專(zhuān)欄

跨界啟發(fā)

“李寧式”發(fā)展警示錄

品牌競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派創(chuàng)始人李光斗

李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折失敗很大一部分原因是在產(chǎn)品硬實(shí)力上沒(méi)有滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。想消費(fèi)者所想，急消費(fèi)者所急，讓消費(fèi)者成為生產(chǎn)者，生產(chǎn)自己喜歡的產(chǎn)品才是未來(lái)企業(yè)發(fā)展與品牌塑造的王道。

眾所周知，國(guó)產(chǎn)品牌李寧近年連續(xù)遭遇巨額虧損，對(duì)那些試圖從廉價(jià)轉(zhuǎn)向高端、從模仿抄襲轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的“李寧式”企業(yè)提出了警示。2015年1月初，李寧公司的業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)顯示，該公司2014財(cái)年業(yè)績(jī)預(yù)虧或達(dá)8.2億元，按年同比虧損額度僅次于2012財(cái)年的19.8億元。2014財(cái)年，也是李寧公司連續(xù)第三個(gè)出現(xiàn)虧損的財(cái)年。

李寧的困局究竟緣起何方？

戰(zhàn)略失策。在消費(fèi)市場(chǎng)初啟的背景下，李寧公司遵循低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，以耐克、阿迪達(dá)斯為師，低調(diào)潛行，采用跟隨戰(zhàn)略順利坐上中國(guó)體育品牌的頭把交椅。但是在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，李寧公司試圖樹(shù)立高端品牌形象，提高定價(jià)，讓年齡稍大且看重性?xún)r(jià)比的老顧客轉(zhuǎn)向了其他廉價(jià)的國(guó)產(chǎn)品牌。隨后，李寧做出戰(zhàn)略調(diào)整，重新鎖定“90后李寧”消費(fèi)群體，但其產(chǎn)品并沒(méi)有在設(shè)計(jì)、研發(fā)、渠道、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等方面形成足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

定位模糊。多年前，我曾問(wèn)過(guò)李寧：“你們的品牌定位究竟是時(shí)尚還是體育？”李寧巧妙地回答“體育就是最大的時(shí)尚”。但其并未解決定位模糊的問(wèn)題，一直在時(shí)尚和專(zhuān)業(yè)之間游蕩?！澳涂?、阿迪達(dá)斯的定位是體育，彪馬的定位是時(shí)尚?！蹦：亩ㄎ蛔尷顚幨冀K在技術(shù)方面落后，在時(shí)尚方面不足。

偶像失寵。70后都是聽(tīng)著李寧的名字長(zhǎng)大的一代，但對(duì)于80、90后的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，曾奪得四塊奧運(yùn)金牌的李寧本身的光環(huán)已經(jīng)不再。在品牌建設(shè)上，應(yīng)該注意讓品牌內(nèi)涵豐富起來(lái)，注重品牌精神的傳承，而非對(duì)創(chuàng)始人的崇拜。

渠道陳舊。李寧公司采取“直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店”的市場(chǎng)布局方式，這一模式的優(yōu)勢(shì)在于借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，劣勢(shì)在于直接面對(duì)的客戶(hù)是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力，造成市場(chǎng)反應(yīng)速度過(guò)慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。

如今是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，各種品牌如雨后春筍般蓬勃生長(zhǎng)，但與此同時(shí)也造就了各品牌之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以致盲目的擴(kuò)張勢(shì)力范圍，適得其反。由此看來(lái)，中國(guó)名牌企業(yè)如何才能不重蹈李寧的覆轍呢？

首先，讓消費(fèi)者變成生產(chǎn)者?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代信息趨向透明化，消費(fèi)者希望與企業(yè)互動(dòng)。其次，娛樂(lè)化的品牌溝通方式。傳統(tǒng)的品牌嚴(yán)肅的溝通模式已經(jīng)很難吸引消費(fèi)者的注意力，網(wǎng)絡(luò)上的消費(fèi)者更加關(guān)注新奇特，同時(shí)有著娛樂(lè)化心態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)上的海量信息以及消費(fèi)者被廣告包圍和視覺(jué)疲勞的今天，只有那些非常輕松和帶有娛樂(lè)精神的溝通，才可以幫助品牌影響力的擴(kuò)散，并形成消費(fèi)者之間自動(dòng)自發(fā)的傳播和擴(kuò)散。

做以顧客為核心的組織轉(zhuǎn)型

新希望六和集團(tuán)聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官陳春花

一個(gè)企業(yè)不管走的有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多么大，忘記顧客就一定會(huì)失敗。所有失敗企業(yè)的根本原因不是技術(shù)替代，是因?yàn)樗x顧客越來(lái)越遠(yuǎn)，它實(shí)際上是被顧客淘汰。

變化是每一個(gè)企業(yè)都面臨的難題。最難的事情是，企業(yè)家還要在變化時(shí)期做正確的經(jīng)營(yíng)選擇。每一位企業(yè)家都有焦慮的事情，比如制造企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的誘惑是讓人快速收獲名與利，這是一個(gè)可怕的事情，也正是因?yàn)檫@樣的刺激讓所有人都很緊張、急迫、渴望。此時(shí)，我們更需要放平心態(tài)。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還是要做出真正的選擇。

觀(guān)察那些成功的企業(yè)，總結(jié)其成功因素主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，第一，企業(yè)自身具有創(chuàng)新能力；第二，有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)；第三，最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持；第四，明白顧客需要的就是企業(yè)的真正追求。

談到互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)大可不必太過(guò)焦慮，因?yàn)槟莾H僅是技術(shù)，它特別之處在于改變了所有人的生活方式。但你并不需要焦慮，因?yàn)橹灰隳芑谙M(fèi)者做創(chuàng)新，企業(yè)仍可以發(fā)展得更好。問(wèn)題的核心在于我們要思考如何帶動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，而不是去考慮新技術(shù)帶來(lái)的壓力和挑戰(zhàn)。

沒(méi)有哪一個(gè)行業(yè)是百分之百的成熟，雖然大家都在擔(dān)心傳統(tǒng)企業(yè)的未來(lái)。在不同的發(fā)展時(shí)期，任何一個(gè)行業(yè)都應(yīng)該是與時(shí)俱進(jìn)的，不存在“傳統(tǒng)”這個(gè)概念。只要不斷發(fā)掘沒(méi)有被完全占領(lǐng)的空間，企業(yè)就有可以提升的余地。

行業(yè)的定義會(huì)隨著時(shí)代的改變而改變，因此不能用經(jīng)驗(yàn)、歷史來(lái)規(guī)劃。企業(yè)在不同時(shí)期如果能重新定位，機(jī)會(huì)將更多。更重要的是你要知道顧客的需求是什么，企業(yè)增長(zhǎng)的路徑如何安排，產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，用什么方式和速度發(fā)展。如果你想找到一條增長(zhǎng)的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改變。

如果企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先要做思維方式的轉(zhuǎn)變；第二，明確轉(zhuǎn)型到底做什么，轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案；第三，明確轉(zhuǎn)型最核心的是什么，其實(shí)是效率。

轉(zhuǎn)型成功最需要以下三個(gè)關(guān)鍵因素：第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，管理者需要傳遞正能量；第二，企業(yè)形成自身文化，它能夠幫助到整個(gè)組織做變化；第三，找對(duì)的人。增長(zhǎng)及其復(fù)雜性之間有個(gè)落差，要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)，這也是對(duì)我們管理的挑戰(zhàn)。

當(dāng)前流行的新組織模式正在要求企業(yè)內(nèi)部組織獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿(mǎn)意。這對(duì)組織變革提出很高要求，換個(gè)角度說(shuō)組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。