想讓公司高管留下的最佳途徑，莫過于盡早學(xué)會與他們分享財富、分享權(quán)力。

老板對公司高管在工作主動性、能動性方面的抱怨，應(yīng)該算是職場重癥之一。老板到底需要與員工，尤其是高級管理層的員工，分享些什么，才能導(dǎo)致他們愿意分擔(dān)其責(zé)任？

分享財富

這是首要的！要是老板的手里至今還握著幾乎所有的股權(quán)，管理層得到的，還只是不明顯低于市場價的工資和僅僅符合法律要求的福利，要讓大家發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，比登天還難。嘴上雖然不說，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么？！”說真的，能不離你老板而去，已經(jīng)是你的幸運了。

我曾經(jīng)有幸為華為公司提供過服務(wù)。當(dāng)時每個月都要從美國飛來中國，目的是幫助華為在薪酬激勵體系方面為上市做準(zhǔn)備。記得當(dāng)年在訪談任正非和各位主要高管之后，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢，為什么一定要上市？難道還真是為了以此為動力和壓力，逼著大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其實從來沒有打算過讓華為上市。以上市的名義做的咨詢工作，還真的只是為了內(nèi)部管理能力的提升。任正非始終不讓華為上市，而是把利潤給數(shù)萬名員工分享。今天華為能夠成為中國企業(yè)的一面旗幟，或許與任正非的這種對財富的“另類態(tài)度”有關(guān)。

分享權(quán)力

高管要的是什么權(quán)力？簡單說來，要的是與董事長為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)力。尤其是那些在外資企業(yè)受過長期熏陶的職業(yè)經(jīng)理人，他們不但看重“名分”，更看重“實權(quán)”。既然自己被稱為“總經(jīng)理”，他就會很自然地把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己僅僅視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。實際上，按照所謂的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，董事長和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關(guān)系。然而，靠自己單打獨斗、一手獨創(chuàng)公司的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)“皇帝”了，他不明白現(xiàn)在既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當(dāng)名副其實的“總理”或“總統(tǒng)”，你老板也許可以做一個象征性質(zhì)的“英國女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和國”里要做皇帝，是不可思議的、大逆不道的。

與管理層分享權(quán)力，國內(nèi)在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團的何享健。他那“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌，而是真正的行為準(zhǔn)則。何享健先生曾經(jīng)打過這樣的比方：我造一個玻璃盒子，讓經(jīng)理人在里面演戲。他的一舉一動，我都能透過玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩;他演得差，我提醒。假如屆時我有干預(yù)他演戲、代替他演戲的沖動，也無可奈何，因為玻璃把我給擋了。但若經(jīng)理人過了底線，我就會打開盒子，把他給拿下。盒子的鑰匙始終在我的手里！

芬尼公司的創(chuàng)始人宗毅，一下成了企業(yè)界的知名人物。他的“裂變式創(chuàng)業(yè)”，成為了大家討論的熱門話題。他的芬尼公司在治理和激勵方面，與大多數(shù)公司曾經(jīng)是沒有什么區(qū)別的。只是在公司核心員工突然出走、公司面臨破產(chǎn)危機之后，他被逼無奈，才想出了裂變這一招，以期留住管理和技術(shù)骨干。沒有想到的是，這一獨特的分享權(quán)力、分享財富的方式，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務(wù)擴張而帶來的風(fēng)險。

在談到企業(yè)員工離職原因時，馬云曾經(jīng)總結(jié)過兩點：“一、錢，沒給到位;二、心，委屈了。”這些歸根到底就是一條：干得不爽。同理，要想讓公司高管留下來為你老板分擔(dān)責(zé)任、分擔(dān)風(fēng)險，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分享財富、分享權(quán)力。倒過來說，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔(dān)。