國網(wǎng)浙江桐鄉(xiāng)市供電公司

在國家電網(wǎng)公司“三集五大”管理體系下，公司電網(wǎng)建設以依法開工、有序推進、均衡投產(chǎn)為重點，大力推進均衡投產(chǎn)工作，在施工安全和工程質量上，取得了一定成績；但在項目計劃管理、廢舊物資回收、項目推進等方面尚有提升空間，如何進一步合理配置公司各類資源，理順公司電網(wǎng)建設改造類項目管理流程，安全、優(yōu)質、高效地集中組織實施絕緣化改造、中低壓配電網(wǎng)補強、超過載低電壓治理等各類項目，是目前工程項目管理方面亟待解決的問題。

筆者認為：項目管理的基礎是“依法開工、有序推進、均衡投產(chǎn)”，做到了這三點，才能有效解決當前工程項目管理中存在的合理、合規(guī)、合法等管理問題，規(guī)避廉政風險。筆者從當前配網(wǎng)工程項目管理現(xiàn)狀出發(fā)，力圖綜合解決配網(wǎng)工程項目管理中存在的問題。

一、圍繞一個目標

圍繞公司年度電網(wǎng)建設工作目標，按照“強基固本、凝心聚力、奮力爭先”的工作思路以及對基建工作“堅持統(tǒng)籌協(xié)調，提高電網(wǎng)發(fā)展質量”的整體要求，通過依法治企管理手段，安全上加強外包工程安全監(jiān)督全過程管理、強化外包外協(xié)隊伍安全考核，質量上實現(xiàn)工程設計、施工、檔案、結報等質量提升，進度上完成全年電網(wǎng)建設任務。

二、堅持兩項原則

在配網(wǎng)管理上，存在“管理的兩頭薄弱”，即輕前期、輕結報。按照“統(tǒng)一開展項目儲備、統(tǒng)一組織項目前期、統(tǒng)一編制年度計劃、統(tǒng)一組織項目實施、統(tǒng)一組織項目結報”的思路，突出項目管理上的“兩化”（扁平化、專業(yè)化）原則，即流程管理扁平化，業(yè)務管理專業(yè)化，提高管理效率和管理質量。扁平化：結合現(xiàn)有管理流程，以側重項目全過程管控為重點，減少管理層級，提高管理效率，實現(xiàn)節(jié)點管控、各司其職、質量保證的扁平化管理流程。專業(yè)化：以適應現(xiàn)有管理要求為基礎，構建科學分工、分層管理、縱向貫通、橫向協(xié)同的電網(wǎng)建設管理體系，突出項目管理中的安全、質量、技術、技經(jīng)、物資的專業(yè)化管理，加強建設關鍵環(huán)節(jié)的專業(yè)化管控，強化專業(yè)技術支撐服務，提升電網(wǎng)建設管理的效率與效益。

三、踐行三條主線

項目管理的三條主線是設計、物資、施工，理想目標是“均衡”，每年度設計任務要均衡，包括本年度項目的施工圖、竣工圖，以及下一年度項目的可行性研究報告、初步設計等；每年度物資供應任務要均衡，避免上半年物資供應過度集中；每年度施工任務要均衡，合理分配年度迎峰度夏工程、年度須結報工程、跨年度工程。目前，設計、物資、施工三者之間，存在相互制約關系，比如由于設計質量不高，造成物資儲備不足、物資供應不足，影響正常開工等，只有通過統(tǒng)籌管理，合理分配年度設計任務、物資供應任務、施工任務，避免局部工作過分集中，造成項目整理管理相互拖累現(xiàn)象，按照均衡布局思路，項目管理各個節(jié)點工作順勢推進，相互促進，提高項目綜合管理質量。

四、緊抓四個環(huán)節(jié)

從項目建設全過程節(jié)點程序來看，在時間跨度上，每個項目從項目建議至項目結報需要三年，第一年為儲備年、第二年為立項年、第三年為實施年。在這三年當中影響項目內容的客觀因素較多，比如，政府規(guī)劃、村莊集聚等，引起現(xiàn)場變化較大，造成設計方案變動，為后期規(guī)范管理工程物資儲備、實施安排等造成不變。分析項目管理全過程各個環(huán)節(jié)，對項目立項、計劃統(tǒng)籌、過程管控、結報管理四個重要關鍵節(jié)點進行把控，在管理規(guī)范性、管理質量、管理效率上加以強化，敦促落實依法治企的各項管理要求。

（一）立項管理

組織開展項目季度儲備管理工作，在項目季度儲備管理模式下，實時滾動更新，并實時下達可研、初設、施工圖任務。在可研、初設、施工圖設計任務時間管理上，每年6月份完成下一年度項目可研，主要是對接國家電網(wǎng)公司物資集約化管理每年6月份上報下一年度上半年物資需求的要求，以此為參考；每年3月份啟動初設工作，6月份完成下一年度50%初設任務，以此為依據(jù)上報下一年度上半年物資需求，8月份完成下一年度100%初設任務，以此為參考，根據(jù)根據(jù)下一年度工程量策劃施工力量；每年6月份啟動施工圖設計，至8月份完成下一年度項目30%施工圖，10月份完成下一年度項目100%施工圖，通過綜合性合理分配及優(yōu)化設計任務，可以規(guī)避在局部時間段設計任務過分集中，降低設計質量，并在項目可研、初設、施工圖環(huán)節(jié)，嚴格要求按時、保質、保量。根據(jù)施工圖出圖先后秩序，以及完成物資需求上報、施工力量策劃分配，項目實施框架得以均衡。

（二）計劃統(tǒng)籌

按照重負荷分流、超過載，網(wǎng)架補強，遠景規(guī)劃等建設梯隊秩序，統(tǒng)籌年度綜合計劃管理，并留有一定時間裕度給予計劃外工程，避免原有計劃因計劃外工程干擾而延期。設計單位、施工單位、物資單位在承載力上加以分析，根據(jù)年度計劃策劃年度工作開展方案策劃，過程當中建立預警機制，制定突發(fā)性任務應對方案。避免項目實施階段，環(huán)環(huán)脫節(jié)，造成“做過去看”的局面。設計單位要：（1）有效處理投資與項目之間的辨證關系；（2）項目分類分批下達；（3）年度總體安排策劃；（4）技術原則需定期修訂；做到（1）設計“忙”在要點上；（2）提高主觀動能性；（3）發(fā)揮設計龍頭作用；物資單位要：（1）物資儲備要細化；（2）建立物資儲備領用考核機制；（3）全年供貨要均衡，做到（1）“應供必供、供必供清”；（2）有效降低物資庫存；施工單位要（1）定心丸---年度工程總量；（2）有節(jié)奏--工程按輕重緩急分類分批劃分；（3）有分析—根據(jù)任務定力量；做到（1）“應做必做、應停即停”；（2）有效降低安全質量風險。最終在管控上能形成：以管理單位為主導，實施單位為支撐，“應做必做、應停即?！保媱澣蝿沼斜Ｕ?，緊急任務有落實的管控體系。

（三）過程管控

在項目管理過程中，存在許多管理細節(jié)，為了便于找到管理切入點，按照規(guī)范、優(yōu)質、高效的管理要求，系統(tǒng)分析整個項目管理過程，全面梳理關鍵貫穿整個項目管理過程的管控要素，具體詳見下圖：

1、有機結合四類計劃

將四類計劃有機結合，均衡策劃年度計劃，為全年項目工程量安排提供合理的時間節(jié)點；合理編制項目計劃，根據(jù)年度計劃為施工進度制訂合理的項目實施計劃；優(yōu)化調整月度計劃，根據(jù)審核后項目計劃，分解落實到月度計劃中，并對項目計劃進行優(yōu)化；動態(tài)跟蹤好周計劃，項目管理專職對每周計劃完成情況及時跟蹤，掌握施工進度。通過四類計劃的有機結合，做到對項目建設過程管控實時跟蹤，有效實施糾偏。

2、嚴把開工三大條件

為了掌控項目開工的合法性、合規(guī)性、合理性，在物資供應、政策處理協(xié)調、開工資料報審三個方面嚴格控制，通過強化項目施工計劃，組織措施、技術措施、安全措施等開工的基本依據(jù)，提高項目開工的合法性；通過落實材料領用齊備，提高開工的合規(guī)性；通過建立起建設單位、施工單位、地方政府溝通的良好平臺，促進補償協(xié)議的簽訂，提高項目開工的合理性。

3、落實“三級驗收”報備制度

嚴格貫徹執(zhí)行省公司《關于加強工程驗收關鍵環(huán)節(jié)管控的若干規(guī)定》和嘉興公司《嘉興電力局配電網(wǎng)建設精益化管理制度匯編》（嘉電基〔2011〕493號）落實施工項目三級驗收。一方面通過施工項目部“班組級、項目部級、公司級”自驗收，逐步消除工程缺陷，減少竣工綜合驗收缺陷數(shù)量；另一方面為有效區(qū)分新建線路與改造線路，結合20kV升壓改造實際，桐鄉(xiāng)公司采用“7+2”和“3+2”模式，“7+2”針對新建線路，主要考慮新建線路無負荷，不需要考慮供電可靠性，投產(chǎn)前7天，施工單位完成自驗收，留5天自整改、投產(chǎn)前2天完成竣工綜合驗收，留2天綜合整改時間；“3+2” 模式針對20kV升壓改造線路，考慮改造線路有負荷，及供電可靠性要求，投產(chǎn)前3天施工單位完成自驗收，留1天自整改，投產(chǎn)前2天完成竣工綜合驗收，留2綜合整改時間。

4、強化低壓“四個一”

在低壓項目閉環(huán)管理上，掌握四個重要時間節(jié)點，“四個一”分別是：施工單位完工后一周內向供電所提出運行性驗收書面申請，并同時提供驗