【摘要】建筑行業(yè)可以說是十分復(fù)雜的行業(yè)，投資管理的方式多，建筑工程的總類多，施工技術(shù)的總類繁雜等等內(nèi)容都具有多樣性。但是無論一項工程有多復(fù)雜，管理工作都是十分重要的。限額投資項目，就是該項目的投資金額有所限定。本文就是主要闡述限額投資項目的范圍管理控制，其中范圍是需要前期有計劃確定的，對于范圍的特性和功能選擇也有著特俗的要求。根據(jù)我國目前建筑行業(yè)發(fā)展的實際情況，對限額投資項目進行深入調(diào)查，整理數(shù)據(jù)進行分析，考慮限額投資項目的范圍管理控制工作的重要性，和工作開展可能遇到的問題，提出相應(yīng)的改善應(yīng)對措施，希望對廣大建筑企業(yè)在管理方面有所幫助，促進企業(yè)發(fā)展，促進建筑行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】限額投資項目；范圍管理；控制

項目范圍管理，就不得不提到項目管理，因為范圍只是整個管理工作中的一小部分，但是確定的范圍管理卻是十分重要的。建筑工程涵蓋的方面很多，管理工作也是十分的復(fù)雜。任何工作，任何項目不僅僅在建筑中在其他行業(yè)中也是，可以說怎么加強管理工作都不為過分，因為只有管理上去了，各項工作完成的效率和質(zhì)量才能有一定的保證，企業(yè)才能收獲更多的經(jīng)濟效益。社會經(jīng)濟發(fā)展迅速，最終帶來的強烈的市場沖擊，巨大的競爭壓力必定會淘汰一些企業(yè)，如何面對此情況是需要解決的難題。所以加強管理工作勢在必行，下面我們就詳細的說一下限額投資項目的范圍管理控制。

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內(nèi)項目所要實施的內(nèi)容是什么？要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？這些產(chǎn)品、服務(wù)應(yīng)具備哪些特征和功能？實現(xiàn)這些產(chǎn)品、服務(wù)的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準(zhǔn)：項目范圍說明書；WBS；WRS詞典。

二、目前限額投資項目范圍管理的問題

有多少資金才能用這些資金辦多少事情，同樣辦理這些事情就需要花費一定量的資金。很多事情都是由政府干涉的，缺乏更為深入，更為細致的管理。市場競爭力很強，建筑行業(yè)也較為混亂，也有著一些空殼的公司施工隊，一些釣魚的假工程，還有很多工程建設(shè)到了一般停工成了爛尾樓，這些現(xiàn)象都是很常見的，可見只工作之前根本就沒有范圍管理的概念。因為改革開放的政策，才引進了項目管理知識和方法。在社會主義市場經(jīng)濟體制環(huán)境下，人們逐步強化了投資控制和投入產(chǎn)出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機制，建立管理流程和權(quán)限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現(xiàn)計劃經(jīng)濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位。致使工程建設(shè)投資經(jīng)常出現(xiàn)概算大于估算，決算大于預(yù)算的失控狀態(tài)。

試看以下案例：2007年12月份，某中央企業(yè)集團所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計劃部門依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經(jīng)營業(yè)績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔(dān)實施改造的業(yè)主責(zé)任，負責(zé)組織編制招標(biāo)方案并實施招標(biāo)活動。于2008年2月14日以公開招標(biāo)方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現(xiàn)場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設(shè)主管部門現(xiàn)場督察發(fā)現(xiàn)，拆除改造內(nèi)容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會建議暫停拆除施工，先行編制詳細的施工方案和預(yù)算，核準(zhǔn)范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復(fù)施工。根據(jù)拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預(yù)算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復(fù)優(yōu)化方案，通過降低標(biāo)準(zhǔn)、縮減內(nèi)容、取消一些輔助附加設(shè)施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程

中，由于范圍的反復(fù)變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預(yù)算內(nèi)的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關(guān)系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。

這個項目的實施在范圍管理上的教訓(xùn)是深刻的，直接原因有那么幾條：從投資計劃項目的決策、設(shè)計方案、隊伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設(shè)管理程序，在招標(biāo)方案中甚至要求投標(biāo)方讓利18%，導(dǎo)致了第一次招標(biāo)流標(biāo)。雖在建設(shè)主管部門的干預(yù)下進行了調(diào)整，仍然要求讓利15%～10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據(jù)，沒有設(shè)計和編制項目控制預(yù)算的情況下，拍腦袋下達250萬元投資改造計劃，既不嚴(yán)肅也無科學(xué)依據(jù)，是典型的計劃經(jīng)濟粗放管理的遺風(fēng)。

三、限額投資項目范圍管理的控制

在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關(guān)系，優(yōu)化選定恰當(dāng)?shù)捻椖糠秶繕?biāo)，對投資預(yù)期的管理至關(guān)重要，要對期望實現(xiàn)項目成果的特性、功能與有限的資源相適應(yīng)。抓住限額投資項目的三個控制節(jié)點，按項目實施的程

序邏輯關(guān)系以嚴(yán)格的約束。三個控制節(jié)點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。要強化項目管理的責(zé)任機制。從項目的目標(biāo)管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責(zé)任體系。除了項目機構(gòu)以外，相關(guān)干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責(zé)，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運作。結(jié)合國有企業(yè)建設(shè)工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。

項目組以業(yè)主身份對項目建設(shè)實施全面管理，承擔(dān)項目建設(shè)責(zé)任。項目協(xié)調(diào)組是由企業(yè)相關(guān)管理部門組成的。建立和加強限額投資項目實施中的過程控制。對限額投資項目的項目限額定義和兩個節(jié)點的控制是關(guān)鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現(xiàn)的機制和制度。責(zé)任考核和獎懲兌現(xiàn)是項目管理重要手段，但不是項目目的，充分調(diào)動項目管理人員的積極性和創(chuàng)造性才是最終的目的?？己霜剳偷募钭饔玫男Яυ诩皶r性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項目收尾時才進行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產(chǎn)，激勵作用只能對未來的項目產(chǎn)生正面作用。

結(jié)語：工作的落實離不開相應(yīng)的技術(shù)人員，在限額投資項目的范圍管理工作開展過程中，相關(guān)的技術(shù)人員一定要嚴(yán)格的要求自己，工作態(tài)度不能有任何松懈，要將工作做到完美。這不僅僅關(guān)乎工作的落實的程度，還關(guān)乎著自身的職業(yè)道德。在工作的開展過程中會有很多不定因素影響著工作的進度，使很多工作很難科學(xué)快速的做出決策，在此期間不能坐以待斃，必須以最快的速度，找尋最有效的解決辦法。只有這樣才能管理工作性質(zhì)發(fā)揮出來，才能把控制作用的特點展現(xiàn)出來，促進企業(yè)和國家經(jīng)濟的發(fā)展。

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