【摘要】項目成本的管控和治理作為一個企業(yè)建筑施工的有機組成部分，本文根據(jù)建筑企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)實發(fā)展和嚴峻競爭，從管理的項目成本控制管理的角度出發(fā)，淺析了在施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)實發(fā)展當中現(xiàn)有的問題以及解決措施。

【關(guān)鍵詞】施工；工程項目；成本管理；問題；對策

施工企業(yè)作為一個與其他的廣泛生產(chǎn)型企業(yè)有明顯差異的企業(yè)存在，它的主要產(chǎn)品都屬于建筑工程類產(chǎn)品，除此以外，都是根據(jù)圖紙的設(shè)計不同而有所不同，并沒有一個行業(yè)統(tǒng)一的標準，也就造就其生產(chǎn)沒辦法標準一致化的特點，但即使生產(chǎn)的標準沒有辦法一致化，并不意味著其生產(chǎn)的成本是不可以進行估測或者有效控制的。成本的管理和控制作為一項長期而細致的工作，需要貫穿于整個施工過程的全部環(huán)節(jié)，其所包括的人力、物力、財力三大要素更是缺一不可，三者有一項沒有嚴格把控就會對于整個結(jié)果產(chǎn)生嚴重的負面影響。對于整個施工和項目要求很高的原因在于每一個施工企業(yè)的項目都有其特殊性，難以用統(tǒng)一的標準去衡量。

一、施工企業(yè)項目成本管理的概念和特征

作為一個以施工的項目為標準考慮施工的整個過程需要的成本和勞動力工作時間以及財務(wù)支出的過程，施工企業(yè)項目成本的管理需要考慮的因素十分復(fù)雜，不僅包括在施工過程當中所有消費的現(xiàn)金流的總和，也包括擴了其中損耗的主要建筑材料、輔助建筑材料、施工所需配件在內(nèi)的成本，除此以外，租賃地皮的費用、施工機械的使用費用、人力支付的工資和福利待遇、分公司子公司的管理費用等等也是施工企業(yè)項目管理的一些不可或缺的組成部分。這個過程要求層級制度嚴明，個人需要對小組負責，小組需要對整個工程團隊的人負責， 整個工程團隊需要對項目總監(jiān)報告情況，項目總監(jiān)直接向公司經(jīng)理進行緊張的報告以及不斷的跟進監(jiān)督這樣一個良性循環(huán)過程。

施工項目成本管理主要特征包括以下幾個方面：

1、事前反應(yīng)的能動性。這是由于施工企業(yè)項目往往具有只有一次機會的特點，在成本的管理中不能進行重估和重新建造，因此施工企業(yè)需要擁有良好的事前反應(yīng)的能動性。

2、管理內(nèi)容的多樣性。由于項目管理的內(nèi)容包括所有施工過程的內(nèi)容過程，因此必須要求從各個種類成本出發(fā)，強求一致是不科學做法，注意多樣性才能科學進行成本管理。

3、實時跟進的動態(tài)性。施工項目成本管理需要對于整個工程發(fā)展的動態(tài)性進行跟進，不斷的發(fā)展和修正成本的管理，才能有最科學的成本核算。

二、存在于施工企業(yè)項目成本管理當中的問題

1、工程成本管理認識上存在誤區(qū)

在發(fā)展建筑施工的整個成本控制過程當中，想要保證整個的成本的嚴重控制，需要在原有的成本預(yù)算當中管理成本的發(fā)展，這是一個整體的發(fā)展的全體環(huán)節(jié)努力的過程，也是需要使用成本成本管理的組織和管理來實現(xiàn)。

在長期發(fā)展的過程當中，項目總負責人往往認為成本管理是財務(wù)人員一個環(huán)節(jié)的過程，導(dǎo)致了會計人員難以真正真實的評估到成本的管理，單純的認為技術(shù)工作都是屬于技術(shù)人員負責，不應(yīng)當由于財務(wù)管理人員接手管理，不應(yīng)當由于工程的負責人員僅僅負責施工的進展和進度，采購部人員僅僅負責控制采購的管理的施工進度，這從一方面的確表現(xiàn)了分工的清晰和明晰，但是沒有關(guān)注到整體的成本管理控制。財務(wù)管理的負責人員只是成本管理的管理者，而不是具體完全接受的負責人員，如果項目總監(jiān)管理不能走出這個思維狹隘的圈子，就不能高效的進行成本管理。

2、項目成本管理人才經(jīng)濟觀念有限

當前的我國施工項目的管理普遍存在，在項目的內(nèi)部過程，負責技術(shù)的供著人員僅僅負責工作，項目的成本管理都是由全體人員共同進行控制，其中的經(jīng)濟效應(yīng)是全體人員共同發(fā)展的，僅僅負責管理技術(shù)來保證工程的發(fā)展，一旦的計劃材料自從質(zhì)量的方向考慮，使用比較質(zhì)量優(yōu)良的建筑材料，雖然材料的使用并沒有浪費，但是成本還是難以控制保持在一個比較高的水平上。最終導(dǎo)致成本過剩，但是難以歸咎究竟是哪個部門的責任。

3、成本管理的責任分工流于形式

成本的管理包括很大的一個范圍，既包括成本控制制度的建設(shè)、成本內(nèi)部管理技術(shù)，又包括賬目和臺本的建立，會計的核算整理系統(tǒng)，最終的信息普查和存檔也屬于成本管理的范疇內(nèi)。這是有前期、中期、后期的內(nèi)部規(guī)律而建成的，對于整個質(zhì)量體系的管理有提綱挈領(lǐng)的作用，但是在當前的實施過程來看，成本管理的責任分工經(jīng)常流于形式，存在著許多漏洞，首先的問題是前期不進行責任合同的簽署，后前不進行責任合同的跟進和落實，通常是踢皮球的狀態(tài)，最終甲方乙方都沒辦法完全承擔這個責任，這就導(dǎo)致了責任分工不明確，松懈的管理，從而違背了進行成本管理責任分工的意義和作用。

4、成本管理中權(quán)責體制分工不明確

在施工建筑的任何管理發(fā)展當中，都有權(quán)利進行權(quán)責體制的明確分工，才能有真正起到作用，最典型的代表就是其中的成本管理這一個環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)意味著項目負責人有很大的權(quán)力同時也肩負著很沉重的任務(wù)，各級的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員都應(yīng)當互相明確責任，在權(quán)力和利益的分配上逐一進行分工和體制簡歷。就當前的形式而言，當前的成本管理并沒有有機地將權(quán)利和責任體制明確的進行分工，后果就是權(quán)力一級大過一級，但是承擔的責任卻往往是一個推一個，真正在成本管理當中出現(xiàn)問題很難找出一個完全負責的部門和負責人。

三、施工企業(yè)項目成本管理中存在問題的對策

1、正確認識施工項目成本管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，施工項目成本的成功管理需要首先正確認識施工項目成本管理的意義，這是一個完全的根據(jù)合同辦事的過程。不僅包含質(zhì)量的控制和管理、工期節(jié)奏的進行，同時更包括合同分類保存、分期外包的成本控制和管理。要求成本控制落實在每一個環(huán)節(jié)當中。與其結(jié)果存在直接相關(guān)的關(guān)系。

2、加大宣傳力度，強調(diào)成本管理意義

在實際的操作當中，需要管理人員留心在于員工的思想意識上，從管理層到底層的施工工人，樹立強大的成本意識勢在必行，具體的方法也很容易操作，例如懸掛橫幅、進行思想教育培訓，給底層人員講解故事引出道理等深入淺出又事倍功半的活動，培養(yǎng)強烈的成本意識才能夠讓成本管理真正做到深入人心。

3、把成本控制落實到全體人員和整個施工過程當中

項目成本的管理是一個比較全面的實施方針，涉及到很多部門協(xié)同合作，還有各個部門各個組織各個班組的成績和發(fā)展，也和多個崗位息息相關(guān)，整個全體的控制是一個具體的范疇，包括許多單位的協(xié)同工作，從項目的簽約到整個的準備，進一步的施工最后的驗收和保修，每一環(huán)節(jié)都需要有成本控制的落實。

4、創(chuàng)建效率高的成本控制機構(gòu)

當前的施工企業(yè)發(fā)展當中存在效率低下，成本難以控制的問題，發(fā)展的關(guān)鍵在于分清楚責任、切實落實義務(wù)，財務(wù)發(fā)展不僅僅人員需要為施工創(chuàng)建高效率的成本控制機構(gòu)，由此可見，權(quán)錢分離是一個重要而基本的環(huán)節(jié)，需要有良好的高效率的成本控制機構(gòu)進行把控和管理。

5、在工期控制方面成本要控制效益

關(guān)于工期長度的控制方面，是需要施工項目進行管理的重要環(huán)節(jié)。對于工期成本的控制而言，并不是時間越短越能夠控制成本，而是需要尋找一個時間的契合點。通過不斷的數(shù)據(jù)分析和跟進來把成本和時間的綜合控制到最低點才能達到成本控制的根本目的。

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