【摘要】每一個管理者踏踏實實、認認真真、滿懷決心與毅力真正做好落實。經(jīng)過多年在項目部的實踐學習，我越來越感覺到項目管理中的過程管理的重要性。在日常工作、學習中對管理過程產(chǎn)生了一些想法，現(xiàn)在將這些想法、認識總結出來跟大家交流，希望得到“行業(yè)大家”的批評指正。

一、目標實現(xiàn)是核心任務

項目管理必須首先確定目標，項目是建筑企業(yè)主要組成部分，項目目標的實現(xiàn)關系到公司總目標的實現(xiàn)。作為施工企業(yè)，項目管理的目標和任務是施工的安全指標、成本目標、進度目標、質量目標的實現(xiàn)。目標確立以后，從準備計劃做起，通過過程控制和糾偏達到階段目標，進而實現(xiàn)總目標。

二、計劃是主線

先說計劃，這所指的計劃包括：進度計劃、質量計劃、成本計劃，下面分別就這幾種計劃進行論述。

1、進度計劃。

進度計劃是現(xiàn)場最常見的計劃，它是一個綱，是項目管理的一條主線。進度計劃是質量計劃和成本計劃編制的基礎，是現(xiàn)場材料、機械等資源流轉的依據(jù)。進度計劃的編制應符合客觀實際，并充分考慮不穩(wěn)定因素?，F(xiàn)實情況是：僅有的進度計劃也不被大部分管理人員重視，現(xiàn)場安排隨意性強，缺乏目標觀念，進度計劃成了形式。質量計劃現(xiàn)場幾乎沒有，成本計劃現(xiàn)場看不到。管理的核心就是目標的控制，不清楚目標又如何進行控制呢？

2、成本計劃。

成本計劃的依據(jù)是：施工組織設計、投標文件、各項施工方案、和已簽訂的工程合同等。它的內容包括：人、材、機、措施費、企業(yè)管理費。

各分項分部的費用計劃通過編制的施工預算來體現(xiàn)，施工預算不應只體現(xiàn)工程量，還應以貨幣的形式體現(xiàn)目標成本，一來可以為現(xiàn)場材料、設備采購、租賃設置限值；二來這也是項目部責任制考核的一部分。然而現(xiàn)場使用施工圖預算來代替施工預算是不科學的，此舉不利于項目利潤目標的實現(xiàn)。實際費用一旦按照進度超出施工圖預算費用則項目面臨部分虧損的風險！

3、質量計劃。

一次聽河北省原質檢總站站長講課，他說：“沒有前期規(guī)劃的工程，絕做不成精品工程?！边@句話我印象深刻。質量計劃應和施工組織設計一并作為項目質量控制的指導性文件，特別是對工程質量形成過程中有直接影響的關鍵部位、工序及隱蔽工程；對下道工序影響較大的工序；施工技術難度大的工序應設置質量控制點。此外還要從工藝做法上及檢查方法上變革，從施工的可靠性和檢驗的有效性上多下功夫。同時，它的編制過程也是發(fā)揮企業(yè)職能部門與項目部管理團隊智慧和經(jīng)驗的過程。公司發(fā)展歷程中走過不少彎路，也交了不少學費，但 “前事不忘后事之師”，如果將每個項目失敗的教訓與成功的經(jīng)驗一起總結出來，形成文字的管理記錄，大家一起來總結、學習，力爭在新項目中少走彎路，企業(yè)的質量管理定會有一個改觀。

三、目標實現(xiàn)的關鍵----過程控制

項目安全、質量、進度、成本的過程控制應把“三全（全員、全方位、全過程）”的管理原則體現(xiàn)到事前、事中、事后控制上，每一個項目管理人員都肩負著一到兩項甚至更多的管理職責，以材料員為例：聯(lián)系保證材料及時足額進場、驗收材質符合設計文件、國家標準及訂貨單要求、采購前詢價和使用前材料限額發(fā)放分別影響到進度、質量、和成本目標的實現(xiàn)。

全員管理首先要通過目標分解明確責任，其次要提升團隊凝聚力和主人翁精神，全過程、全方位要求管理人員在產(chǎn)品形成過程中每一道工序、每一個環(huán)節(jié)全面檢查督促、不留死角真正盡到責任，這需要的是整個團隊持續(xù)的工作熱情和責任感。項目股份制改革也是一劑提振管理人員積極性的良藥。

四、修正的措施----糾偏

糾偏就是通過實際數(shù)據(jù)與計劃的對比，分析偏差產(chǎn)生的主要原因，制定糾偏措施，將實際引領到計劃上來。

1、質量糾偏：

定期召開質量分析會，及時組織不合格品的質量分析會，提出整改方案，或維修或返工或降級使用，杜絕此類不合格品再發(fā)生。對下一道工序進行交底，有必要時對全體作業(yè)人員進行交底。使每一個工人心中明白質量標準及要求，作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)的作業(yè)水平差的工人及時退廠，不合格的工具設備及時更換。從人、機、料、法、環(huán)五個方面嚴把質量關。

2、進度糾偏：

在工期要求緊張的情況下，根據(jù)項目部編制的進度計劃網(wǎng)絡圖（時至今日沒有一個畫正確的）選擇關鍵工作重點控制，偏差出現(xiàn)后選擇資源占用量少、費用較低的工作縮短其持續(xù)時間，或者改變施工方案、工藝做法。

3、成本糾偏：

月終結算，費用偏差CV=BCWP-ACWP當為負值時項目運行超出預算費用，分析費用超支產(chǎn)生的主要原因，采取重新選擇供應商、改變實施過程、變更工程范圍、索賠等手段糾偏。

另外，財務表中使用未經(jīng)業(yè)主確認的BCWP減去ACWP取得的CV得出的利潤是不能真正反映項目這一會計期間（通常一個月）的盈虧狀況的，并且也不利于分析費用超支產(chǎn)生的原因。

統(tǒng)計以后畫出來的已完成工作預算費用（ACWP）、計劃工作預算費用（BCWS）已完成工作預算費用（BCWP）三條曲線，這三條曲線能直觀的反映項目管理的效率和水平，曲線應靠的很近平穩(wěn)上升，表示項目平穩(wěn)運行。如果三條曲線不斷離散，則預示可能發(fā)生項目成敗的重大問題。

五、其他需要注意的問題

1、管理的目的就是目標的實現(xiàn)，而影響目標實現(xiàn)的因素首先是組織，其次是管理人員和工人的數(shù)量和質量以及管理的方法與工具生產(chǎn)的方法與工具。重視組織的作用，充分發(fā)揮合同的約束作用，提高管理人員素質。正確選擇組織措施、管理措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施并合理運用，減少非營業(yè)非支出和損失的產(chǎn)生。

2、注意風險的識別和管理，質量風險、安全風險和經(jīng)營風險從投標開始就產(chǎn)生了。概括為外部風險和內部風險兩大類。

外部風險包括：

a.墊資風險，要求對發(fā)包單位的研究細致充分。

b.價格波動風險，業(yè)主將建造風險向施工單位轉移是一種趨勢，需要在合同簽訂時充分考慮。

C.業(yè)主結算風險，在造價審查和造價控制上越來越嚴格。要求我們在平時施工時注意保留證據(jù)，有一批經(jīng)驗豐富的造價人員。

d.分包商、材料供應商履約能力風險。

內部風險包括：

a.清單投標不進行不平衡報價，出現(xiàn)別人投標價低，結算價反而高。

b.與業(yè)主結算少算、漏算，預算人員個體差異太大

c.計劃粗放造成無謂損耗，沒有強大的預算手段，各管理條線難以得到?jīng)Q策所需數(shù)據(jù)，拍腦袋辦事，人、材、機早進、晚進、多進、少進造成窩工，延誤工期、浪費等損失。

d.消耗失控、發(fā)料失控采購出錯。

e.技術原因造成報廢、返修損失。

f. 現(xiàn)場管理人員道德素質。

總之，項目風險管控應以規(guī)范有序的授權管理為主線，公平的合同管理為源頭，嚴謹?shù)姆晒芾碇危瑖栏?、?guī)范的資金管理為重點，迅速、有效的信息交流為保障。只有真正實施項目各管理人員責任制，加強信息流通，才能及時掌控項目風險。創(chuàng)造一個良好的施工作業(yè)環(huán)境，為各項管理措施的實施和運行及總目標的實現(xiàn)保駕護航，

所謂守正出奇，“正”就是項目管理適應社會經(jīng)濟大環(huán)境，結合項目自身狀況，以法律法規(guī)、施工合同、正確的管理方法為基礎，摒棄投機觀念和僥幸心理，直面管理、解決問題。每一個管理者踏踏實實、認認真真、滿懷決心與毅力真正做好落實。在工作中創(chuàng)新思維、創(chuàng)新方法，通過正確管理，為工程的建設和使用增值，竣工后交上一個高于業(yè)主預期的產(chǎn)品，謂之“奇”。

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