□文/李劍波付立然姜杰凡

（1.中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司 北京；2.承德市人力資源社會保障局 河北·承德；3.河北大學(xué)管理學(xué)院 河北·保定）

一、全面預(yù)算管理和價值管理

全面預(yù)算（Comprehensivebudget）是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以市場經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，通過對市場需求全面深入的分析，以經(jīng)營收入預(yù)算為牽引，進(jìn)而統(tǒng)籌配置投資、成本、人員等各類資源，從而實現(xiàn)對企業(yè)特定計劃期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動和可控資源的有效組織與協(xié)調(diào)，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考評等多個方面，具有全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、整合性等特征。價值管理（ValueManagement）起源于20世紀(jì)90年代，是以企業(yè)價值的持續(xù)提升為目標(biāo)，積極推動價值提升深層驅(qū)動因素的分析，通過流程優(yōu)化、制度完善以及管理技術(shù)提高，促進(jìn)關(guān)鍵運營管理控制環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造能力提升的管理框架體系。與傳統(tǒng)企業(yè)管理理念相比，具有以下幾個特征：一是以實現(xiàn)股東價值最大化為企業(yè)的核心目標(biāo)，這是價值管理最基本的特征；二是要高度關(guān)注資本成本和現(xiàn)金流，企業(yè)管理者在考慮債務(wù)融資成本的同時，還要關(guān)注股東投資的資本成本，企業(yè)運轉(zhuǎn)要能夠產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流，在滿足債權(quán)人報酬率要求后，還要能夠滿足股東的資本回報要求；三是重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，股東的價值來自于企業(yè)未來時期持續(xù)充足的現(xiàn)金流量，企業(yè)管理者合理把握戰(zhàn)略性投資決策，避免追求短期利潤最大化的短視行為。

企業(yè)管理目標(biāo)經(jīng)歷了規(guī)模最大化——利潤最大化——價值最大化的演變歷程，全面預(yù)算管理的指導(dǎo)理念也隨之發(fā)生著變化。在規(guī)模最大化階段，預(yù)算資源的配置重在加大投入，快速擴大規(guī)模、搶占市場，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢確立市場主導(dǎo)地位；在利潤最大化階段，預(yù)算資源配置開始強調(diào)資源投入產(chǎn)出的收支配比和回報水平，但并未對股東的資本成本予以考慮，在委托代理關(guān)系中，企業(yè)管理者往往為了自身利益而追求短期利潤最大化而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；在價值最大化的理念下，預(yù)算管理是著眼于企業(yè)長期價值的持續(xù)提升，通過對價值驅(qū)動因素的分析來合理配置預(yù)算資源，更加全面的兼顧了股東、客戶和企業(yè)員工的利益訴求。在資本市場日益發(fā)達(dá)的今天，價值導(dǎo)向的管理模式越來越受到青睞，對于電信運營企業(yè)來說，價值導(dǎo)向的全面預(yù)算管理有著更為重要的現(xiàn)實意義。

二、電信企業(yè)構(gòu)建價值導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的動因

（一）電信企業(yè)運營具有“初期投入規(guī)模大、成本回收期長”的特點

1、電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)具有全程全網(wǎng)、規(guī)模經(jīng)濟的特點，一次性資本投入較大，投資回收期長。為滿足每一位用戶隨時隨地的通信需求，電信網(wǎng)絡(luò)必須在用戶可到達(dá)范圍內(nèi)實現(xiàn)全方位覆蓋，否則將嚴(yán)重影響客戶感知。電信企業(yè)是典型的資本密集型企業(yè)，投資規(guī)模動輒就是幾百上千億元；同時，與大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相關(guān)的折舊攤銷、維護成本等支出也規(guī)模巨大，并且將持續(xù)影響多年。而且由于通信技術(shù)更新較快，相關(guān)資產(chǎn)更新頻率也在加快。2009年，國家發(fā)放3G網(wǎng)絡(luò)牌照并開始網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，2014年后在3G網(wǎng)絡(luò)運營的第5年，國家又發(fā)放4G牌照，中國聯(lián)通和中國電信兩大運營商大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)支出還未全部收回，就面臨由3G向4G轉(zhuǎn)型的投資壓力。

2、大規(guī)模前期投入需要相應(yīng)規(guī)模用戶發(fā)展才能較快收回投資，而且電信用戶具有轉(zhuǎn)網(wǎng)率低的特點，業(yè)務(wù)發(fā)展初期市場拓展很關(guān)鍵。目前，我國電信行業(yè)形成了競爭較為充分的市場環(huán)境，并基本形成了以終端（或話費）補貼贏得客戶的營銷模式。電信用戶一旦選擇某個運營商后，很少會選擇再次轉(zhuǎn)網(wǎng)。所以，完成網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后，各運營商在市場發(fā)展初期往往會安排大規(guī)模終端（或話費）補貼以吸引用戶，力爭奪取較大市場份額，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。三家運營商每年的終端補貼支出規(guī)模很大，與此相關(guān)的營業(yè)費用支出規(guī)模也很大，相應(yīng)收入的回收期就比較長。初期營銷政策制定是否合理，對公司的損益和持續(xù)發(fā)展能力將帶來很大的影響。

（二）滿足股東利益訴求的客觀要求。自2007年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會就開始探討對中央企業(yè)試行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，2010年將經(jīng)濟增加值正式納入了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)。2014年國資委印發(fā)了《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)綜合〔2014〕8號），進(jìn)一步強化了經(jīng)濟增加值管理在中央企業(yè)價值管理中的核心地位。經(jīng)濟增加值更加重視股東回報，考慮了資本成本，其較為綜合的內(nèi)涵比利潤、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)能更加真實、全面的反映企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。對資本成本的關(guān)注，使企業(yè)認(rèn)識到各項開支必須謹(jǐn)慎，避免盲目支出帶來的運營風(fēng)險。在EVA管理的過程中，還可以將EVA改善與公司管理者的中長期激勵掛鉤，鼓勵其著眼于長期價值創(chuàng)造，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。與此同時，三家電信運營商都是上市公司，眾多社會小股東對各運營企業(yè)的發(fā)展都充滿了希望，各運營企業(yè)也必須對每一位股東的投資負(fù)責(zé)。各運營商必須強化價值管理理念，關(guān)注股東價值和資本成本，促進(jìn)股東價值、客戶價值、企業(yè)價值的共同提升。

（三）電信企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算銜接不夠，存在較大差距。在年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程中，往往忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求，或者對公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略制定不夠重視，發(fā)展戰(zhàn)略難以指導(dǎo)年度預(yù)算，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2、預(yù)算目標(biāo)的價值驅(qū)動因素分析不足，預(yù)算目標(biāo)的制定成為上下級公司的簡單博弈。各級公司由于數(shù)據(jù)和分析能力的不足，無法對企業(yè)價值創(chuàng)造的歷史水平和驅(qū)動因素做出全面準(zhǔn)確的評價，難以對下級公司提供有建設(shè)性的改進(jìn)目標(biāo)，也造成預(yù)算資源管理責(zé)任難以真正落實。

3、全面預(yù)算管理的動態(tài)分析和調(diào)配機制不健全。對資源投入的后評價跟蹤分析不足，無法依據(jù)價值回報水平不同對預(yù)算安排進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，形成較多低效益的“沉沒成本”。

4、缺乏完善的價值考核指標(biāo)體系，經(jīng)營成果責(zé)任追究機制不健全。各運營商目前僅對下級單位進(jìn)行EVA或EVA變動值進(jìn)行考核，細(xì)化的考核指標(biāo)體系遠(yuǎn)未建立。

三、構(gòu)建和完善價值導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的建議

（一）在全面預(yù)算管理中強化價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略引領(lǐng)。價值管理的重要特征就是關(guān)注價值的持續(xù)提升和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在全面預(yù)算管理中落實價值管理首先必須將其體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中。以價值導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略為指引，全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等全過程的決策和實施都要充分體現(xiàn)戰(zhàn)略層面價值提升的關(guān)鍵要點。在全面、完整的全面預(yù)算目標(biāo)確定后，企業(yè)整體價值目標(biāo)還必須有效分解為每一個基層預(yù)算單位的子目標(biāo)，落實到生產(chǎn)經(jīng)營中每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價值提升點，形成每一個員工的“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一的價值管理點，這些價值點將形成縱橫交錯、高效運轉(zhuǎn)的價值生產(chǎn)線，并進(jìn)一步演化為戰(zhàn)略指導(dǎo)全面預(yù)算、全面預(yù)算支持戰(zhàn)略落實的價值導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系。

（二）加快全面預(yù)算管理平臺的建設(shè)和完善，充分調(diào)動各方積極參與價值管理。全面預(yù)算管理體系是統(tǒng)籌科學(xué)配置企業(yè)所有資源的統(tǒng)一平臺，首先要做好市場經(jīng)營前臺和管理支撐后臺的協(xié)同聯(lián)動，一切經(jīng)營行為的發(fā)生和資源的調(diào)動都要發(fā)端于市場需求，市場目標(biāo)的確定要統(tǒng)籌考慮企業(yè)生產(chǎn)能力、后臺支撐能力和水平，促進(jìn)發(fā)展目標(biāo)——資源水平——支撐能力的有效協(xié)同；其次在資源分配上，要做到收入——投資——成本費用——效益——激勵的聯(lián)動配置，促進(jìn)“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，避免單邊配置資源造成的效率低下和資源浪費。同時，全面預(yù)算管理價值管理的落實不是單純的“從上到下”和“從下到上”，而是集團總部與各層級基層預(yù)算單位的協(xié)同互動，各管理層級都要建立完善的預(yù)算溝通平臺，使每一個預(yù)算單位、每一名員工都要積極參與到預(yù)算資源的價值管理中來，是價值管理真正落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各層級和各環(huán)節(jié)。

（三）加強生產(chǎn)經(jīng)營驅(qū)動因素的細(xì)化分解和深入分析，提升全面預(yù)算價值管理準(zhǔn)確性。生產(chǎn)經(jīng)營驅(qū)動因素的精細(xì)化分析和管理是提升企業(yè)價值管理的重要依托。以經(jīng)濟增加值（EVA）管理為例（EVA=（凈利潤－資本陳本）×加權(quán)資本成本），要實現(xiàn)EVA提升，就要提高企業(yè)凈利潤，降低資本占用，降低加權(quán)資本成本。電信企業(yè)提高凈利潤就必須提高收入，降低成本支出，即提質(zhì)增效；要壓低資本占用，就要科學(xué)合理的安排資本性開支，加強源頭控制，同時加大存量資源的整合、再利用；加大應(yīng)收賬款和存貨管理，減少低效資本占用，提升資本回報，就要充分利用各種市場融資渠道、融資工具，以較低的加權(quán)資本成本有效保障企業(yè)的順暢運行。每一個預(yù)算主體只要加強驅(qū)動因素的層層深入分解，就能找到企業(yè)的失血點，找到新的價值提升點，在精細(xì)化管理中實現(xiàn)企業(yè)價值提升。

（四）堅持價值導(dǎo)向，完善全面預(yù)算資源動態(tài)調(diào)配機制，提升資源使用效益。預(yù)算一經(jīng)確定，雖有其剛性的特征，但絕不是僵化的，預(yù)算需要一定的彈性，但絕不是隨意的，能否實現(xiàn)價值提升是做好預(yù)算剛性與彈性控制的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對于電信企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的水電動力等能耗費用、維護費用等經(jīng)過多年的積累會形成一定的定額標(biāo)準(zhǔn)，且年度間不會有太大波動，必須進(jìn)行嚴(yán)格的定額剛性管理。對于與市場發(fā)展相關(guān)的營銷成本，資源的分配必須與發(fā)展目標(biāo)、利潤目標(biāo)、激勵考核動態(tài)銜接匹配，進(jìn)行彈性管理，確保有限的資源能夠向高效益、高價值領(lǐng)域流動，對管理水平低、效益差的預(yù)算主體形成約束，對有動力、有潛力、有能力的預(yù)算主體形成激勵，鼓勵其多發(fā)展、快發(fā)展，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。

（五）堅持價值導(dǎo)向優(yōu)化績效考核，強化全面預(yù)算管理責(zé)任意識?？冃Э己耸莾r值導(dǎo)向全面預(yù)算管理的點睛之筆，沒有有效的激勵考核這個“杠桿”，就沒辦法撬動龐大全面預(yù)算管理體系的高效運轉(zhuǎn)。首先，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價值導(dǎo)向，當(dāng)前的考核指標(biāo)要有效引導(dǎo)、銜接公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，考核指標(biāo)要重點選取經(jīng)濟增加值、市場占有率、資產(chǎn)回報率等長期性、綜合性指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)放眼長遠(yuǎn)、關(guān)注未來；其次，考核指標(biāo)的選擇要可操作、可量化，即預(yù)算主體較容易把握落實考核指標(biāo)的經(jīng)營工具，或易于將指標(biāo)分解到具體的經(jīng)營行為中，完成后能夠反映為明確的量化結(jié)果，且不同預(yù)算主體間可對標(biāo)、可評價；再次，考核周期的設(shè)定要與生產(chǎn)經(jīng)營周期相匹配，考核過程必須公開透明，考核結(jié)果的應(yīng)用必須及時，充分激發(fā)每一個員工的發(fā)展動力，團隊考核要與個人考核相結(jié)合，充分激發(fā)每一個預(yù)算主體的發(fā)展活力，促進(jìn)大家共同努力促進(jìn)企業(yè)價值提升。

（六）依托信息支撐系統(tǒng)，搭建預(yù)算資源全流程、全方位的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化評價管控體系。加強企業(yè)財務(wù)、市場、建設(shè)、運維等管理系統(tǒng)的協(xié)同整合，建立責(zé)任明確、流程清晰、覆蓋所有成本支出項目的、全部實現(xiàn)系統(tǒng)支撐的、可追溯可評價的、統(tǒng)一集成可持續(xù)發(fā)展的價值信息管理系統(tǒng)體系。借助大數(shù)據(jù)分析手段，聚焦預(yù)算全資源、全流程、全評價，建立成本與驅(qū)動因素的因果關(guān)系，業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同對預(yù)算資源使用效益情況進(jìn)行實時監(jiān)控分析，實現(xiàn)資源的全視圖管理和價值流的精確化管理。將標(biāo)準(zhǔn)控制流程嵌入系統(tǒng)，以價值信息為主線，建立貫穿經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程的立體的資源管控體系，實現(xiàn)由單一指標(biāo)到全資源的管理，由單一評價到緊密結(jié)合業(yè)務(wù)的多維度延伸，由事后的追溯到實時監(jiān)控，有效解決資源如何配置、如何使用、使用是否有效等問題，切實提升預(yù)算資源使用效益。