劉佳卿

摘 要：成本風(fēng)險管理水平的高低，不僅體現(xiàn)了企業(yè)整體管理水平的高低，也相應(yīng)體現(xiàn)了企業(yè)控制風(fēng)險損失、提高贏利水平的能力，同時也決定了企業(yè)在具體施工項目上的風(fēng)險管理能力。文章根據(jù)當(dāng)前我國房建項目成本風(fēng)險管理存在的問題及其原因分析和國外對房建項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的借鑒，提出加強施工項目成本風(fēng)險管理的建議，系統(tǒng)的解決企業(yè)成本風(fēng)險管理。

關(guān)鍵詞：房建項目；成本風(fēng)險；管理

在項目過程中隨著時間的推移，需要經(jīng)常對成本風(fēng)險管理進行識別，成本風(fēng)險管理的識別也要進入到項目管理團隊的日常工作中，凡是出現(xiàn)風(fēng)險，即刻向相關(guān)人員反映，對于重大風(fēng)險，立刻采取措施。通過建立企業(yè)成本投標(biāo)分析管理體系、建立企業(yè)成本風(fēng)險管理體系、實施房建項目施工前期策劃、進行內(nèi)部項目競爭性分包等方法，系統(tǒng)的解決企業(yè)成本風(fēng)險管理。

一、建立企業(yè)成本投標(biāo)分析管理體系

成本管理體系是一個系統(tǒng)建立的過程，其基本目標(biāo)盡可能的杜絕或減少成本風(fēng)險因素，使企業(yè)獲得更大利潤。根據(jù)一般建筑公司的實際情況，應(yīng)構(gòu)建一套適應(yīng)外部環(huán)境與企業(yè)管理相結(jié)合，具有一定前瞻性的投標(biāo)成本風(fēng)險管理系統(tǒng)。在施工前，企業(yè)需做足功課。公司制定成本風(fēng)險管理制度，對投資項目前期工作進行研究，從項目的選擇、項目考察、項目投入分析，成本風(fēng)險管理分析、可行性研究等多個角度進行，確保承接的房建項目是符合公司發(fā)展需要的。

市場經(jīng)營部尋找施工項目，與業(yè)主初步接洽，完成《初步盡職調(diào)查》，并購買招標(biāo)文件。業(yè)主向有意向并符合招標(biāo)條件的單位提供招標(biāo)工程量清單及公布攔標(biāo)價，成本核算中也負(fù)責(zé)《研究攔標(biāo)價及復(fù)核工程量清單》，業(yè)主組織參加投標(biāo)的各單位相關(guān)人員進行施工現(xiàn)場勘察。勘察回來后，單位舉行項目評審會，對項目進行投標(biāo)前成本分析，由成本核算部門工程量的核算及定額，并完成《投標(biāo)成本估測分析表》。公司領(lǐng)導(dǎo)和成本核算中也負(fù)責(zé)人會召開一次投標(biāo)決策會議，領(lǐng)導(dǎo)班子通過討論決定是否承接此項目。根據(jù)項目成本估測，并結(jié)合競爭對手的情況，考慮下浮點位，并完成《投標(biāo)打分表的預(yù)測》，成本估測在公司承受范圍，企業(yè)管理部組織成本核算中也、技術(shù)研發(fā)中也一起編制《投標(biāo)報價方案》。然后投標(biāo)，項目中標(biāo)后，由市場開發(fā)中也及成本核算部口進行合同談判，法律事務(wù)對合同進行法律風(fēng)險的評估。

二、建立企業(yè)成本風(fēng)險管理體系

1.加強合同管理

一般在取得承包合同后，公司的第一件事情便是成立相應(yīng)的合同管理部門，進行合同的審查與研究工作，落實到每個詳細(xì)條款中，并且結(jié)合實際情況對合同就行風(fēng)險的管理與防控。對于一些存在風(fēng)險或者不利條款，則應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對，而對一些模糊的條款則應(yīng)當(dāng)明晰責(zé)任，避免因此帶來的不必要損失，另外法律事務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進行必要的法律風(fēng)險評估。

2.建立專門的成本風(fēng)險管理機構(gòu)

為了進一步進行風(fēng)險管理，則企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的情況進行風(fēng)險管理，組成風(fēng)險管理機構(gòu)，同時配備相關(guān)人員進行責(zé)任劃分，將風(fēng)險管理責(zé)任落到實處。此部門的核心任務(wù)便是在項目開始之前，對項目實施中的風(fēng)險進行詳細(xì)評估，對項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險進行識別，編制風(fēng)險識別報告，制定風(fēng)險管理計劃，對報告中所列出的風(fēng)險信息進行評價，并針對不同的風(fēng)險對項目的不同影響程度，制定相應(yīng)的風(fēng)險控制程序。部門組成主要包含風(fēng)險經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險預(yù)警、評價、控制等相關(guān)人員。其中的風(fēng)險經(jīng)理獨立于項目經(jīng)理而存在，在風(fēng)險管控的問題上，風(fēng)險經(jīng)理的責(zé)任高于項目經(jīng)理，且項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)聽從風(fēng)險經(jīng)理的風(fēng)險評估，同時項目經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理根據(jù)風(fēng)險情況協(xié)商工作的安排。

而風(fēng)險評估的一線人員則應(yīng)當(dāng)注重風(fēng)險細(xì)節(jié)的把握，他們的工作態(tài)度和質(zhì)量對風(fēng)險管理的成敗有著直接的聯(lián)系。該部口的具體工作范圍為：編制風(fēng)險管理計劃，明確風(fēng)險管理的任務(wù)和內(nèi)容。他們的任務(wù)可以分為以下幾點：

其一，對風(fēng)險進行識別與評價，估算出風(fēng)險因素可能造成的損失大??；其二，根據(jù)實際情況制定出風(fēng)險的財務(wù)應(yīng)對策略，確定風(fēng)險儲備金數(shù)額，確定可承受的最大風(fēng)險損失程度和采取風(fēng)險控制措施的風(fēng)險管理費用；其三，采取相應(yīng)的風(fēng)險防范對策，對項目實施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，可此選擇風(fēng)險自留或者風(fēng)險轉(zhuǎn)移，根據(jù)風(fēng)險可能造成的損失程度和自身的風(fēng)險承受能力決定；其四，對合同進行相應(yīng)管理，對項目實施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險做好記錄；五，對索賠事項進行準(zhǔn)備，負(fù)責(zé)與相關(guān)人員進行談判；其六，統(tǒng)計風(fēng)險損失，對比不同措施所產(chǎn)生的費用，分析對成本產(chǎn)生的影響；其七，整理資料，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

3.建立全面成本核算管理體系

通過企業(yè)全面成本預(yù)算管理，可以掌握企業(yè)資金流狀況，預(yù)測出企業(yè)在哪個階段支出和收入資金量是多少，當(dāng)預(yù)測出企業(yè)資金鏈?zhǔn)苡绊懀梢蕴崆安扇〈胧?yīng)對。對于房建企業(yè)來說，掌握企業(yè)資金流尤為重要，避免企業(yè)資金鏈斷裂。通過公司所有機關(guān)部口的預(yù)算和公司所有項目的預(yù)算，可以方便的得出企業(yè)的總體成本預(yù)算。從預(yù)算中可以看出公司在某一個時間點或時間范圍內(nèi)的開銷資金量、公司的收入資金量、可用資金量，從而指導(dǎo)公司資金運作。

三、實施房建項目施工前期策劃

項目計劃是一種思考的過程，是一種使具體目標(biāo)和戰(zhàn)略明確的過程，是一個關(guān)于如何啟動、維持和終止項目的合理判斷，保證項目順利實施的過程。在工程項目施工么前或施工前期對其進行的總體籌劃，也就是對項目組織機構(gòu)及人員、進度、質(zhì)量、安全、過程成本核算、技術(shù)進行五位一體的策劃。并根據(jù)進度計劃，配置清單，制定收入計劃，成本支出計劃。也包含施工材料組織、機械設(shè)備配置、風(fēng)險規(guī)避方案等進行策劃。公司層面策劃內(nèi)容定大方案，定目標(biāo)，項目部再細(xì)化內(nèi)容。

四、項目內(nèi)部競爭性承包

項目成本風(fēng)險管理中存在施工組織不合理、施工工藝不合理、勞務(wù)組織不暢、團隊不穩(wěn)定等風(fēng)險導(dǎo)致項目成本増加。作為企業(yè)成本管理者，當(dāng)然是不愿意看到項目施工過程中出現(xiàn)此類問題。為了從源頭上減少類似風(fēng)險，那么組建強有力的項目團隊是一個重要手段。公司應(yīng)采取在公司內(nèi)部競標(biāo)的形式進行房建項目專業(yè)工程招標(biāo)。由評標(biāo)小組及公司領(lǐng)導(dǎo)進行評分，評標(biāo)從分包項目質(zhì)量、工期承諾、投標(biāo)報價等方面進行打分，評委根據(jù)以上內(nèi)容進行評估，最高分分包商為房建項目的專業(yè)分包商，承諾內(nèi)容納入項目部與公司簽訂的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，接受公司考核。

五、人才培養(yǎng)策劃

人才培養(yǎng)目標(biāo)即項目實施中的人才培養(yǎng)計劃和目標(biāo)。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才培養(yǎng)目標(biāo)也是項目經(jīng)營總體目標(biāo)中的必要組成部分，通過房建項目的實施必須有目的地培養(yǎng)出一支懂技術(shù)、懂施工、會經(jīng)營的骨干人才。人才培養(yǎng)主要通過師父帶徒弟，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，職稱，職業(yè)資格考試進行。徒弟的培養(yǎng)有計劃、有目標(biāo)進行，從學(xué)習(xí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)成果，過程考核等幾個方面著手。使員工熟悉公司管理制度，辦事流程，掌握專業(yè)技能

六、購買保險

對于危險物品使用不當(dāng)、高空墜落、施工用電、設(shè)備傷害、物體打擊等安全風(fēng)險采用購買保險的方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險。購買保險很有講究，必須選擇適合的險種，不然花了錢出現(xiàn)理賠事項時理賠麻煩。筆者推薦《建筑施工人員團體意外傷害保險》，采取邀請議標(biāo)的形式擇優(yōu)選擇保險公司。

購買保險是買方市場，在談判過程中盡量考慮到有利因素，避免理賠時發(fā)生爭議。理賠的額度是根據(jù)投保的費率和工程的風(fēng)險系數(shù)確定的，一般投保費率高，工程風(fēng)險系數(shù)低的，理賠額度高些。一般房建工程保費為工程合同價的0.5‰—1‰，根據(jù)項目不同而有所差異。風(fēng)險系數(shù)高的房建工程則有可能超過1‰。在實際操作過程中，保險期間結(jié)束時，工程因不可抗力因素延期，保險期間可以做相應(yīng)延長。在房建施工中，意外隨時可能發(fā)生，購買保險是有效的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)，為工地上的人員購買保險也是一種義務(wù)，在房建企業(yè)，所有項目必須強制購買保險。

七、小結(jié)

通過對房建項目成本風(fēng)險管理的研究，我們可以看出，要管理好房建項目，規(guī)避成本風(fēng)險管理，需要考到方方面面，不僅從項目模式本身考慮，也需要從整個公司角度考慮；不僅是針對某個房建風(fēng)險進行考慮應(yīng)對措施，也要從公司全局出發(fā)考慮如何規(guī)避類似問題，避免相類似問題在其它項目發(fā)生。

參考文獻：

[1]謝亞偉，主編.工程項目風(fēng)險管理與保險[M].清華大學(xué)出版社，2009.

[2]李晶.淺析如何更好地做好項目經(jīng)營整體策劃工作[J].山西建筑，2011（18）.