duì)買珍珠奶茶。哪里有排隊(duì)，哪里就有巨大的市場需求需要滿足。當(dāng)時(shí)開奶茶店的老板很多，但是很少有人注意到這一點(diǎn)，關(guān)注的還是眼前的生意。這給了香飄飄一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)會。

就這樣，在少有人注意的地方，香飄飄發(fā)起了一場突襲。

借助浙江食品研究所的研究，蔣建琪用高纖維椰肉替代了高熱量、高糖分的“珍珠”，開發(fā)了椰肉奶茶。如此一來，產(chǎn)品既有奶茶的美味，也有咀嚼的樂趣。將吸管擴(kuò)大5毫米，加速消費(fèi)者的飲用速度，也解決了椰肉吮吸的難題。

由現(xiàn)場加工即食到便捷化包裝食品，是食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從掛面到方便面，誕生了巨頭康師傅;從餐后甜點(diǎn)到休閑果凍，誕生了巨頭喜之郎。杯裝奶茶巨頭的出現(xiàn)，似乎也是歷史的必然。

但這個(gè)產(chǎn)業(yè)到底有多大，誰的心里都沒底。其實(shí)，第一個(gè)進(jìn)軍杯裝奶茶市場的，是袋泡茶領(lǐng)導(dǎo)者立頓。可惜它僅將此作為產(chǎn)品線的順勢延伸，并沒有大舉發(fā)力，錯失良機(jī)。

2005年，產(chǎn)品剛開始在鄭州試銷時(shí)，乏人問津，很多人從沒有見過這樣的奶茶。為了讓主力消費(fèi)群體——學(xué)生，對產(chǎn)品有更直接的認(rèn)識和體驗(yàn)，蔣建琪先將鄭州大中專院校附近的小店資料收集匯總，然后逐一寄送產(chǎn)品試銷。幾周后，終端就開始致電要求進(jìn)貨，斷貨的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。那時(shí)，甚至有區(qū)域市場為了爭搶產(chǎn)品的銷售代理權(quán)，進(jìn)行代理權(quán)的拍賣。

之后，香飄飄借助強(qiáng)勢的廣告投放，快速強(qiáng)化品牌知名度，杯裝奶茶的銷量一路飆升，“繞地球的圈數(shù)”也越來越多。依靠單一產(chǎn)品，香飄飄實(shí)現(xiàn)了近10年的高速增長。

香飄飄的成就可以歸因于它符合社會發(fā)展的規(guī)律。隨著生活水平的提高，消費(fèi)者需要更快捷地滿足自己日常生活需要?？旃?jié)奏的生活就是要方便，想要的立刻就要得到，這也是雀巢速溶咖啡迅速崛起的原因。

此趨勢被香飄飄把握到了。要喝奶茶立刻就能喝，不用排隊(duì)、不用等待。這也是目前主力飲料消費(fèi)群——90后消費(fèi)習(xí)慣的真實(shí)寫照。

趨勢的力量超乎想象。很多人認(rèn)為香飄飄的成功是進(jìn)行了渠道的差異化，選擇超市和便利店作為主銷渠道。實(shí)際上，香飄飄的成功在于把握住了現(xiàn)代人快節(jié)奏的生活方式和即刻滿足的消費(fèi)心理，成為了奶茶領(lǐng)域的“快餐”。

存量競爭到來

行業(yè)導(dǎo)入期利潤高、競爭少;成長期競爭加劇、利潤降低;成熟期寡頭競爭、利潤穩(wěn)定。這是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，由香飄飄引爆的杯裝奶茶市場，也不例外。

2006年下半年，喜之郎攜優(yōu)樂美重兵殺入、立頓奶茶重振旗鼓、大好大旗下的香約奶茶也相約而來……一時(shí)間，全國冒出了幾十家杯裝奶茶品牌。

以果凍起家的喜之郎，資金實(shí)力、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模都比香飄飄高出許多，在終端掌控力上十分占優(yōu)勢。立頓沿用傳統(tǒng)的聯(lián)合利華模式，即“豐富產(chǎn)品線+獨(dú)特廣告創(chuàng)意+密集廣告投放+遍布全國市場的營銷網(wǎng)絡(luò)+市場營銷人力資源”，相較于香飄飄略顯單一的營銷結(jié)構(gòu)，極為強(qiáng)勢。

杯裝奶茶需要用熱水沖泡，夏季是消費(fèi)淡季。喜之郎的經(jīng)銷商可以通過果凍、奶茶等多種產(chǎn)品調(diào)節(jié)淡旺季，而喜之郎也可以要求經(jīng)銷商將果凍與杯裝奶茶搭配進(jìn)貨。香飄飄則不同，它用全部身家性命押寶奶茶，經(jīng)銷商們即便在淡季也得硬著頭皮打市場。

面對市場跟進(jìn)者步步緊逼的捉對廝殺，香飄飄手中的權(quán)杖握得并不牢靠。

在流通渠道，若香飄飄在街邊小店掛一條橫幅，出價(jià)50元/月，優(yōu)樂美立即以100元/月的價(jià)格取而代之;優(yōu)樂美在超市花1 200元租到一個(gè)好架位，香飄飄寧可加價(jià)200元也要拿下。廣告投放方面，各大省級衛(wèi)視一旦出現(xiàn)一家奶茶企業(yè)的廣告，另一家立馬殺到。在價(jià)格上，優(yōu)樂美出廠價(jià)比香飄飄便宜5%～10%，建議零售價(jià)也比香飄飄便宜。品牌宣傳方面，一邊號稱“奶茶就要香飄飄”，一邊則稱“奶茶我要優(yōu)樂美”;一邊請陳好代言，一邊就請周杰倫助陣;價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)……此起彼伏。

競爭學(xué)領(lǐng)域的“二法則”再次浮現(xiàn)，兩雄相爭，第三者并沒有得利。商戰(zhàn)數(shù)年，香約、立頓奶茶等，紛紛退出了一線品牌陣營。好比可口可樂與百事可樂，王老吉與加多寶。在杯裝奶茶市場，逐漸形成了香飄飄與優(yōu)樂美雙寡頭的態(tài)勢。但博弈并未因此停歇，雙方的攻守鏖戰(zhàn)更加激烈。

隨著杯裝奶茶產(chǎn)品競爭進(jìn)入了戰(zhàn)略相持階段，在資金、人才、管理等方面不占優(yōu)勢的香飄飄，只有不斷加大財(cái)力投入，才有可能鞏固位置。

所以香飄飄這幾年來一直在追求IPO上市。招股說明書中披露，公司計(jì)劃將募資的65%用于擴(kuò)充杯裝奶茶產(chǎn)能。此外，還將開建年產(chǎn)10萬噸的液體奶茶項(xiàng)目，進(jìn)軍液體奶茶市場。

開發(fā)液體奶茶產(chǎn)品，也是出于彌補(bǔ)季節(jié)性問題和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的考慮，它的投產(chǎn)將與杯裝奶茶在淡旺季特征上形成互補(bǔ)。液體奶茶市場當(dāng)然也有對手：統(tǒng)一阿薩姆奶茶、麒麟午后奶茶、康師傅、三得利……無一不是強(qiáng)手。其中，統(tǒng)一作為液體奶茶市場領(lǐng)導(dǎo)者，市場份額更是高達(dá)62.1%。

當(dāng)然，香飄飄有“杯裝奶茶專家”品牌延伸的優(yōu)勢，有快消品市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有可共享的銷售渠道，通過在口感、包裝等方面進(jìn)行差異化創(chuàng)新，今后或許能在液體奶茶市場上擁有一席之地。

“定位”的天花板

如何在單一的奶茶市場實(shí)現(xiàn)突破，一直是香飄飄四處尋找的答案。

早在2007年，為了拉大與對手之間的差距，香飄飄曾嘗試進(jìn)行過多元化戰(zhàn)略：第一，研發(fā)生產(chǎn)方便年糕項(xiàng)目;第二，開連鎖奶茶店，進(jìn)軍餐飲業(yè);第三，進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。但是，分兵作戰(zhàn)的方式讓香飄飄顧此失彼，雖然副業(yè)開展得不錯，但在主業(yè)上卻給了對手很大的機(jī)會。

2009年，通過特勞特團(tuán)隊(duì)的診斷，蔣建琪砍掉了一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，全力聚焦奶茶市場，并向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者，是“全國銷量最大的企業(yè)”。

在產(chǎn)品上，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，推出紅豆、芝士燕麥等美味系列。數(shù)據(jù)顯示，2012-2015年6月，各報(bào)告期的美味系列產(chǎn)品占公司主營業(yè)務(wù)收入的比例逐年提升，分別為9.3%、9.3%、13.6%和20%，貢獻(xiàn)了不少營業(yè)額及利潤。

在廣告定位上，不再糾纏于“奶茶我要優(yōu)樂美”還是“奶茶我要香飄飄”的品類定位宣傳，與財(cái)力雄厚的喜之郎集團(tuán)硬碰硬。轉(zhuǎn)而數(shù)年如一日宣傳“每年賣XX杯，繞地球X圈”的強(qiáng)勢定位，強(qiáng)化杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者形象，引發(fā)消費(fèi)者的從眾效應(yīng)。

在媒介投放上，不僅采用了影視節(jié)目植入、新媒體投放等形式，更重要的是，咬緊牙關(guān)，加大空中廣告投放力度，搶占制空權(quán)。近年來，香飄飄是各主流衛(wèi)視王牌節(jié)目冠名的?？汀?/p>

之后，香飄飄的年銷量持續(xù)攀升。

可是好景不長，在2013-2014年，香飄飄的營業(yè)收入徘徊在20億元左右，分別為21億元和20.9億元。而在2015上半年，其營業(yè)收入僅為5.9億元，同比下滑8%。由此看來，杯裝奶茶市場幾近天花板。

傳統(tǒng)的定位理論認(rèn)為，產(chǎn)品的同質(zhì)化將會越來越嚴(yán)重，只有讓消費(fèi)者感覺到品牌差異，才有可能在市場中勝出。也就是不需要改變產(chǎn)品，只要通過對消費(fèi)者認(rèn)知的管理，讓品牌成為消費(fèi)者頭腦中的第一甚至唯一。

所以，定位理論的手段往往會在無意間弱化產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)和大規(guī)模媒體投放去影響消費(fèi)者，讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌成為品類代言人的認(rèn)知。

在這種戰(zhàn)略下，同質(zhì)化競爭不可避免。每個(gè)后來者都可以復(fù)制類似的定位，進(jìn)行消費(fèi)者認(rèn)知的搶奪。香飄飄由此而建立起來的護(hù)城河并不牢靠。

這并不是否定香飄飄的定位戰(zhàn)略。在增量競爭時(shí)代，定位理論是擴(kuò)張的有效武器。但當(dāng)存量競爭時(shí)代到來，傳統(tǒng)定位理論的作用可能就有局限了。

比拼近10年，香飄飄雖然保住了杯裝奶茶的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，但代價(jià)也很大：增長停滯，利潤下滑。優(yōu)樂美卻收獲頗豐，據(jù)喜之郎高層透露，優(yōu)樂美杯裝和袋裝奶茶的總銷量銷售額現(xiàn)已達(dá)到20億元，與香飄飄不相上下。

定位理論認(rèn)為人腦有五大缺陷：第一，腦容量有限;第二，厭惡混亂;第三，缺乏安全感;第四，已經(jīng)裝到大腦里的事情不會輕易改變;第五，經(jīng)常會喪失焦點(diǎn)。所以定位理論認(rèn)為消費(fèi)者就像中槍的靶子，在廣告宣傳面前會應(yīng)聲而倒。

但現(xiàn)在，營銷者掌握話語主導(dǎo)權(quán)的地位也在變化，品牌的價(jià)值需求在凸顯，競爭對手也可能會是隱形的、跨界的。香飄飄在2007年的嘗試，在當(dāng)時(shí)可能是錯的，在現(xiàn)在也可能是可行的。

猜想突破路徑

回顧香飄飄走過的10年，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、多次產(chǎn)品提價(jià)、多元化等困惑?，F(xiàn)在，又面臨著新的挑戰(zhàn)：原有市場正趨于飽和，競爭程度加大。而籌備上市所提出的要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的要求，可能會遇到無法消化的局面。開發(fā)新包裝，請鐘漢良做代言，這些并無法保證銷售的持續(xù)增長。

是時(shí)候?qū)δ滩枋袌龊拖M(fèi)群重新解讀了。奶茶作為既有奶，又含有茶的休閑飲料，我們可以看到，“奶”的年產(chǎn)值高達(dá)上千億元，“茶”也非常大，奶茶與之相比，發(fā)展空間還很大，天花板完全可以突破。

如何讓普通消費(fèi)者喝得更多，變成重度消費(fèi)者？如何讓更多本來不喝奶茶的人，愛喝奶茶？如何為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值，讓奶茶成為像日常三餐一樣的剛需產(chǎn)品？

在考慮了這幾個(gè)前提之后，香飄飄的增長突破路徑就可以大致勾勒出輪廓了。

構(gòu)建奶茶家族平臺

奶茶不僅僅是一種飲料，更代表一種生活方式。正如英國下午茶一樣，如果以構(gòu)建平臺化的角度來看，奶茶其實(shí)是其中的一部分。豐富消費(fèi)者的休閑生活非常必要，這不僅僅是多元化，更是從消費(fèi)者日常生活出發(fā)，提供全方位的解決方案。

正如世界咖啡連鎖第一品牌星巴克一樣，賣的不僅是咖啡，而是一個(gè)社交場所活動空間。因此，它不但銷售咖啡，而且出售其他糕點(diǎn)、果汁，甚至在線音樂，全面提高體驗(yàn)感。

若將香飄飄奶茶與伴侶結(jié)合，形成香飄飄家族，不僅豐富了消費(fèi)者的體驗(yàn)，更為產(chǎn)品的升級和銷量提升了空間。如果再與有特色的相關(guān)糕點(diǎn)休閑食品合作，借助藍(lán)海戰(zhàn)略的思維和互聯(lián)網(wǎng)云理念，開辟一個(gè)新的奶茶增長市場，或許也將成為奶茶領(lǐng)域里的“星巴克”。

研發(fā)戰(zhàn)略新品

奶茶屬于休閑類的飲品，香飄飄可以另起爐灶做一款功能性的飲品。

10年來，雖然香飄飄在奶茶口味、包裝設(shè)計(jì)上做了許多升級和調(diào)整，但一直缺乏一款能夠擊中消費(fèi)者需求痛點(diǎn)的戰(zhàn)略新品。

我們看到，美國康寶萊主打減肥代餐粉，一年的銷售額高達(dá)200億元人民幣;維維豆奶開發(fā)了大豆?fàn)I養(yǎng)棒“嚼一嚼”，年銷售額也突破了3億元。一系列的例證都足以說明，在健康領(lǐng)域，中青年女性有著迫切的需要，而這也正是香飄飄的目標(biāo)客戶群。

可以設(shè)想，如果奶茶具有瘦身代餐的作用，尤其是添加膳食纖維或益生菌等成分，不僅可以幫助抑制體內(nèi)脂肪吸收，而且可以解決眾多消費(fèi)者腸胃功能不適的問題。這將大大提升產(chǎn)品附加值，為香飄飄開發(fā)中高端市場帶來機(jī)會。

推出副品牌，開發(fā)細(xì)分市場

香飄飄目前開發(fā)了下午茶的概念，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。構(gòu)建香飄飄家族，實(shí)際上可以根據(jù)消費(fèi)者早、中、晚的日程生活進(jìn)行細(xì)分，推出不同時(shí)段的奶茶。由此一來，便給予了消費(fèi)者一天內(nèi)重復(fù)消費(fèi)的理由。正如牛奶市場，不但有早餐奶、休閑乳酸飲料，還有營養(yǎng)舒化奶、舒眠奶，為消費(fèi)者在特定時(shí)刻選擇牛奶找到了堅(jiān)實(shí)的依據(jù)，從而擴(kuò)大了奶制品的銷售額。早奶茶、下午奶茶、休閑時(shí)光奶茶都有可以進(jìn)行深度挖掘的空間。讓奶茶和水一樣成為最基礎(chǔ)的飲品，而不是僅僅從口味上進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)分。

增強(qiáng)體驗(yàn)，開設(shè)線下奶茶體驗(yàn)館

奶茶產(chǎn)品的差異性小、替代性強(qiáng)，消費(fèi)者缺少一個(gè)必須購買特定產(chǎn)品的理由。因此，香飄飄必須培養(yǎng)自己的核心粉絲，就像小米之于米粉，蘋果之于果粉，香飄飄也需要。

可以在核心城市建立香飄飄體驗(yàn)中心，成為消費(fèi)者體驗(yàn)和分享的場所，由此提高用戶的黏性和忠誠度。

建立體驗(yàn)中心的目的在于依托會員制銷售，提供系列服務(wù)和產(chǎn)品，獲得更高收益，創(chuàng)造完美的體驗(yàn)。這比新建10條生產(chǎn)線更具有戰(zhàn)略意義，只有幫助客戶創(chuàng)造更大的需求，才能消化更大的產(chǎn)能。