劉佳卿

摘 要：成本風險管理水平的高低，不僅體現了企業(yè)整體管理水平的高低，也相應體現了企業(yè)控制風險損失、提高贏利水平的能力，同時也決定了企業(yè)在具體施工項目上的風險管理能力。文章根據當前我國房建項目成本風險管理存在的問題及其原因分析和國外對房建項目風險管理經驗的借鑒，提出加強施工項目成本風險管理的建議，系統(tǒng)的解決企業(yè)成本風險管理。

關鍵詞：房建項目；成本風險；管理

在項目過程中隨著時間的推移，需要經常對成本風險管理進行識別，成本風險管理的識別也要進入到項目管理團隊的日常工作中，凡是出現風險，即刻向相關人員反映，對于重大風險，立刻采取措施。通過建立企業(yè)成本投標分析管理體系、建立企業(yè)成本風險管理體系、實施房建項目施工前期策劃、進行內部項目競爭性分包等方法，系統(tǒng)的解決企業(yè)成本風險管理。

一、建立企業(yè)成本投標分析管理體系

成本管理體系是一個系統(tǒng)建立的過程，其基本目標盡可能的杜絕或減少成本風險因素，使企業(yè)獲得更大利潤。根據一般建筑公司的實際情況，應構建一套適應外部環(huán)境與企業(yè)管理相結合，具有一定前瞻性的投標成本風險管理系統(tǒng)。在施工前，企業(yè)需做足功課。公司制定成本風險管理制度，對投資項目前期工作進行研究，從項目的選擇、項目考察、項目投入分析，成本風險管理分析、可行性研究等多個角度進行，確保承接的房建項目是符合公司發(fā)展需要的。

市場經營部尋找施工項目，與業(yè)主初步接洽，完成《初步盡職調查》，并購買招標文件。業(yè)主向有意向并符合招標條件的單位提供招標工程量清單及公布攔標價，成本核算中也負責《研究攔標價及復核工程量清單》，業(yè)主組織參加投標的各單位相關人員進行施工現場勘察。勘察回來后，單位舉行項目評審會，對項目進行投標前成本分析，由成本核算部門工程量的核算及定額，并完成《投標成本估測分析表》。公司領導和成本核算中也負責人會召開一次投標決策會議，領導班子通過討論決定是否承接此項目。根據項目成本估測，并結合競爭對手的情況，考慮下浮點位，并完成《投標打分表的預測》，成本估測在公司承受范圍，企業(yè)管理部組織成本核算中也、技術研發(fā)中也一起編制《投標報價方案》。然后投標，項目中標后，由市場開發(fā)中也及成本核算部口進行合同談判，法律事務對合同進行法律風險的評估。

二、建立企業(yè)成本風險管理體系

1.加強合同管理

一般在取得承包合同后，公司的第一件事情便是成立相應的合同管理部門，進行合同的審查與研究工作，落實到每個詳細條款中，并且結合實際情況對合同就行風險的管理與防控。對于一些存在風險或者不利條款，則應當積極應對，而對一些模糊的條款則應當明晰責任，避免因此帶來的不必要損失，另外法律事務部門應當進行必要的法律風險評估。

2.建立專門的成本風險管理機構

為了進一步進行風險管理，則企業(yè)應當結合自身的情況進行風險管理，組成風險管理機構，同時配備相關人員進行責任劃分，將風險管理責任落到實處。此部門的核心任務便是在項目開始之前，對項目實施中的風險進行詳細評估，對項目實施過程中可能遇到的風險進行識別，編制風險識別報告，制定風險管理計劃，對報告中所列出的風險信息進行評價，并針對不同的風險對項目的不同影響程度，制定相應的風險控制程序。部門組成主要包含風險經理領導，風險預警、評價、控制等相關人員。其中的風險經理獨立于項目經理而存在，在風險管控的問題上，風險經理的責任高于項目經理，且項目經理應當聽從風險經理的風險評估，同時項目經理與風險經理根據風險情況協商工作的安排。

而風險評估的一線人員則應當注重風險細節(jié)的把握，他們的工作態(tài)度和質量對風險管理的成敗有著直接的聯系。該部口的具體工作范圍為：編制風險管理計劃，明確風險管理的任務和內容。他們的任務可以分為以下幾點：

其一，對風險進行識別與評價，估算出風險因素可能造成的損失大??；其二，根據實際情況制定出風險的財務應對策略，確定風險儲備金數額，確定可承受的最大風險損失程度和采取風險控制措施的風險管理費用；其三，采取相應的風險防范對策，對項目實施過程中出現的風險，可此選擇風險自留或者風險轉移，根據風險可能造成的損失程度和自身的風險承受能力決定；其四，對合同進行相應管理，對項目實施過程中出現的風險做好記錄；五，對索賠事項進行準備，負責與相關人員進行談判；其六，統(tǒng)計風險損失，對比不同措施所產生的費用，分析對成本產生的影響；其七，整理資料，總結經驗教訓。

3.建立全面成本核算管理體系

通過企業(yè)全面成本預算管理，可以掌握企業(yè)資金流狀況，預測出企業(yè)在哪個階段支出和收入資金量是多少，當預測出企業(yè)資金鏈受影響，可以提前采取措施應對。對于房建企業(yè)來說，掌握企業(yè)資金流尤為重要，避免企業(yè)資金鏈斷裂。通過公司所有機關部口的預算和公司所有項目的預算，可以方便的得出企業(yè)的總體成本預算。從預算中可以看出公司在某一個時間點或時間范圍內的開銷資金量、公司的收入資金量、可用資金量，從而指導公司資金運作。

三、實施房建項目施工前期策劃

項目計劃是一種思考的過程，是一種使具體目標和戰(zhàn)略明確的過程，是一個關于如何啟動、維持和終止項目的合理判斷，保證項目順利實施的過程。在工程項目施工么前或施工前期對其進行的總體籌劃，也就是對項目組織機構及人員、進度、質量、安全、過程成本核算、技術進行五位一體的策劃。并根據進度計劃，配置清單，制定收入計劃，成本支出計劃。也包含施工材料組織、機械設備配置、風險規(guī)避方案等進行策劃。公司層面策劃內容定大方案，定目標，項目部再細化內容。

四、項目內部競爭性承包

項目成本風險管理中存在施工組織不合理、施工工藝不合理、勞務組織不暢、團隊不穩(wěn)定等風險導致項目成本増加。作為企業(yè)成本管理者，當然是不愿意看到項目施工過程中出現此類問題。為了從源頭上減少類似風險，那么組建強有力的項目團隊是一個重要手段。公司應采取在公司內部競標的形式進行房建項目專業(yè)工程招標。由評標小組及公司領導進行評分，評標從分包項目質量、工期承諾、投標報價等方面進行打分，評委根據以上內容進行評估，最高分分包商為房建項目的專業(yè)分包商，承諾內容納入項目部與公司簽訂的《項目管理目標責任書》，接受公司考核。

五、人才培養(yǎng)策劃

人才培養(yǎng)目標即項目實施中的人才培養(yǎng)計劃和目標。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才培養(yǎng)目標也是項目經營總體目標中的必要組成部分，通過房建項目的實施必須有目的地培養(yǎng)出一支懂技術、懂施工、會經營的骨干人才。人才培養(yǎng)主要通過師父帶徒弟，創(chuàng)建學習型組織，職稱，職業(yè)資格考試進行。徒弟的培養(yǎng)有計劃、有目標進行，從學習內容，學習成果，過程考核等幾個方面著手。使員工熟悉公司管理制度，辦事流程，掌握專業(yè)技能

六、購買保險

對于危險物品使用不當、高空墜落、施工用電、設備傷害、物體打擊等安全風險采用購買保險的方式轉移風險。購買保險很有講究，必須選擇適合的險種，不然花了錢出現理賠事項時理賠麻煩。筆者推薦《建筑施工人員團體意外傷害保險》，采取邀請議標的形式擇優(yōu)選擇保險公司。

購買保險是買方市場，在談判過程中盡量考慮到有利因素，避免理賠時發(fā)生爭議。理賠的額度是根據投保的費率和工程的風險系數確定的，一般投保費率高，工程風險系數低的，理賠額度高些。一般房建工程保費為工程合同價的0.5‰—1‰，根據項目不同而有所差異。風險系數高的房建工程則有可能超過1‰。在實際操作過程中，保險期間結束時，工程因不可抗力因素延期，保險期間可以做相應延長。在房建施工中，意外隨時可能發(fā)生，購買保險是有效的風險轉移方式，作為負責任的企業(yè)，為工地上的人員購買保險也是一種義務，在房建企業(yè)，所有項目必須強制購買保險。

七、小結

通過對房建項目成本風險管理的研究，我們可以看出，要管理好房建項目，規(guī)避成本風險管理，需要考到方方面面，不僅從項目模式本身考慮，也需要從整個公司角度考慮；不僅是針對某個房建風險進行考慮應對措施，也要從公司全局出發(fā)考慮如何規(guī)避類似問題，避免相類似問題在其它項目發(fā)生。

參考文獻：

[1]謝亞偉，主編.工程項目風險管理與保險[M].清華大學出版社，2009.

[2]李晶.淺析如何更好地做好項目經營整體策劃工作[J].山西建筑，2011（18）.