摘要：一個工程項目經理首先應該對管理的內容有清楚的認識，從計劃管理、時間管理、決策管理、團隊建設等四個方面，采用一定的管理工具和技術，再利用PDCA循環(huán)對工程項目進行卓有成效的管理。

關鍵詞：工程建設項目管理、計劃管理、時間管理、決策管理、工具與技術、PDCA循環(huán)

工程建設項目管理的內容廣、頭緒多、責任重，牽一發(fā)而動全身。如何能夠抓大放小、就重避輕、卓有成效的搞好工程管理是每一個有追求的項目經理需要思考的問題。本文從以下幾個方面談些自己的認識，以期對同行有所補益。

1. 卓有成效的管理者

所謂的有效性，就是使管理者的能力和知識等資源能夠產生更多、更好的成果、更好地實現(xiàn)組織的使命的一種手段。

彼得.德魯克認為，卓有成效的管理體現(xiàn)在五個方面：著眼于明日、有效決策、用人之長、時間管理和注重奉獻。

2. 工程建設項目管理的內容

我國《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）與美國《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）第五版提出項目管理內容二者大同小異，只是在《建設工程項目管理規(guī)范》中增加了一些更符合中國國情的內容。拋開一些輔助的管理，結合國家基本建設要求，可以將國內工程建設項目管理內容簡化為：項目范圍管理、項目安全管理、項目質量管理、項目進度管理、項目成本管理等5個方面。

3. 卓有成效的工程管理

在搞清了工程建設項目管理內容后，如何進行卓有成效的管理就成為了重點和難點。根據工程建設項目管理的內容和特點，結合彼得.德魯克的管理理論，筆者認為一個項目經理做好以下4個方面的工作，基本上可以達到卓有成效的工程管理的目的。

3.1重視計劃管理

計劃像一座橋，連接我們現(xiàn)在所處的位置和我們將要完成的目標，沒有一個清晰、完整、切實、可行的計劃，很難有好的結果。

重視計劃管理首先從認真組織編制工程執(zhí)行計劃（PEP）開始，項目經理必須清楚根據合同約定的項目的范圍，結合法律法規(guī)、合同條件及企業(yè)實力制定工程安全、質量、進度、成本目標，并使之成為工程管理的核心內容。

其次，采用組織結構分解（OBS），制定既適合于項目特點，又能夠滿足資源配置的項目管理組織機構；采用工作結構分解（WBS），將工程分解為可單獨作業(yè)的最小單元，工作分解的越細，越有利于全盤的把握和工作安排，與之對應的計劃的全面性和可實施性就越強。

再者，根據WBS的結果編制工程進度計劃，設計、采購和施工可分開編制，但要互相統(tǒng)一，且滿足合同約定。

3.2抓好時間管理

時間是最稀有的資源。而時間管理則是通向有效性的必由之路。若不能將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。

工程建設受制因素較多，相應的工程管理的內容繁雜、瑣碎，突發(fā)事件也屢見不鮮。一個有成效的項目經理必須管好自己的時間，做自己該做的事，擺脫瑣事的纏擾，建議在工程現(xiàn)場每天工作時間安排如下：

（1）1/5的時間用于現(xiàn)場巡視，了解工程進展，發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題；

（2）1/5的時間用于檢查計劃的完成、考慮計劃的調整以及未來3個月的工作；

（3）1/5的時間用于決策、處理工程建設中的日常事務和問題；

（4）1/5的時間用于與各方的溝通和協(xié)調。

也許有人會說，以上的安排很是愜意、輕松，那么時間從哪來？時間通過充分的分級授權，放手把可由團隊成員做的事情交付給成員做，自己做必須由自己做而別人無可替代的事。如此這樣，你就會有大把的時間。

3.3果斷、有效的決策

決策不是個人喜好的競賽，好的決策并不是在喝彩中決定的，它是以相互沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中靠正確的認知而選擇決定。

工程項目一旦開工，就像在計劃軌道上行駛一列火車，在行進過程中會遇到各種復雜的路況、不良的天氣因素和突發(fā)事件。只有不斷地及時做出正確的決策，才能保證其平穩(wěn)、順利的前行。遲到的決策或是錯誤的決策將使這列火車走走停?；蚴浅鲕墸鋺T性又是如此之大……。

工程建設過程中，凡是涉及安全的問題，都應作為重大問題進行決策；涉及質量、進度、成本的問題，要看其對全局影響的程度和本身的大小來區(qū)別對待，凡是風險程度高于低風險的都應慎重決策。

3.4團隊建設

工程項目管理絕不是一個人的戰(zhàn)斗，一個卓有成效的項目經理是項目部的靈魂，但絕不是全部。只有一個團結且追求一致目標的團隊才能披荊斬棘、戰(zhàn)無不勝地做出卓越的成績。

一個卓有成效的工程項目經理首先要明確項目團隊的目標，即工程項目管理的目標，目標的制定要結合工程特點、環(huán)境因素、企業(yè)實力以及相似工程的實踐經驗，具有可實施性并具有一定的挑戰(zhàn)性。

其次要建立好團隊內部規(guī)則。如崗位職責、權利的界定、工作接口、溝通交流的方式等，建立的規(guī)則要能保證項目團隊的正常運行，讓團隊每個成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，使整個團隊充滿活力和戰(zhàn)斗力。在此基礎上幫助團隊成員進行工作定位，使其力盡所能，少走彎路。

最后要知人善用、用人之長、寬人之短，這也是最重要和最難做的。管理其本質就是管人，達到整體大于局部之和的效果。因此在團隊組建時要選對人，選擇那些認同團隊價值觀、優(yōu)勢互補、正直協(xié)作的人進入團隊，寧可要一個可以培養(yǎng)的新人，也不要一個有經驗但問題突出的人，原因很簡單：改造一個人幾乎是不可能的。還有一點需要注意，工程項目經理可以是一個完美主義者，但不要要求團隊成員都是完美主義者，要能寬人之短，不拘小節(jié)。

4. 管理的工具與技術

有道是兵熊熊一個，將熊熊一窩。作為一個卓有成效的工程項目經理，應該是一個實干家和統(tǒng)帥的統(tǒng)一體，除了精通工程項目管理的基本知識外，掌握一定的工程管理的工具和技術是必不可少的，這一點對特大型工程項目管理尤為重要，因為對特大型工程項目已很難進行直觀上的全局把握。

例如用于進度管理的Project和P3軟件，用于進度和投資控制的贏得值原理及香蕉曲線，工作分解結構（WBS）和組織分解結構（OBS），用于風險識別的頭腦風暴法、德爾菲技術、魚骨圖等。

當然，一個人的精力是有限的，一個卓有成效的工程項目經理不能也不應該做太多具體的技術工作。工具與技術只是認識事物的手段，其主要任務是思考、計劃于決策。

5. 漸進明細的PDCA循環(huán)

對于一個工程建設項目，其建設過程總是從無到有，從感性到理性，從宏觀到具體。項目的目標也是從大目標分解到小目標，通過控制小目標的實現(xiàn)來保證大目標的達成；項目的進度計劃從宏觀的里程碑計劃（一級進度計劃）開始，到具體一點的二級進度計劃，再到控制的三級進度計劃、四級進度計劃等等。

上訴過程本身就是一個漸進具體和明細的過程，只是這個認知和管控的過程是事前的、主動的、動態(tài)的。所以工程項目管理的過程就是一個漸進明細的PDCA循環(huán)，直到達成項目建設目標。

一個卓有成效的工程項目經理就是這個漸進明細的PDCA循環(huán)的計劃者和控制者。

參考文獻：

《建設項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中國建筑工業(yè)出版社 2006

《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第五版）電子工業(yè)出版社 2014

《卓有成效的管理者》美. 彼得.德魯克 機械工業(yè)出版社 2014

作者簡介：齊國春、男、1969年4月、漢族、工程碩士、高級工程師、致力于工程項目管理研究?？爝f地址：河南省鄭州市中原路96號