侯昶魁

(中國寰球工程公司，北京 100012)

0 引言

近些年，中國企業(yè)越來越多地以海外投資的形式承建工程項(xiàng)目。在海外工程項(xiàng)目尤其是大型工程項(xiàng)目中，進(jìn)度管理涉及多技術(shù)維度、社會(huì)維度，并作為項(xiàng)目管理的重要指標(biāo)，直接關(guān)系到工程投資效率，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施至關(guān)重要。因此，針對(duì)海外工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，在合理的進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)下，采用科學(xué)有效的方法進(jìn)行進(jìn)度控制和管理是十分必要的。

本文以南美W 國某油田擴(kuò)建項(xiàng)目為案例，對(duì)跨國聯(lián)合體經(jīng)營模式下的EPC 項(xiàng)目進(jìn)度控制和管理工作的挑戰(zhàn)進(jìn)行了識(shí)別，并根據(jù)工程實(shí)際，進(jìn)行項(xiàng)目管理資源優(yōu)化。

1 項(xiàng)目概況

該項(xiàng)目所處油田位于南美W 國重油帶東部的M 地區(qū)，采用設(shè)計(jì)采購施工(EPC)總承包模式，包括M 和J 兩個(gè)工廠共八個(gè)單元的建設(shè)。其中:M 廠項(xiàng)目包括DDP、FS、DSDS、PL 以及TK五個(gè)單元;J 廠項(xiàng)目包括URD、UDM 以及FCJ 三個(gè)單元。

本項(xiàng)目屬于中國和W 國合作項(xiàng)目，業(yè)主SV是中方公司和W 國公司組建的合資公司，EPC總承包商IH 系由國內(nèi)工程公司(HQ)和W 國當(dāng)?shù)毓こ坦?IC)組成的聯(lián)合體。工作范圍包括詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工。項(xiàng)目原定于2013 年9月正式開工，計(jì)劃2016 年3 月完工，工期30個(gè)月。

由于雙方對(duì)工作范圍劃分的博弈，以及合同涉及美元和當(dāng)?shù)刎泿诺那蟹?，直?014 年4 月才最終確定分工，此前7 個(gè)月，項(xiàng)目基本處于停滯狀態(tài)，這對(duì)于總工期只有30 個(gè)月的項(xiàng)目來說，影響極其嚴(yán)重。

2 進(jìn)度控制管理

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制管理工作主要包括進(jìn)度計(jì)劃編制、進(jìn)度控制和進(jìn)度報(bào)告。

2.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制

目前，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃采用的方法主要有甘特圖、垂直圖、關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、決策網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審制度等。編制過程有計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行支持，但仍需大量人工工作和人為判斷來主導(dǎo)。

除了編制項(xiàng)目里程碑計(jì)劃和總體三級(jí)計(jì)劃，為實(shí)現(xiàn)專業(yè)層級(jí)的進(jìn)度控制，設(shè)計(jì)部門還要根據(jù)不同的控制級(jí)別和項(xiàng)目需求，編制出圖計(jì)劃、詢價(jià)文件發(fā)布/升版計(jì)劃和兩周滾動(dòng)計(jì)劃;采購部門編制采購狀態(tài)表(PSR)和催檢狀態(tài)表;施工部門編制施工四級(jí)計(jì)劃和專項(xiàng)施工計(jì)劃。

作為項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要文件，該項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃用P6 軟件編制，每個(gè)月都會(huì)根據(jù)實(shí)際狀態(tài)更新;而其他計(jì)劃，則配合項(xiàng)目實(shí)際需求進(jìn)行不定時(shí)的更新或升版。

截至筆者完稿時(shí)，因項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度嚴(yán)重落后導(dǎo)致原計(jì)劃失去了指導(dǎo)意義，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，已對(duì)三級(jí)計(jì)劃進(jìn)行了三次大的調(diào)整，第一次是2014年5 月，第二次是2014 年9 月，第三次是2015年3 月，基本是5 個(gè)月調(diào)整一次的節(jié)奏。

2.2 項(xiàng)目進(jìn)度控制

國際工程項(xiàng)目進(jìn)度控制和管理的最大挑戰(zhàn)在于對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的管理。如何合理銜接E、P、C 的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)項(xiàng)目眾多參與方的工作，以及根據(jù)實(shí)際進(jìn)度調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，提高其可行性，進(jìn)而提高工程效率，是進(jìn)度控制面臨的主要問題。

根據(jù)業(yè)主的要求，基于項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，結(jié)合以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，建立項(xiàng)目進(jìn)度控制分解結(jié)構(gòu)見圖1。

項(xiàng)目由上至下從Level0 至Level5 共分解為6級(jí)，項(xiàng)目進(jìn)度控制分解結(jié)構(gòu)，見表1。

表1 項(xiàng)目進(jìn)度控制分解結(jié)構(gòu)

每一級(jí)各項(xiàng)的進(jìn)度，都可以從下一級(jí)匯總而來，例如可以計(jì)算得到Level4 中屬于DDP 單元的工藝專業(yè)的設(shè)計(jì)進(jìn)度，也可以得到Level1 中項(xiàng)目整體的采購(P)進(jìn)度。

從Level0 至Level5，各分解項(xiàng)之間的權(quán)重根據(jù)合同價(jià)格分配，涉及設(shè)計(jì)專業(yè)工作的，則按照人工時(shí)數(shù)量來分配。

2.3 進(jìn)度報(bào)告

按照合同規(guī)定，IH 聯(lián)合體進(jìn)度管理部門需定期向業(yè)主方提交英語和西班牙語雙語的進(jìn)度周報(bào)和月報(bào)。除此之外，還需定期向業(yè)主/公司高層進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)，介紹項(xiàng)目進(jìn)展，分析進(jìn)度偏差，尋找原因，提出解決問題的對(duì)策。在項(xiàng)目執(zhí)行的不同階段，業(yè)主/公司高層的關(guān)注點(diǎn)有所不同，需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整匯報(bào)材料的側(cè)重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)針對(duì)性，并提出相應(yīng)的進(jìn)度整改措施。

圖1 項(xiàng)目進(jìn)度控制分解結(jié)構(gòu)

3 項(xiàng)目進(jìn)度控制面臨的挑戰(zhàn)

在上述項(xiàng)目進(jìn)度控制和管理的基礎(chǔ)工作之外，由于本項(xiàng)目由國內(nèi)外聯(lián)合體執(zhí)行，既有因工作流程、習(xí)慣和文化理念不同而帶來的天然障礙，又有復(fù)雜工作界面帶來的種種困難，再加上W 國本地的西語環(huán)境，各種因素交織在一起，給計(jì)劃管理工作帶來很多挑戰(zhàn)，具體如下。

3.1 HQ 公司和IC 公司進(jìn)度計(jì)劃的整合

要整合HQ 和IC 的所有工作，并相互搭接邏輯關(guān)系，IC 的下游設(shè)計(jì)需要HQ 的上游設(shè)計(jì)提供條件，HQ 的設(shè)計(jì)需要來自IC 采購廠商的條件，而土建施工也需要來自IC 的設(shè)計(jì)圖，關(guān)系錯(cuò)綜不一而足。做好計(jì)劃，需要分別從兩家公司的E、P、C 等各相關(guān)部門獲取信息，并協(xié)調(diào)討論，由于兩家公司的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)流程在某些方面存在巨大差異，再加上項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員異地辦公，甚至有12h 的時(shí)差，溝通不暢，信息反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致協(xié)調(diào)難度很大。

3.2 進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控手段

權(quán)重、里程碑、可交付物清單的選擇和劃分，不但要生成E、P、C 總進(jìn)度，還要分別生成8 個(gè)單元各自的E、P、C 進(jìn)度和總進(jìn)度。此外，為了直觀反映HQ 及IC 各自的工作進(jìn)展，厘清項(xiàng)目進(jìn)度滯后的責(zé)任，減少雙方因進(jìn)度而產(chǎn)生的分歧，有必要把IC 和HQ 各自的進(jìn)度從IH 整體進(jìn)度中剝離出來，逐項(xiàng)羅列對(duì)比，起到促進(jìn)和推動(dòng)作用。綜上所述，項(xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表要求做到能分能合，既能反映項(xiàng)目整體的進(jìn)度狀態(tài)，又能從各個(gè)統(tǒng)計(jì)口徑抽出所需的進(jìn)度數(shù)值，這需要做很深的基礎(chǔ)工作。最終表格完成時(shí)，設(shè)計(jì)項(xiàng)3000多個(gè)，采購項(xiàng)1700 多個(gè)，施工項(xiàng)根據(jù)標(biāo)段劃分情況，每個(gè)單元分別對(duì)應(yīng)著3 ～5 個(gè)獨(dú)立的施工進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表(CSR)，如此龐大的表格，每周輸入、更新進(jìn)度，也是一項(xiàng)較為煩瑣的工作。

4 項(xiàng)目進(jìn)度滯后的原因分析

(1)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)模式復(fù)雜。HQ 的合作方IC公司，其詳細(xì)設(shè)計(jì)全部分包給了當(dāng)?shù)氐牧硗鈨杉夜綯IV 和PTCH，HQ 負(fù)責(zé)工藝、管道、設(shè)備三個(gè)上游專業(yè)，IC 方負(fù)責(zé)其他下游專業(yè)，業(yè)主另外聘請(qǐng)PMC 公司負(fù)責(zé)審批IH 的設(shè)計(jì)文件，于是造成了5 家公司3 地(北京、B 市、M 市)一起做設(shè)計(jì)的局面，工作界面復(fù)雜，信息交流困難，各公司的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)水平存在較大差異，再加上對(duì)當(dāng)?shù)匾?guī)范的不熟悉、以及語言等問題，導(dǎo)致上下游專業(yè)配合不暢，每取得一點(diǎn)進(jìn)度都很不易。

舉例來說:HQ 習(xí)慣運(yùn)用3D 模型做設(shè)計(jì)，而IC 不會(huì)使用3D，要求必須提供Autocad 2D 的管道布置圖作為下游的設(shè)計(jì)條件。8 月中旬HQ 提供了A 版圖，但被PMC 和IC 借故拒收，經(jīng)過修改10 月底HQ 第二次提交又被拒收。不但影響管道專業(yè)本身的進(jìn)度，也影響下游土建、電氣、儀表專業(yè)的設(shè)計(jì)進(jìn)度。

(2)采購文件的審批流程過多、時(shí)間過長。從廠商短名單，詢價(jià)文件，廠商報(bào)價(jià)文件，再到技術(shù)協(xié)議，業(yè)主和PMC 的人員都會(huì)參與澄清、談判以及審批，而且往往會(huì)提出很多意見，HQ、廠商必須對(duì)這些意見作出響應(yīng)并升版文件之后，才可以進(jìn)行下一步流程，很多文件都經(jīng)歷了從A版升B 版再升0 版的過程。

(3)合作方彼此缺乏信任。由于項(xiàng)目前期積累的矛盾較多，業(yè)主、PMC，甚至包括IH 內(nèi)部之間存在較多的不信任，經(jīng)常因一些小問題、小紕漏駁回設(shè)計(jì)文件，或者花大量的時(shí)間去澄清解釋一些無關(guān)痛癢的問題，嚴(yán)重掣肘設(shè)計(jì)進(jìn)度。

(4)IC 項(xiàng)目部缺乏授權(quán)。掣肘于本地的法律規(guī)定，IC 項(xiàng)目部沒有決策權(quán)，每一項(xiàng)采購、施工招標(biāo)工作都要上報(bào)其公司總部甚至是地區(qū)委員會(huì)審批，流程很慢。

(5)業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)人手不足。業(yè)主希望深入地管理項(xiàng)目、參與其中，但又因人手不足不能及時(shí)審核、反饋意見，不能及時(shí)處理各種變更要求，使得相關(guān)工作停滯不前。

(6)信息傳遞影響文件控制工作。信息往來傳遞渠道不暢，文件控制工作的難度非常大。時(shí)常發(fā)生文件發(fā)放滯后或者遺漏、重復(fù)、前后不一致的情況。

(7)語言溝通問題。W 國用西語，雙方人員的英語水平參差不齊，難以形成有效的溝通，常常因?yàn)檎Z言問題產(chǎn)生誤解，浪費(fèi)大量的時(shí)間。后來中方雇用了一些翻譯來協(xié)助工作，在一定程度上緩解了溝通壓力。

(8)W 國通貨膨脹嚴(yán)重，貨幣貶值。當(dāng)?shù)刎泿刨H值速度驚人，對(duì)美元匯率已經(jīng)從2014 年7月的60∶1 飆漲到12 月的180∶1，且有加速之勢(shì)。對(duì)項(xiàng)目造成的直接影響就是原定在當(dāng)?shù)夭少彽匿摬摹⒐艿啦牧系扔卯?dāng)?shù)刎泿烹y以購得，計(jì)劃改成美元海外采購，需與業(yè)主協(xié)商索賠事宜，對(duì)此難以在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成一致，因而嚴(yán)重牽制采購進(jìn)展;先前與施工分包商簽訂的合同以當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)費(fèi)，后因貨幣貶值分包商提出現(xiàn)場(chǎng)部分施工機(jī)具、材料必須用美元支付，需進(jìn)行合同談判或變更，也影響了施工啟動(dòng)。

預(yù)計(jì)未來施工工作全面開展之后，將遭遇諸如物資匱乏、物價(jià)上漲、勞動(dòng)效率低、罷工等更多的問題。

5 經(jīng)驗(yàn)與建議

在海外工程項(xiàng)目中，溝通和前期策劃是做好進(jìn)度計(jì)劃控制與管理工作的重要保障。以該項(xiàng)目為例，目前產(chǎn)生的進(jìn)度延誤大都是由項(xiàng)目各方、包括IH 聯(lián)合體內(nèi)部缺乏足夠有效的溝通以及前期缺乏明確的分工協(xié)議和工作流程導(dǎo)致的。針對(duì)這些問題，以及以往項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)海外工程項(xiàng)目在進(jìn)度控制和管理方面的工作提出以下建議:

(1)加強(qiáng)溝通。加強(qiáng)項(xiàng)目參與各方，尤其是聯(lián)合體內(nèi)各公司之間的溝通，及時(shí)了解彼此工作狀態(tài)，了解工作文件的具體改動(dòng)和更新，包括原因、對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生的影響等。

(2)做好前期基礎(chǔ)工作。在項(xiàng)目初期，搭建好完整、清晰的工作文件結(jié)構(gòu)并及時(shí)完善，既要便于更新、易于修改，又要簡(jiǎn)單直觀，讓多數(shù)人看得懂，發(fā)揮計(jì)劃文件應(yīng)有的作用。做好這一基礎(chǔ)工作，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的靈活調(diào)整，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目新的需求。

(3)用正確、靈活的方法簡(jiǎn)化并減輕工作量。例如從計(jì)劃編制、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)的角度，同一類設(shè)計(jì)圖，一般都會(huì)在相同的時(shí)間點(diǎn)發(fā)布，就可合并為一項(xiàng)，沒必要逐張羅列;采購工作可以按照采購包(一個(gè)采購包可含多臺(tái)設(shè)備)來劃分，而不是按位號(hào)每臺(tái)設(shè)備占一條，這樣可以減輕無益的工作量。

(4)明確分工和工作流程。對(duì)于聯(lián)合體來講，由于要在同一份文件上共同做工作，必須嚴(yán)格界定每個(gè)人的工作范圍，并建立清晰的文件傳遞流程，單向逐級(jí)合并匯總，避免相互影響、重復(fù)工作，甚至產(chǎn)生錯(cuò)誤。例如周報(bào)月報(bào)的編制流程，見圖2，通過建立清晰的工作流程使得復(fù)雜的工作界面變得脈絡(luò)清晰，得以順暢進(jìn)行。

(5)每周定期更新項(xiàng)目信息和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。作為計(jì)劃經(jīng)理，隨時(shí)都有可能接到突發(fā)任務(wù)，尤其是不定期的項(xiàng)目匯報(bào)、報(bào)告、信息匯總等，必須做好日常的基礎(chǔ)工作，以備不時(shí)之需、應(yīng)對(duì)突發(fā)任務(wù)。

6 結(jié)語

隨著中資企業(yè)不斷地走出國門，拓展海外市場(chǎng)，項(xiàng)目管理水平在市場(chǎng)的錘煉中正在不斷地取得進(jìn)步，但與世界一流工程公司相比，仍存在較大的差距。進(jìn)度計(jì)劃控制作為項(xiàng)目管理的重要一環(huán)，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目周期，計(jì)劃工程師作為計(jì)劃控制和管理的主體，需要用統(tǒng)籌全局的視野合理安排設(shè)計(jì)、采購、施工工作，編制合理的進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)行科學(xué)的控制管理，為項(xiàng)目的順利執(zhí)行提供堅(jiān)實(shí)的保障。

圖2 項(xiàng)目周報(bào)月報(bào)編制審批流程

［1］王廣斌. 大型建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度綱要的編制與跟蹤管理［J］.同濟(jì)大學(xué)學(xué)報(bào):自然科學(xué)版，2003 (11):1359-1363.

［2］ 丁烈云，祁神軍，陳峰. 大型復(fù)雜工程智能進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)［J］. 施工技術(shù)，2006 (12):121-123.

［3］ 盧向南. 項(xiàng)目計(jì)劃與控制［M］. 北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2004.PMT