摘 要：本文主要是通過國企后勤社會化改革歷程、國內(nèi)國企后勤社會化的幾種模式的分析，以深化對企業(yè)后勤管理體制改革的理解。結(jié)合湘電集團生活后勤管理現(xiàn)狀、目前湘電集團生活后勤社會化改革的困局，提出“走小機關(guān)，服務型大實體聯(lián)合經(jīng)營型大實體”的湘電后勤社會化模式，為湘電集團的后勤管理社會化改革提出一個具有指導意義的思路或?qū)Σ呓ㄗh。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；后勤；后勤社會化；改革

一、國企后勤社會化改革歷程

（一）國企后勤的范疇

1、后勤管理內(nèi)涵

“國企后勤”從廣義上講是指企業(yè)為保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和全面發(fā)展對企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)正常的保障系統(tǒng)和生活服務系統(tǒng)。狹義上講主要是總務管理，它為企業(yè)正常生產(chǎn)提供保障。常規(guī)的后勤服務管理主要包括四部分的內(nèi)容：環(huán)境管理、安全管理、客戶服務、工程管理。但是我們國家，曾經(jīng)因為所處在建國初期的這種特殊的歷史條件及國家經(jīng)濟基礎(chǔ)正處于萌芽期這種特殊的國情，我國的國企后勤部門不僅機構(gòu)龐大擔負了一定量的社會職能，而且直接是企業(yè)中的一個行政機構(gòu)，隸屬于企業(yè)。這就意味著企業(yè)后勤的工作內(nèi)容涵蓋的范圍廣泛，不僅僅包括保證生產(chǎn)的后勤，還包括職工的生活后勤；在建國初期企業(yè)后勤甚至擔負辦學校，辦醫(yī)院等社會職能。

2、國企后勤管理的特點

服務性：后勤的工作大部分都是服務類工作。就其管理對象來看后勤不單單是一個職能部門，更是一個種服務性的工作。服務是后勤管理的全部意義。

復雜性：后勤服務種類很多，比較復雜。大到人事、物資的儲備，小到職工的衣食住行，在生活中無處不體現(xiàn)后勤服務的復雜性。因為后勤服務本身這個特點，也就導致了后勤管理的復雜性，不僅要與社會有關(guān)部門有著縱向聯(lián)系，還要顧及人與人本身的橫向聯(lián)系。

社會性：后勤管理的范圍很廣泛，后勤供給包括：設(shè)備、物資和人等等，這些跟社會有著緊密的聯(lián)系。后勤管理發(fā)展受社會大環(huán)境的制約。改變封閉式的管理，使后勤管理更好的融入到社會，更好的為本單位服務。

時間性：任何一種活動都要在一定條件下進行，而后勤工作就是要保證達到一定的條件，這有時就需要，“兵馬未動，糧草先行”。這就要求后勤的保障具有時間性。而后勤管理也具有了強化時間的屬性。同時也要求后勤管理者根據(jù)需要來合理配置資源。

專業(yè)技術(shù)性強：后勤管理的復雜性決定了后勤管理有很多種類，種類越多，要求的專業(yè)人員也越多。后勤管理涉及多個領(lǐng)域，這也決定了后勤管理要多運用現(xiàn)代化手段，統(tǒng)籌管理專業(yè)性人員，各項規(guī)章制度完善，運用科學的管理。

（二）國企后勤社會化的改革歷程

1、國企后勤管理社會化初見成效階段（1999一2006）

自中國共產(chǎn)黨第十五次全國代表大會以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革，醫(yī)療保險制度、住房制度、社會保障逐步完成，深化改革的環(huán)境在全社會形成?！皸l塊分割”格局的打破，企業(yè)進行了新一輪管理體制改革。一方面，后勤服務分離后，提高后勤管理質(zhì)量，全面推行后勤體制改革。根據(jù)市場的需要，增加后勤服務的業(yè)務范圍，使其從一個后勤保障公司，變成一個可以順應市場變化的公司，減輕企業(yè)的負擔。另一方面，分離服務功能的后勤，進行深化體制改革，強化后勤人員的專業(yè)化，建設(shè)后勤信息系統(tǒng)，專業(yè)物流部門等等。分散后勤的大結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)化的小機構(gòu)，利用信息系統(tǒng)，規(guī)劃和統(tǒng)一物資和人員的調(diào)配。發(fā)展成為專業(yè)化的后勤管理，提高后勤的工作效率，進而提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)的核心競爭力。

2、國企后勤管理體制改革攻堅階段（2007一至今）

2007年以來，世界金融危機：社會物價的飛漲、用工成本的大幅度增加，而為職工服務的價格不能漲、質(zhì)量不能降，使國企后勤保穩(wěn)定、保安全的政治性更加凸顯，后勤實體的經(jīng)營出現(xiàn)了困難重重的局面。此時國企后勤發(fā)展的長效機制尚未建立，抵抗風險的能力比較弱，而企業(yè)也沒有相應的補貼政策出臺，很多國企不僅后勤服務保障能力大大下降，甚至已經(jīng)負債累累，每年都需要企業(yè)加大撥款才能運行。很多企業(yè)為了加強監(jiān)管和把握，確保后勤保障能力，由企業(yè)每年劃撥一定的運行經(jīng)費，大大弱化了企業(yè)化經(jīng)營管理，導致社會化改革停滯不前。國企后勤改革經(jīng)過了幾年的大力推進后，面臨著越來越多的困難，改革的長效機制尚未建立，國企后勤改革進入了攻堅期。

二、國內(nèi)國企后勤管理社會化改革的幾種模式

隨著1992年鄧小平南巡講話后，國企在后勤社會化改革過程中根據(jù)企業(yè)實情，取得了喜人的成績，總結(jié)出了不少改革模式，歸納起來，筆者認為這兩種劃分方式較為合理：

（一）按照管理體制可分為：“小機關(guān)、大實體”模式和“小機關(guān)、多實體”模式。

（二）按照運作方式可分為：甲乙方模式、集團化服務模式和社會化服務模式。

多年來，實施“小機關(guān)、大實體”、“小機關(guān)、多實體”等模式，為推動國企后勤社會化改革做出了重要貢獻，提供了許多寶貴經(jīng)驗。但是選擇哪種模式，在不同地域、不同企業(yè)、不同的經(jīng)濟環(huán)境是一個“仁者見仁，智者見智”的問題。關(guān)鍵是要看改革是否符合企業(yè)的實際情況，要看改革的方向和改革的效果是否達到預期的目標。因此，必須堅持解放思想、實事求是，因地制宜、因企制宜，不搞一刀切、積極探索符合市場規(guī)律、經(jīng)濟規(guī)律的新的后勤管理模式和運行機制。

國企后勤社會化改革模式的發(fā)展趨勢將是由當前絕大多數(shù)企業(yè)推行的甲乙方模式或者“小機關(guān)、大實體”、“小機關(guān)、多實體”模式與集團化服務模式或社會化服務模式相結(jié)合。這樣，國企的后勤便實現(xiàn)由傳統(tǒng)的供給型、福利型或經(jīng)費包干制向現(xiàn)代的經(jīng)營型、企業(yè)型、產(chǎn)業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，使“大而雜”的自我服務的舊格局向綜合型的集約型、集團化、社會化辦后勤的新格局轉(zhuǎn)變，使國企后勤與企業(yè)規(guī)范分離，進入市場，逐步實現(xiàn)后勤服務社會化、市場化、專業(yè)化。

三、湘電集團生活后勤管理現(xiàn)狀

（一）湘電集團生活后勤管理概況

1、湘電集團生活后勤社會化歷程

結(jié)合湘電實際，筆者認為湘電集團后勤社會化經(jīng)歷四個階段：一是后勤興建階段（1992年前）。湘電后勤管理從興建集體福利設(shè)施和商業(yè)網(wǎng)點開始，先后成立總務科、房產(chǎn)科、職工醫(yī)院、幼兒園、液化氣站、綜合商場、招待所、生活服務公司等。二是后勤社會化萌芽階段（1992-1997）。1992年湘電集團將大部分后勤組建為九州實業(yè)開發(fā)總公司，實行單獨核算、自主經(jīng)營，自負盈虧，具有獨立法人資格，使職工生活后勤服務單位由生活福利型轉(zhuǎn)變?yōu)榉战?jīng)營性。并根據(jù)國家后勤社會化的要求，逐步推行改革。1997年為了適應現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)要求，將九州實業(yè)開發(fā)總公司更名為湘潭九州實業(yè)有限公司，成立董事會，將職工醫(yī)院改制為“湘潭力源醫(yī)院”，將生活服務分公司、愛衛(wèi)辦、一食堂鍋爐房劃歸至集團事務管理辦公室，剩余的直屬單位歸類成立四個分公司：建設(shè)分公司、物業(yè)分公司、生活分公司、餐飲分公司。三是后勤社會化的深化階段（1998-2004）。1999年集團進行職能的調(diào)整，將集團事務管理辦公室的愛衛(wèi)辦和總務科劃歸九州公司管轄。2001年車輛管理辦公室從力源包裝儲運有限公司、園林科從勞動人事部成建制劃歸九州公司。2002年九州公司深化內(nèi)部體制改革，將幼兒園、燃氣公司作為試點進行股份合作制的改革，并將二招待所改制為法人單位湘潭市湘電大酒店有限公司。2004年將物業(yè)分公司改制為法人單位湘潭九州物業(yè)管理有限公司。四是后勤社會化的攻堅階段（2005-至今）。2005至2014年集團進行新一輪的改革，根據(jù)主輔分離、輔業(yè)改制的要求，對湘潭九州實業(yè)有限公司逐步分塊改制，2006年車管辦成建制劃歸至湘電儲運公司，液化氣站撤銷，2007年3月九州房地產(chǎn)開發(fā)有限公司剝離成立湘潭電機置業(yè)有限公司專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)，2009湘潭九州園林工程有限公司成建制化至湘潭電機置業(yè)有限公司，2014年2月湘機幼兒園停辦改為民辦幼兒園，至此湘潭九州實業(yè)有限公司管理范圍為湘電大酒店、湘潭九州物業(yè)管理有限公司、職工食堂、市場管理辦、房改辦、宿管科、愛衛(wèi)辦。2015年5月為順應集團調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的發(fā)展，湘電集團置業(yè)投資有限公司吸收合并湘潭九州實業(yè)公司，不再進行新的房地產(chǎn)項目開發(fā)，并逐步剝離辦社會職能，向主業(yè)配套服務商轉(zhuǎn)型發(fā)展。目前下屬15個部門和單位。

2、湘電集團置業(yè)投資有限公司組織結(jié)構(gòu)和職能

目前置業(yè)公司下屬部門12個，控股公司3個。

（1）公司綜合管理部：負責公司董事會、行政事務、文秘、黨務、計劃生育、工會工作、女工、計生、信訪等工作。

（2）財務管理部：公司財務管理的歸口部門，相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)。

（3）公司運營及安全管理部：負責公司運營管理、制度流程的建立和完善、資產(chǎn)管理、綜治維穩(wěn)、消防、治安防范、安全培訓等工作。

（4）合約造價部：公司合同、法務、造價管理的歸口部門。

（5）工程建設(shè)管理部：負責集團所有基建項目從招投標到驗收（工程量確認）等一系列工作。

（6）工程建設(shè)技術(shù)部：負責公司所有工程項目開工前所有技術(shù)資料的提供、與公司項目相關(guān)單位的溝通及協(xié)調(diào)、小型項目設(shè)計圖的提供、參與部分工程項目的驗收等工作。

（7）工程代建管理部：負責統(tǒng)一管理公司和集團范圍內(nèi)重大代建項目的實施，對代建項目實施單位及項目經(jīng)理的管理和考核等工作。

（8）房地產(chǎn)業(yè)務管理部 ：負責公司房地產(chǎn)項目的營銷策劃、業(yè)主權(quán)證的辦理與發(fā)放、與參股子公司的業(yè)務對接、存量資產(chǎn)處置等工作。

（9）房管部：負責集團青年宿舍的日常管理、住房貨幣補貼的審核和發(fā)放、經(jīng)適房和廉租房資格審核、公房的入住安排及維修等工作。

（10）食堂管理部：負責集團范圍內(nèi)的職工食堂進行管理。

（11）公共事務部：負責集團愛衛(wèi)、殯葬、廠區(qū)外國土的管理。

（12）集貿(mào)市場部：負責農(nóng)貿(mào)市場及出租門店的管理。

（13）湘潭市湘電大酒店有限公司：法人單位，集團對口接待單位。

（14）湘潭九州園林綠化工程有限公司：法人單位，負責公司對外園林綠化業(yè)務承接、集團范圍內(nèi)園林綠化責任區(qū)的劃分、公共區(qū)園林綠化維護。

（15）湘潭九州物業(yè)管理有限公司：法人單位，負責集團家屬區(qū)物業(yè)的管理。

（二）目前湘電集團生活后勤管理社會化改革的困局

1、對改革的認識不到位

首先，后勤管理觀念陳舊。很長一段時間以來，湘電集團的后勤管理是由計劃經(jīng)濟控制的，通過企業(yè)統(tǒng)一部署和經(jīng)營管理，管理依靠行政手段來進行，忽略了社會主義市場經(jīng)濟的操作規(guī)則和規(guī)律，導致后勤部門無法實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自我約束、自負盈虧、自我發(fā)展”的要求。其次，湘電集團的后勤管理部門及職工還存在一定的“等、靠、要”思想?！按箦侊垺保拌F飯碗”的觀念，使后勤職工工作沒有積極性，對后勤改革政策抵觸。湘電集團后勤社會化改革以來，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷劃分翻新職能，但管理體制陳舊沒有變化。后勤管理部門機構(gòu)重合、內(nèi)部條塊分割、建設(shè)重復，由此造成資金不到位、人員臃腫、物資分散等種種浪費現(xiàn)象沒有發(fā)生根本的改變。

2、改革過程中兩權(quán)分離不清晰

經(jīng)過多年湘電集團后勤改革的發(fā)展，湘電集團后勤社會化改革已經(jīng)取得了一些突破，但在產(chǎn)權(quán)體制方面，湘電集團后勤的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)仍然沒有突破原有的體制框架，從根本上講主要是模擬市場運作。雖然湘電集團將后勤管理形成湘電集團置業(yè)投資有限公司，獨立核算、法人實體，但這個經(jīng)營實體為企業(yè)直接出資設(shè)立，且下屬湘電大酒店、湘潭九州物業(yè)管理有限公司、湘潭九州園林綠化工程有限公司全為湘電置業(yè)控股子公司，房管部、集貿(mào)市場部、食堂管理部、公共事務部、房地產(chǎn)業(yè)務部、工程代建管理部、工程建設(shè)管理部等為非實體，造成國有資產(chǎn)所有者非人格化的特點。產(chǎn)權(quán)不清晰、兩權(quán)不分離無法進行后勤社會化最終的實質(zhì)變革。且在現(xiàn)有體制下，湘電集團后勤建設(shè)仍然大部分都是由湘電集團投資。

3、“保障性”和“經(jīng)營性”的博弈

湘電集團后勤形成湘電置業(yè)并未從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)的是否有經(jīng)營性作分類處理，只從法律上建立一個大實體。這就可以讓其利用“保障性”和“經(jīng)營性”雙重性的特點，通過各種方式和渠道，刻意對外在經(jīng)營上突出自身的“保障性”特點，模糊淡化“經(jīng)營性”特點。集團作為甲方希望能夠做到“物美價廉”，置業(yè)應該將盈利項目的收益補充保障性項目的虧損，達到整體平衡。但是置業(yè)并不一定熱心于以盈補虧，而更希望集團多提供經(jīng)費支持和政策扶植。由此兩個方面心態(tài)的不同，造成了兩者之間的經(jīng)常博弈。

4、未形成實質(zhì)的甲乙方關(guān)系

雖然每年湘電集團與湘電集團置業(yè)投資有限公司名義上簽訂了甲乙方契約式管理的綜合服務協(xié)議，并支付服務費用，但是湘電集團基本上以行政管理的模式對湘電置業(yè)進行管理，既無具體的服務內(nèi)容標準，也沒有對服務進行市場化的定價，仍擺脫不了“辦后勤”的模式，既分散了湘電集團總體工作精力，又降低了置業(yè)的服務積極性，也在某程度上影響了后勤社會化程度。

三、湘電集團生活后勤社會化改革模式的對策思考

（一）走“小機關(guān)，服務型大實體聯(lián)合經(jīng)營型大實體”的湘電后勤社會化模式

1、爭取政府支持

根據(jù)《湖南省人民政府辦公廳關(guān)于推進省屬國有企業(yè)辦社會職能分離工作的實施意見》，加強與湘潭市政府和國資委的溝通，提出湘電后勤社會化改革的方案和建議，爭取在費用、稅收等政策上對湘電后勤改革的支持。

2、成立“小機關(guān)”與集團形成甲乙模式的監(jiān)督機制

當前后勤中的“小機關(guān)”普遍是指代表企業(yè)行使資產(chǎn)管理職能的行政機關(guān)，也稱后勤社會化中的甲方。但目前湘電集團后勤管理并未形成一個“小機關(guān)”，對后勤服務未形成一個監(jiān)督機制。對實行委托管理的服務型實體，后勤處的甲方職能表現(xiàn)為服務型資產(chǎn)的所有方和委托方。后勤處雖不干涉實體的具體管理，但通過和實體簽訂相關(guān)協(xié)議代表集團行使服務質(zhì)量、價格、工程分包等項目的監(jiān)督、檢查和考核權(quán)，確保集團資產(chǎn)在服務過程中發(fā)出揮最大的效益。

3、組建“服務型大實體”發(fā)揮后勤的社會效益

“服務型大實體”符合后勤社會化改革中公益福利性的原則。目前湘電集團正進行企業(yè)辦社會職能的剝離，2018年要完成物業(yè)公司的社會化。因此湘電集團可以利用湘潭九州物業(yè)管理有限公司這個法人實體和服務專業(yè)性組建一個服務型大實體?？蓪F(xiàn)在具有房屋租管、衛(wèi)生、綠化等服務內(nèi)容的房管部、集貿(mào)市場部、公共事務部、湘潭九州園林綠化工程有限公司進行歸集。這種歸集化解了三個問題：一是利用了物業(yè)管理的專業(yè)化，有利于提高后勤的服務水平；二是盤活人力資源，可將房管部、公共事務部富余人員替代物業(yè)公司的臨時性用工崗位，盤活了人力資源；三是集貿(mào)市場部和園林公司的歸集，可利用門面的租金和園林綠化工程彌補物業(yè)公司的虧損，這樣也有利于股權(quán)的多元化，實現(xiàn)社會化的平穩(wěn)過渡。因“服務型大實體”具有社會效益，在具體經(jīng)營，甲方后勤處可采取委托管理的方式，將后勤服務交予物業(yè)公司，在具體服務中可采取減免水電氣、稅收、資產(chǎn)折舊等方式，這樣實體既消除了資金上的后顧之憂，又使集團和職工享受到優(yōu)質(zhì)低價的服務，確保服務型產(chǎn)業(yè)社會化的平穩(wěn)推進。

4、成立“經(jīng)營型大實體”發(fā)揮后勤的經(jīng)濟效益

對于剩余的經(jīng)營型資產(chǎn)：房地產(chǎn)業(yè)務部、工程代建管理部、工程建設(shè)管理部、湘電大酒店、職工食堂集中起來，形成規(guī)模，構(gòu)成合力，以現(xiàn)代企業(yè)制度納入法人大實體一一湘電集團置業(yè)投資有限公司，其余職能部門重新整合。由于置業(yè)公司是按《公司法》注冊登記的法人實體，因此對所擁有的經(jīng)營型資產(chǎn)具有法人財產(chǎn)權(quán)，可以自由支配和使用。后勤管理處行使出資人的角色，后勤管理處只能通過委派股東進入董事會參與決策和管理，確保股東收益（即資產(chǎn)收益）最大化。

5、實行多元化股份制

要真正實現(xiàn)湘電集團后勤的社會化，激發(fā)后勤自身的活力，就必須對“小機關(guān)，服務型大實體聯(lián)合經(jīng)營型大實體”模式改革后的物業(yè)公司、置業(yè)公司和下屬法人實體，進行多元化股權(quán)改革。目前湘電集團生活后勤4個法人實體的股權(quán)比例基本為湘電集團絕對控股，

根據(jù)湘電后勤的發(fā)展環(huán)境，可將股權(quán)設(shè)置企業(yè)集體股、職工投資股和社會法人股。企業(yè)集體股可由集團或股份集體持有，經(jīng)過評估的資產(chǎn)折算為資金加上集團或股份投入部分資金作為股份，確保所持股份應占全部企業(yè)股份的51%左右，使湘電集團仍是股份合作制企業(yè)的最大股東，擁有后勤企業(yè)的控股權(quán)。市場化平穩(wěn)過渡后再逐年遞減。職工投資股一般占全部企業(yè)股份的39%以上較好，鼓勵各級管理人員和普通員工，酌情投資入股，還可以根據(jù)他們的崗位和技術(shù)水平的不同，贈以一定的不同比例的股份，把這些人與企業(yè)的發(fā)展和命運緊緊聯(lián)系在一起。正常情況下，社會法人股10%左右較合適，適當?shù)囊M社會力量，為后勤的市場化發(fā)展做好鋪墊

（二）正確處理好幾個關(guān)系

后勤社會化改革，是湘電集團主輔分離改革的一項十分重要的內(nèi)容。為了保證湘電后勤社會化改革的順利進行，需要處理好以下三個方面的關(guān)系。

1、穩(wěn)定與發(fā)展的關(guān)系

與國企的改革一樣，穩(wěn)定是大前提，發(fā)展是硬道理。尤其是在整個湘電“調(diào)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)方式”的發(fā)展中，要特別注意處理好穩(wěn)定與發(fā)展的關(guān)系。穩(wěn)定是大前提。穩(wěn)定最主要的是人的穩(wěn)定，尤其是人心穩(wěn)定，后勤社會化改革，不可避免地會觸動部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一個相對穩(wěn)定的局面，則要通過一定的政策手段，保證大多數(shù)人的既得利益不受傷害，這也就是所謂的“花錢買機制”，有了相對平安的環(huán)境才能談到改革和發(fā)展。后勤集團（公司）的經(jīng)濟發(fā)展，一靠充分挖掘湘電內(nèi)市場，擴大服務范圍，增加服務內(nèi)容；二靠積極向外拓展，尋求新的經(jīng)濟增長點，等、靠、要是計劃經(jīng)濟的標本，開拓、創(chuàng)新、進取是市場經(jīng)濟的要求。

2、社會效益和經(jīng)濟效益的關(guān)系

堅持社會效益第一，兩個效益統(tǒng)一的原則。在市場經(jīng)濟社會中，只有堅持“兩個第一”的宗旨，提高管理水平和服務質(zhì)量，在湘電這個市場站住腳，獲得集團和職工的信任，從而獲得更佳的經(jīng)濟效益。

3、正式工與外聘工關(guān)系

正式工是指湘電編制的員工，是由湘電集團統(tǒng)一進行的招聘；外聘工是指非湘電正式編制的職工，后勤承擔其工資福利待遇的員工。正確處理正式員工和外聘員工之間的關(guān)系，一是要從體制上解決員工的身份一致問題，定位為后勤員工全部實行招聘制，打碎正式員工的“鐵飯碗”。二是同工同酬的問題，身份問題在經(jīng)濟地位上的反映為不能按勞分配，從事和完成同樣的工作，獲得同樣的勞動報酬，這才是真正的平等；三是加強人才資源的培訓、管理和儲備。通過培訓提高員工綜合素質(zhì)，通過管理，充分發(fā)揮員工的能量。

四、結(jié)束語

筆者提出的湘電這種創(chuàng)新后勤服務模式，是在研究國家的國企后勤服務經(jīng)驗和作法，深入分析我國第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合湘電的實際運行情況和湘電后勤的改革歷程而提出的。不管是何種模式，不可能適應任何企業(yè)，只能作為一種參考，只有結(jié)合公司實際，真正能確保后勤保障需要，為職工提供滿意后勤服務的后勤服務模式才是最好的模式。