齊齊哈爾軌道交通裝備有限責(zé)任公司 黑龍江 161002

摘要：本文針對鐵路裝備制造企業(yè)固定資產(chǎn)投資特點，借鑒國外投資管理組織模式，探討建立適合鐵路裝備企業(yè)固定資產(chǎn)投資的個性化組織管理架構(gòu)，滿足企業(yè)投資項目管理需要。

關(guān)鍵詞：技術(shù)改造；項目管理；組織模式

我國鐵路裝備制造企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展新階段，企業(yè)投資項目呈現(xiàn)資金來源多元化、種類多樣化、內(nèi)容復(fù)雜化特點。同時項目利益主體增多，項目目標(biāo)范圍擴大，導(dǎo)致項目管理難度加大。受傳統(tǒng)投資管理體制和經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展水平及管理水平等因素制約，一些企業(yè)的投資項目管理能力不高，組織管理方式陳舊，資源利用和配置率不高，在項目實施中存在一些亟需改進(jìn)的空間。

一、企業(yè)固定資產(chǎn)投資的特點

企業(yè)固定資產(chǎn)投資作為提升企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)市場競爭力的主要途徑，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要載體，具有以下特點：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略依托。固定資產(chǎn)投資項目具有周期長、投資額度大、涉及范圍廣、內(nèi)容復(fù)雜等特點，對企業(yè)經(jīng)營行為的影響往往跨越幾年、十幾年甚至幾十年，影響范圍廣泛、程度深遠(yuǎn)，是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要載體和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的主要途徑。

（二）企業(yè)經(jīng)營行為。企業(yè)技術(shù)改造是對企業(yè)未來經(jīng)營的戰(zhàn)略性投資，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展影響巨大，同時，其效果往往不能立刻顯現(xiàn)，有的項目需要幾年的時間方可實現(xiàn)效益。因此，企業(yè)技術(shù)改造必須做好需求分析。

（三）企業(yè)當(dāng)期財務(wù)可承受。企業(yè)技術(shù)改造往往與生產(chǎn)交叉，受生產(chǎn)影響大，在實踐中一般并不存在單純的技術(shù)改造。因此，企業(yè)技術(shù)改造要充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金財務(wù)狀況，避免技術(shù)改造給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成超額負(fù)擔(dān)。

二、企業(yè)固定資產(chǎn)投資管理現(xiàn)狀

我國工業(yè)起步較晚，企業(yè)技術(shù)改造長期以來得不到應(yīng)有的重視，以往由于企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目規(guī)模不大，企業(yè)一般采取自營性項目負(fù)責(zé)制，隨著技術(shù)改造投資規(guī)模增大，項目增多，工程技術(shù)條件日益復(fù)雜，企業(yè)開始組織專業(yè)管理項目的部門，逐步實現(xiàn)了管理人員專業(yè)化。但是這種機構(gòu)和人員是伴隨項目建立起來的，也會隨著項目的建成而撒消或減員，不利于培養(yǎng)專業(yè)項目管理人才，整個管理機構(gòu)的工作效率不高，往往使項目建設(shè)蒙受不應(yīng)發(fā)生的損失和浪費。

項目管理已經(jīng)在企業(yè)管理和工程項目管理領(lǐng)域得到了普遍應(yīng)用，但各個領(lǐng)域存在應(yīng)用結(jié)構(gòu)不均衡性。工程建設(shè)作為最早引入項目管理理念的領(lǐng)域，項目管理理念比較成熟，項目管理工具比較完善，項目管理人才比較豐富，但是企業(yè)技術(shù)改造管理作為工程建設(shè)領(lǐng)域和企業(yè)管理領(lǐng)域的復(fù)合，目前仍然處于探索和研究階段，還沒有成熟的管理范式。相應(yīng)的，企業(yè)技術(shù)改造組織管理一般地沿用企業(yè)管理的辦法，針對性和適宜性不強，不能充分發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢。

三、國外常用的固定資產(chǎn)投資項目組織模式

目前，國內(nèi)外已形成多種工程項目管理模式，這些管理模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。下面是幾種國外常用的工程項目管理模式。

（一）施工總承包

施工總包是是目前廣泛采用的建設(shè)項目承包方式。在這種模式下，業(yè)主首先委托或用招標(biāo)的方式選擇一個監(jiān)理單位，監(jiān)理工程師協(xié)助業(yè)主，編制招標(biāo)文件，確定施工承包人，簽訂施工總包合同，并在合同執(zhí)行過程中對合同進(jìn)行管理。總承包商向業(yè)主承擔(dān)整個工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理，而分包商和總承包商簽訂分包合同，與業(yè)主沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系?？偝邪坛M織好自身承擔(dān)的施工任務(wù)外，還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的施工活動，起總協(xié)調(diào)和總監(jiān)督的作用。

（二）分項直接承包

分項直接承包是指業(yè)主將整個工程項目按子項工程或?qū)I(yè)工程分期分批，以公開或邀請招標(biāo)的方式，分別直接發(fā)包給承包商，每一子項工程或?qū)I(yè)工程的發(fā)包均有發(fā)包合同。采用這種承包方式，每個直接承包的承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督。在這種模式下，業(yè)主根據(jù)工程規(guī)模的大小和專業(yè)的情況，可委托一家或幾家監(jiān)理單位對施工進(jìn)行監(jiān)督和管理。

（三）設(shè)計―施工總包

在設(shè)計―施工總包中，總承包商既承擔(dān)工程設(shè)計，又承擔(dān)施工任務(wù)，可能把一部分或全部設(shè)計任務(wù)分包給其它專業(yè)設(shè)計單位，也可能把一部分或全部施工任務(wù)分包給其它承包商，但與業(yè)主簽訂設(shè)計-施工總承包合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計和施工。這種模式把設(shè)計和施工可緊密地結(jié)合在一起，能起到加快工程建設(shè)進(jìn)度和節(jié)省費用的作用，并使施工方面新技術(shù)結(jié)合到設(shè)計中去，也可加強設(shè)計施工的配合和設(shè)計施工的流水作業(yè)。

（四）工程項目總承包

工程項目總承包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”承包。這種承包方式，業(yè)主對擬建項目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而由承包商對工程項目進(jìn)行可行性研究，并對工程項目建設(shè)的計劃、設(shè)計、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動實行總承包。

四、提升我國企業(yè)固定資產(chǎn)投資水平應(yīng)采取的措施

（一）企業(yè)固定資產(chǎn)投資管理組織設(shè)計

選擇項目組織形式要依據(jù)項目特點和企業(yè)資源，考慮固定資產(chǎn)投資項目的性質(zhì)、各種組織形式的優(yōu)缺點，經(jīng)綜合權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。

1.影響因素

影響項目組織形式選擇的因素有：項目特點、技術(shù)難易和復(fù)雜程度、規(guī)模和建設(shè)工期、工程建設(shè)的外部條件及內(nèi)部依賴性等。

2.基本方法

工程項目組織形式選擇的基本方法有：當(dāng)項目較簡單時，選擇直線制模式比較合適；當(dāng)項目的技術(shù)要求較高時，較適合采用職能制模式；當(dāng)企業(yè)要管理數(shù)量較多的類似項目時，采用矩陣制組織模式會有較好的效果。在選擇項目的組織機構(gòu)時，首先要確定項目目標(biāo)種類，然后確定實現(xiàn)每個目標(biāo)的主要任務(wù)，把工作分解成一些“工作集合”。此外，上級組織的內(nèi)外環(huán)境也是一個重要因素。

（二）構(gòu)建高效精干的企業(yè)投資管理組織模式

隨著政府持續(xù)推進(jìn)簡政放權(quán)，原有專業(yè)設(shè)計、施工單位和施工企業(yè)都能比較獨立自主地在市場承攬項目設(shè)計和施工任務(wù)。近年來一些企業(yè)開始參照外國“業(yè)主—工程師—承包商”管理模式，改革原有的管理體制，為企業(yè)技術(shù)改造的組織模式選擇提供了很大空間，企業(yè)可區(qū)分不同類型的技術(shù)改造，充分運用監(jiān)理、設(shè)計等第三方社會組織資源，如：委托項目部管理，承包給專業(yè)企業(yè)管理等。同時可結(jié)合企業(yè)內(nèi)部相關(guān)職能部門改革，把一些日常性的設(shè)備改造、大修等小型技術(shù)改造活動承包給相關(guān)部門。

為了順應(yīng)這一變化，充分應(yīng)用監(jiān)理工程師等第三方社會資源，企業(yè)可在以后的投資管理中采取以下管理模式：1、強化企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)改造管理部門職權(quán)。擴大授權(quán)范圍，明確職責(zé)職權(quán)，加強企業(yè)層級監(jiān)控協(xié)調(diào)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)技改項目在實施時間，施工空間的交叉銜接。在項目動工前為施工單位創(chuàng)造施工作業(yè)條件，項目竣工前分階段試車，生產(chǎn)考核期間的工作銜接等，同時減少日常性、具體性工作，把現(xiàn)場監(jiān)督檢查管理業(yè)務(wù)委托給監(jiān)理機構(gòu)。2、企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計、施工單位可以發(fā)揮人才、管理經(jīng)驗等資源優(yōu)勢擴展經(jīng)營范圍，在承擔(dān)本企業(yè)投資項目任務(wù)的同時，面向市場，積極承攬項目的勘測、設(shè)計、施工監(jiān)理、設(shè)備采購和制造的全過程或者其中一部分業(yè)務(wù)。3、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建專業(yè)工程監(jiān)理、工程設(shè)計、工程施工企業(yè)，獨立經(jīng)營、獨立核算。企業(yè)項目管理機構(gòu)負(fù)責(zé)面向企業(yè)內(nèi)外采用招標(biāo)或其他合適的方式選擇項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工和設(shè)備及材料采購的承包單位。針對企業(yè)內(nèi)部小型技術(shù)改造項目，也可以采取簽訂委托合同形式委托企業(yè)內(nèi)部或社會獨立的工程監(jiān)理單位代表甲方行使職權(quán)，管好項目。

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