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摘要：隨著我國開放水平的不斷提高，越來越多的工程項目管理模式從國外引入國內(nèi)，對國內(nèi)的建筑業(yè)發(fā)展帶來很大的影響。本文旨在對國外引進的新模型進行分析論述，思考我國工程項目管理與國際的接軌模式。工程項目管理模式的引進和借鑒，對于促進我國建筑業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

關鍵詞：工程項目；管理模式；應用

1 我國建筑工程項目管理模式的現(xiàn)狀

我國的工程項目管理的起步較國外晚，最早進行工程項目管理實在上世紀80年代。后來我國逐步引進了多種工程項目管理模式，在這一領域獲得了較大的發(fā)展，但是，我國還缺乏對工程項目管理實踐活動的經(jīng)驗總結和理論提升，且傳統(tǒng)的工程管理模式下的企業(yè)機構臃腫、效率較低，已經(jīng)不再適合越來越激烈的市場競爭環(huán)境。因此，我國建筑業(yè)需要引進更加先進的工程管理模式，實現(xiàn)與國際接軌的目標。

2 我國建筑工程項目管理的主要問題

隨著我國建設管理體制改革的深入和發(fā)展，一些阻礙市場發(fā)展的問題逐漸暴露出來，主要包括：

（1）落后的思想

國內(nèi)的一些企業(yè)依舊采用由建設單位自己掌握資金、引進設備、采購物資、進行施工管理的模式，出現(xiàn)了由于缺乏項目管理經(jīng)驗導致的經(jīng)濟損失。

（2）忽視工程項目管理模式的理論研究

許多施工單位、設計單位對項目管理模式的理論研究不夠重視，對其內(nèi)涵存在無解，影響了工程項目管理模式的發(fā)展。

（3）相關法律法規(guī)不健全

建筑市場的管理缺少必要的法律法規(guī)，市場的有序性得不到充分的保障，在實踐中，項目管理人員根據(jù)自己的理解執(zhí)行，出現(xiàn)一定的混亂。

（4）缺少對項目管理模式的了解

由于不少項目管理人員對項目管理模式缺少深入的學習研究，對其適用范圍的界限不清，項目管理模式的特點不明，導致在進行具體的管理模式選擇時，存在盲目性，出現(xiàn)很多人為的問題。

3 工程項目管理新模式

3.1 EPC模式

EPC模式即Engineering-Proeurement-Construction，EPC的模式具有以下幾個特點：

（1）大部分風險由承包商承擔

傳統(tǒng)模式下，承包商和業(yè)主風險一般為五五開，但在EPC模式下，承包商還要對涉及風險進行承擔，因為該模式需要承包商進行設計，同時，對于不可預見的自然力所帶來的風險，在EPC模式中也需要承包商承擔。這對承包商而言在施工過程中的風險性大大提高。

（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施

在EPC模式下，業(yè)主自己管理工程，而不是請工程師負責，所以在EPC模式下業(yè)主管理相對較松，僅僅審閱承包商提供的文件，而非傳統(tǒng)模式下的審閱并批準。

EPC模式在應用時，需要滿足以下幾點：

（1）投標時間充裕

因為承包商在進行工程建設的承包時，需要擔負大多數(shù)風險，所以業(yè)主在進行招標時需要給予投標方充足的時間考慮業(yè)主要求，以對工程項目有更進一步的規(guī)劃設計、風險評估

（2）業(yè)主避免對工程進行過多干預

根據(jù)承包商承擔多數(shù)風險的原則，業(yè)主應在職權范圍內(nèi)對承包商進行監(jiān)督，而不應過多干預承包商的工作，只要承包商的工程達到了合同中的預期標準，就應當認為承包商對合同進行了履行。業(yè)主應當對承包商的過往業(yè)績進行充分審查以保證建筑質(zhì)量，而不是在建筑過程中進行過多干預。

3.2 PMC模式

PMC模式又稱項目管理承包，PMC是一種有項目承包商代表業(yè)主對整個項目進行全面管理的模式，多應用于項目組織復雜、技術管理難度較大的大型項目。根據(jù)PMC的工作類型可以分為三類：

（1）代表業(yè)主管理項目

這類PMC代表業(yè)主進行項目管理，還要承擔EPC工作，但是承包商的回報利潤也較高。

（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸

這種模式下對EPC承包商進行管理但不承擔EPC的任何工作，風險較第一種要低，但利潤也相應減少。

（3）作為業(yè)主的顧問

這類工作包括監(jiān)督檢查項目，向業(yè)主進行進度匯報等。這類的風險近乎為零，但帶來的回報也最低。

PMC與其他項目管理模式相比，具有以下優(yōu)勢：

（1）提高項目管理水平

由于承擔PMC的多為富有經(jīng)驗的大型工程公司，所有有著一定的管理水平，可以保證整個項目的成功完工。

（2）節(jié)省業(yè)主項目資金

一般情況下，業(yè)主都會與PMC承包商進行簽約，根據(jù)資金的節(jié)約情況進行一定比例的獎勵，所以PMC可以本著節(jié)約資金的要求進行項目管理控制，從而降低工程的采購花費、施工花費，幫助業(yè)主節(jié)約項目資金。

（3）幫助業(yè)主獲得融資。

PMC不僅可以提供日常的項目管理，還與許多國際融資機構多有合作，可以幫助業(yè)主進行項目融資等服務。

3.3 Partnering模式

Partnering模式是業(yè)主和工程參與方在互信基礎上達成協(xié)議，通過共同的工程目標，共同分擔項目風險、共同解決項目問題，避免爭議和訴訟，實現(xiàn)各方的互利共贏。

Partnering模式主要有以下幾個特點：

（1）以自愿為前提

參與Partnering模式的各方是以自愿為基礎的，根本訴求是通過共同目標各自獲益。只有在目標上達到統(tǒng)一，才能夠共同解決爭議，實現(xiàn)共贏。

（2）需要高層管理的參與

高層管理的參與是保證Partnering模式能夠順利實施的重要因素，只有高層管理參與到這一模式當中，才能夠?qū)崿F(xiàn)資源甚至公司重要信息的共享。

（3）Partnering模式的協(xié)議不是法律意義上的工程合同

Partnering協(xié)議和合同是兩個概念，在簽訂工程合同后，建筑參與方才會共同簽訂Partnering協(xié)議。所以說這一協(xié)議不會改變各方所需要履行的義務。

（4）信息共享

Partnering模式要求各方必須對信息這一重要資源進行公開共享，及時溝通，只有建立了互信基礎，才能夠保證工程目標的有效控制，減少重復勞動，提高經(jīng)濟收益。

4 結語

本文對傳統(tǒng)的工程項目管理的問題進行了分析，并介紹了三種工程項目管理新模式。傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)難以適應當今激烈的市場競爭，必須廣泛吸收國內(nèi)外優(yōu)秀的管理模式經(jīng)驗，趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢，才能占據(jù)新形勢下的國內(nèi)市場。

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