侯昶魁

(中國寰球工程公司，北京 100012)

0 引言

近些年，中國企業(yè)越來越多地以海外投資的形式承建工程項目。在海外工程項目尤其是大型工程項目中，進度管理涉及多技術維度、社會維度，并作為項目管理的重要指標，直接關系到工程投資效率，對一個項目的成功實施至關重要。因此，針對海外工程項目的特點，在合理的進度計劃指導下，采用科學有效的方法進行進度控制和管理是十分必要的。

本文以南美W 國某油田擴建項目為案例，對跨國聯(lián)合體經營模式下的EPC 項目進度控制和管理工作的挑戰(zhàn)進行了識別，并根據(jù)工程實際，進行項目管理資源優(yōu)化。

1 項目概況

該項目所處油田位于南美W 國重油帶東部的M 地區(qū)，采用設計采購施工(EPC)總承包模式，包括M 和J 兩個工廠共八個單元的建設。其中:M 廠項目包括DDP、FS、DSDS、PL 以及TK五個單元;J 廠項目包括URD、UDM 以及FCJ 三個單元。

本項目屬于中國和W 國合作項目，業(yè)主SV是中方公司和W 國公司組建的合資公司，EPC總承包商IH 系由國內工程公司(HQ)和W 國當?shù)毓こ坦?IC)組成的聯(lián)合體。工作范圍包括詳細設計、采購、施工。項目原定于2013 年9月正式開工，計劃2016 年3 月完工，工期30個月。

由于雙方對工作范圍劃分的博弈，以及合同涉及美元和當?shù)刎泿诺那蟹?，直?014 年4 月才最終確定分工，此前7 個月，項目基本處于停滯狀態(tài)，這對于總工期只有30 個月的項目來說，影響極其嚴重。

2 進度控制管理

工程項目進度控制管理工作主要包括進度計劃編制、進度控制和進度報告。

2.1 項目進度計劃編制

目前，編制項目進度計劃采用的方法主要有甘特圖、垂直圖、關鍵路徑法、計劃評審技術、決策網絡計劃技術、風險評審制度等。編制過程有計算機軟件進行支持，但仍需大量人工工作和人為判斷來主導。

除了編制項目里程碑計劃和總體三級計劃，為實現(xiàn)專業(yè)層級的進度控制，設計部門還要根據(jù)不同的控制級別和項目需求，編制出圖計劃、詢價文件發(fā)布/升版計劃和兩周滾動計劃;采購部門編制采購狀態(tài)表(PSR)和催檢狀態(tài)表;施工部門編制施工四級計劃和專項施工計劃。

作為項目進度控制的主要文件，該項目的三級計劃用P6 軟件編制，每個月都會根據(jù)實際狀態(tài)更新;而其他計劃，則配合項目實際需求進行不定時的更新或升版。

截至筆者完稿時，因項目實際進度嚴重落后導致原計劃失去了指導意義，經業(yè)主批準，已對三級計劃進行了三次大的調整，第一次是2014年5 月，第二次是2014 年9 月，第三次是2015年3 月，基本是5 個月調整一次的節(jié)奏。

2.2 項目進度控制

國際工程項目進度控制和管理的最大挑戰(zhàn)在于對進度計劃執(zhí)行的管理。如何合理銜接E、P、C 的工作關系，協(xié)調項目眾多參與方的工作，以及根據(jù)實際進度調整進度計劃，提高其可行性，進而提高工程效率，是進度控制面臨的主要問題。

根據(jù)業(yè)主的要求，基于項目的工作分解結構(WBS)，結合以往項目的經驗，建立項目進度控制分解結構見圖1。

項目由上至下從Level0 至Level5 共分解為6級，項目進度控制分解結構，見表1。

表1 項目進度控制分解結構

每一級各項的進度，都可以從下一級匯總而來，例如可以計算得到Level4 中屬于DDP 單元的工藝專業(yè)的設計進度，也可以得到Level1 中項目整體的采購(P)進度。

從Level0 至Level5，各分解項之間的權重根據(jù)合同價格分配，涉及設計專業(yè)工作的，則按照人工時數(shù)量來分配。

2.3 進度報告

按照合同規(guī)定，IH 聯(lián)合體進度管理部門需定期向業(yè)主方提交英語和西班牙語雙語的進度周報和月報。除此之外，還需定期向業(yè)主/公司高層進行項目匯報，介紹項目進展，分析進度偏差，尋找原因，提出解決問題的對策。在項目執(zhí)行的不同階段，業(yè)主/公司高層的關注點有所不同，需要根據(jù)實際情況調整匯報材料的側重點，強調針對性，并提出相應的進度整改措施。

圖1 項目進度控制分解結構

3 項目進度控制面臨的挑戰(zhàn)

在上述項目進度控制和管理的基礎工作之外，由于本項目由國內外聯(lián)合體執(zhí)行，既有因工作流程、習慣和文化理念不同而帶來的天然障礙，又有復雜工作界面帶來的種種困難，再加上W 國本地的西語環(huán)境，各種因素交織在一起，給計劃管理工作帶來很多挑戰(zhàn)，具體如下。

3.1 HQ 公司和IC 公司進度計劃的整合

要整合HQ 和IC 的所有工作，并相互搭接邏輯關系，IC 的下游設計需要HQ 的上游設計提供條件，HQ 的設計需要來自IC 采購廠商的條件，而土建施工也需要來自IC 的設計圖，關系錯綜不一而足。做好計劃，需要分別從兩家公司的E、P、C 等各相關部門獲取信息，并協(xié)調討論，由于兩家公司的設計方法和設計流程在某些方面存在巨大差異，再加上項目團隊成員異地辦公，甚至有12h 的時差，溝通不暢，信息反饋不及時、不準確，導致協(xié)調難度很大。

3.2 進度實時監(jiān)控手段

權重、里程碑、可交付物清單的選擇和劃分，不但要生成E、P、C 總進度，還要分別生成8 個單元各自的E、P、C 進度和總進度。此外，為了直觀反映HQ 及IC 各自的工作進展，厘清項目進度滯后的責任，減少雙方因進度而產生的分歧，有必要把IC 和HQ 各自的進度從IH 整體進度中剝離出來，逐項羅列對比，起到促進和推動作用。綜上所述，項目進度統(tǒng)計表要求做到能分能合，既能反映項目整體的進度狀態(tài)，又能從各個統(tǒng)計口徑抽出所需的進度數(shù)值，這需要做很深的基礎工作。最終表格完成時，設計項3000多個，采購項1700 多個，施工項根據(jù)標段劃分情況，每個單元分別對應著3 ～5 個獨立的施工進度統(tǒng)計表(CSR)，如此龐大的表格，每周輸入、更新進度，也是一項較為煩瑣的工作。

4 項目進度滯后的原因分析

(1)項目的設計模式復雜。HQ 的合作方IC公司，其詳細設計全部分包給了當?shù)氐牧硗鈨杉夜綯IV 和PTCH，HQ 負責工藝、管道、設備三個上游專業(yè)，IC 方負責其他下游專業(yè)，業(yè)主另外聘請PMC 公司負責審批IH 的設計文件，于是造成了5 家公司3 地(北京、B 市、M 市)一起做設計的局面，工作界面復雜，信息交流困難，各公司的設計理念、設計方法、設計水平存在較大差異，再加上對當?shù)匾?guī)范的不熟悉、以及語言等問題，導致上下游專業(yè)配合不暢，每取得一點進度都很不易。

舉例來說:HQ 習慣運用3D 模型做設計，而IC 不會使用3D，要求必須提供Autocad 2D 的管道布置圖作為下游的設計條件。8 月中旬HQ 提供了A 版圖，但被PMC 和IC 借故拒收，經過修改10 月底HQ 第二次提交又被拒收。不但影響管道專業(yè)本身的進度，也影響下游土建、電氣、儀表專業(yè)的設計進度。

(2)采購文件的審批流程過多、時間過長。從廠商短名單，詢價文件，廠商報價文件，再到技術協(xié)議，業(yè)主和PMC 的人員都會參與澄清、談判以及審批，而且往往會提出很多意見，HQ、廠商必須對這些意見作出響應并升版文件之后，才可以進行下一步流程，很多文件都經歷了從A版升B 版再升0 版的過程。

(3)合作方彼此缺乏信任。由于項目前期積累的矛盾較多，業(yè)主、PMC，甚至包括IH 內部之間存在較多的不信任，經常因一些小問題、小紕漏駁回設計文件，或者花大量的時間去澄清解釋一些無關痛癢的問題，嚴重掣肘設計進度。

(4)IC 項目部缺乏授權。掣肘于本地的法律規(guī)定，IC 項目部沒有決策權，每一項采購、施工招標工作都要上報其公司總部甚至是地區(qū)委員會審批，流程很慢。

(5)業(yè)主管理團隊人手不足。業(yè)主希望深入地管理項目、參與其中，但又因人手不足不能及時審核、反饋意見，不能及時處理各種變更要求，使得相關工作停滯不前。

(6)信息傳遞影響文件控制工作。信息往來傳遞渠道不暢，文件控制工作的難度非常大。時常發(fā)生文件發(fā)放滯后或者遺漏、重復、前后不一致的情況。

(7)語言溝通問題。W 國用西語，雙方人員的英語水平參差不齊，難以形成有效的溝通，常常因為語言問題產生誤解，浪費大量的時間。后來中方雇用了一些翻譯來協(xié)助工作，在一定程度上緩解了溝通壓力。

(8)W 國通貨膨脹嚴重，貨幣貶值。當?shù)刎泿刨H值速度驚人，對美元匯率已經從2014 年7月的60∶1 飆漲到12 月的180∶1，且有加速之勢。對項目造成的直接影響就是原定在當?shù)夭少彽匿摬?、管道材料等用當?shù)刎泿烹y以購得，計劃改成美元海外采購，需與業(yè)主協(xié)商索賠事宜，對此難以在短時間內達成一致，因而嚴重牽制采購進展;先前與施工分包商簽訂的合同以當?shù)刎泿庞嬞M，后因貨幣貶值分包商提出現(xiàn)場部分施工機具、材料必須用美元支付，需進行合同談判或變更，也影響了施工啟動。

預計未來施工工作全面開展之后，將遭遇諸如物資匱乏、物價上漲、勞動效率低、罷工等更多的問題。

5 經驗與建議

在海外工程項目中，溝通和前期策劃是做好進度計劃控制與管理工作的重要保障。以該項目為例，目前產生的進度延誤大都是由項目各方、包括IH 聯(lián)合體內部缺乏足夠有效的溝通以及前期缺乏明確的分工協(xié)議和工作流程導致的。針對這些問題，以及以往項目積累的經驗和教訓，對海外工程項目在進度控制和管理方面的工作提出以下建議:

(1)加強溝通。加強項目參與各方，尤其是聯(lián)合體內各公司之間的溝通，及時了解彼此工作狀態(tài)，了解工作文件的具體改動和更新，包括原因、對進度產生的影響等。

(2)做好前期基礎工作。在項目初期，搭建好完整、清晰的工作文件結構并及時完善，既要便于更新、易于修改，又要簡單直觀，讓多數(shù)人看得懂，發(fā)揮計劃文件應有的作用。做好這一基礎工作，可以實現(xiàn)項目執(zhí)行過程中的靈活調整，應對項目新的需求。

(3)用正確、靈活的方法簡化并減輕工作量。例如從計劃編制、進度統(tǒng)計的角度，同一類設計圖，一般都會在相同的時間點發(fā)布，就可合并為一項，沒必要逐張羅列;采購工作可以按照采購包(一個采購包可含多臺設備)來劃分，而不是按位號每臺設備占一條，這樣可以減輕無益的工作量。

(4)明確分工和工作流程。對于聯(lián)合體來講，由于要在同一份文件上共同做工作，必須嚴格界定每個人的工作范圍，并建立清晰的文件傳遞流程，單向逐級合并匯總，避免相互影響、重復工作，甚至產生錯誤。例如周報月報的編制流程，見圖2，通過建立清晰的工作流程使得復雜的工作界面變得脈絡清晰，得以順暢進行。

(5)每周定期更新項目信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作為計劃經理，隨時都有可能接到突發(fā)任務，尤其是不定期的項目匯報、報告、信息匯總等，必須做好日常的基礎工作，以備不時之需、應對突發(fā)任務。

6 結語

隨著中資企業(yè)不斷地走出國門，拓展海外市場，項目管理水平在市場的錘煉中正在不斷地取得進步，但與世界一流工程公司相比，仍存在較大的差距。進度計劃控制作為項目管理的重要一環(huán)，貫穿于整個項目周期，計劃工程師作為計劃控制和管理的主體，需要用統(tǒng)籌全局的視野合理安排設計、采購、施工工作，編制合理的進度計劃、進行科學的控制管理，為項目的順利執(zhí)行提供堅實的保障。

圖2 項目周報月報編制審批流程

［1］王廣斌. 大型建設項目總進度綱要的編制與跟蹤管理［J］.同濟大學學報:自然科學版，2003 (11):1359-1363.

［2］ 丁烈云，祁神軍，陳峰. 大型復雜工程智能進度計劃管理系統(tǒng)設計與實現(xiàn)［J］. 施工技術，2006 (12):121-123.

［3］ 盧向南. 項目計劃與控制［M］. 北京:機械工業(yè)出版社，2004.PMT