【摘要】隨著我國社會經濟的發(fā)展，以及我國社會主義市場經濟體制的逐漸完善，在社會經濟活動中大型、超大型工程項目不斷增多，EPC管理模式因為其自身所具備的優(yōu)秀的對大型、超大型工程項目的成本控制能力、效益管理能力而成為現代工程項目的主要管理模式。本文從國有投資工程設計管理的角度出發(fā)，結合EPC模式應用的實際，對EPC模式下的國有投資工程設計管理進行簡要的分析。

【關鍵詞】EPC模式；國有投資工程；設計管理

前言：EPC（Engineer Procure Construct，工程總承包），作為一種新型的大型工程項目的運行管理方式，其在實際應用中能夠有效的控制工程成本，提高工程的經濟效益，特別是在我國國有投資工程中的應用更加具有現實意義，國有企業(yè)投資項目中使用的主要是國有資金，這些資金因為沒有一個絕對的利益主體，所以在運行中往往會出現無形流失，面對這一嚴峻現象對EPC模式下國有投資工程設計管理進行研究具有鮮明的現實意義。

1 基于EPC模式的工程設計管理研究

1.1招投標時期

在國有投資工程的設計建設活動中，設計單位要詳細的了解并掌握工程項目的設計施工任務，在招投標時期與項目的國有投資主體進行充分的交流，并獨立的完成對項目建設所在地的法律法規(guī)、人文特點、地理地址特征等基礎信息的收集和匯總，在此基礎上進行工程項目的設計標準制定工作。設計標準作為工程設計活動的綱領，其對國有投資項目中的原材料采購、具體施工方案、施工驗收、以及工程的造價管理等關鍵性環(huán)節(jié)都有較大的影響，所以設計標準的制定一定要從國有投資項目的實際出發(fā)，結合國有投資項目主體的需求，制定這一標準才能保證設計標準和在此基礎上設計出的工程設計能夠滿足建筑本身的物質需求，同時也能滿足國有投資主體的主觀需求。設計標準確定之后，必須要在合同中進行明確的表述，避免因此而出現施工糾紛。

1.2詳細設計時期

EPC模式一般應用在國有企業(yè)的大型和超大型工程項目中，所以利用EPC模式進行設計管理的項目一般都具有建設工期長、設計任務重、工程投資大的顯著特定，所以詳細設計對工程設計總體意義重大，在工程項目的詳細設計時期要結合建筑工程項目的實際需求進行具體設計，需要考慮到的包括投資的經濟性、技術的先進性、投運的安全性和項目管理的科學性等等一系列的內容，在綜合考慮了國有投資項目的這些需求信息之后，才能開展詳細的工程設計工作。在設計工作完成以后應該由專業(yè)的工程設計審查團隊進行詳細審查合格以后才能送審，以保證國有投資項目設計的安全性，提高設計主體的設計成功率。在EPC模式下國有投資項目作為國有資產的一種投資行為，其投資本身可能更加趨于穩(wěn)健。設計工作如果做得不夠完善就會導致在具體的施工活動中工程成本的增加，工程建設效益的下降，造成國有資產的損失[1]。所以在EPC模式指導下的國有投資項目工程設計管理一定要保證設計工作的合理性和完善性。

在EPC模式下具體的設計管理活動中高效的辦公設備和自動化辦公水平也是極為重要的，因為國有投資工程一般規(guī)模較大相應的工程設計包含了大量的信息，相互之間的關系更是紛繁復雜，現代化設計技術的支持是必不可少的[2]。

1.3施工和投運時期

工程項目的施工和投運是工程項目運行過程中最為重要的內容，在具體的施工活動中進行工程項目方案設計的設計人員，應該在施工現場為施工人員提供技術指導，具體而言重大工程項目因為其自身的規(guī)模較大、技術水平較高等原因，要將工程項目設計圖上的設計轉化為現實的施工建筑，在轉化過程中一定會存在各種各樣的理解性問題、實際操作問題等，這些在具體施工中的實際問題一定要有工程項目設計人員的工程設計解讀和指導才能妥善的進行。同時在一些應用了先進技術的工程項目中，工程設計人員還要就先進技術的具體應用對施工主體進行指導，確保國有投資項目能夠安全、有序的進行[3]。

2 EPC模式下工程設計管理的若干工作要點分析

2.1組織工作

EPC模式是一種全新的對大型工程項目進行綜合性設計管理的模式，實現大型工程項目的EPC模式管理需要有從事各個領域工作的專業(yè)隊伍互相配合。但是當前在我國的各個設計院中其組織形式都是明顯按照各自的專業(yè)職能分開的，這就需要在基于EPC模式的設計管理活動中創(chuàng)新設計管理隊伍的組織模式，根據國有投資項目的工程實際，以及項目設計的具體設計難度從各個科室中抽調相關專業(yè)的設計人員、項目管理人員組成包含項目設計經理、總工程師、項目文控、合同經營、外事聯絡等具備完整組成部分和專業(yè)化設計能力的設計管理團隊，保證國有投資工程項目設計管理活動的實效[4]。

2.2設計聯絡變更工作

在國有投資工程項目的設計管理工作中，一旦簽訂了設計管理合同，除了不可抗力、法律變化和業(yè)主要求的改變，合同的總價格和項目的工期是不可以改變的。這樣的設置是為了保證在工程項目的設計施工活動中，總包主體能夠最大限度的明確工程項目設計施工的成本、工期等主要因素，保證施工項目標準化、規(guī)范化運行。在工程項目的運行過程中任何一個設計聯絡或變更都會導致工程項目的一系列變更，進而加大總包主體的工作量，較大的變更甚至會導致施工工期的延誤[5]。所以在EPC模式下，設計人員要重視設計聯絡和變更，總包方也要詳細的分析設計聯絡變更給工程造價和工期所帶來的影響。如果變更內容較多、設計需求新的工作量，總包方被迫新增投資，勢必會影響到整個項目的最終收益。

2.3收尾總結工作

EPC模式作為一種新型的工程項目設計管理模式，其在國內的應用還并不成熟，所以在具體的設計管理實踐活動結束以后，設計主體要重視設計管理活動的收尾總結工作，在工程項目建設施工結束以后，由項目設計經理主持進行工程項目的收尾總結工作，主要的工作內容包括對設計管理活動中產生的各種資料進行整理、歸檔，同時對設計主體在EPC模式下的設計管理工作實踐進行全面總結，將設計管理過程中的成功經驗和在具體設計管理中表現出的不足之處詳細梳理，形成書面材料為EPC模式在設計管理實踐活動中的應用水平提高提供堅實的資料基礎[6]。

結論：國有投資工程作為國家資產的一種投資行為，其本身對投資工程項目的管理要求，就是要標準化，規(guī)范化和全程可控化，最大限度的減少國有資產的損失，提高國有投資工程的效益，EPC模式下的工程設計管理能夠科學、系統(tǒng)的滿足國有投資工程設計管理的這些需求，所以EPC模式下的國有投資工程設計管理是切實有效的，本文從基于EPC模式的工程設計管理研究、EPC模式下工程設計管理的若干工作要點分析兩個角度對EPC模式下的管理設計進行了簡要的分析，以期為試論EPC模式下的國有投資工程設計管理水平提升提供支持和借鑒。

參考文獻：

[1]韓宇. 工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D].天津大學，2004.

[2]蔡琪鋒. 石油化工項目管理EPC承包模式的研究與應用[D].華北電力大學，2012.

[3]呂政偉. 管道局地方管道工程EPC總承包模式研究[D].西安石油大學，2013.

[4]劉進. EPC模式下我國國際建筑工程投資風險管理成效研究[D].華僑大學，2012.

[5]車寶華. EPC總承包模式在石油化工項目中的應用研究[D].東北石油大學，2010.

[6]雷斌. EPC模式下總承包商精細化管理體系構建研究[D].重慶交通大學，2013.