夏松林

(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452)

0 引言

進度管控是項目“工期、費用、質(zhì)量”三大核心管控目標(biāo)之一，對項目目標(biāo)成果影響顯著。項目滯后、嚴(yán)重延期已成為項目管理失控甚至項目失敗的重要原因之一，而造成項目進度落后、延期的重要制約因素就是項目采購。

對于國內(nèi)海上油氣田開發(fā)建設(shè)三年左右即完工見產(chǎn)的需求，項目采購管理無論從成本費用角度，還是從時間進度角度來說都占據(jù)了很重要的角色，管好項目采購進度對于海洋石油工程建設(shè)項目管理至關(guān)重要。本文結(jié)合海洋石油工程建設(shè)項目管理實踐，就項目采購進度管理的策略進行專題討論，并對項目采購進度管理監(jiān)控措施提出建議。

1 工程建設(shè)項目采購的特點

海洋石油工程建設(shè)項目采購的特點是金額高、周期長、供應(yīng)商分布廣，并且很多需要定制化生產(chǎn)，材料和設(shè)備采購對工程項目主體進展影響大。

1.1 采購金額高

海洋石油工程建設(shè)項目所需材料主要為各種鋼材、電纜、油漆等，這些材料往往性能要求較高;所需設(shè)備更是需要適應(yīng)特殊的專業(yè)技術(shù)要求，需要針對海上結(jié)構(gòu)物的特殊要求進行定制生產(chǎn)，如海上吊機、中央控制系統(tǒng)、防爆燈具，等等。這些材料和設(shè)備價值高昂，如中心處理平臺的天然氣發(fā)電主機甚至高達數(shù)億美元。根據(jù)多個大型海洋石油工程建設(shè)項目歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，一般來說設(shè)備和材料采購費用占到項目總投資的30% ～50%。以某油田中心處理平臺建設(shè)為例，其投資概算構(gòu)成見表1。從表1 中可以看出，該平臺設(shè)備和材料采購的成本約占平臺建設(shè)總投資的50%。

表1 某平臺建設(shè)費用構(gòu)成簡表(單位:萬元)

1.2 定制化生產(chǎn)

由于海洋石油工程建設(shè)所需材料和設(shè)備的特殊性能要求，大多數(shù)都需要定制化生產(chǎn)，尤其是設(shè)備很多都是專用設(shè)備，需要進行工程設(shè)計、圖樣審查、原材料采購、預(yù)制加工、功能試驗、出廠檢驗、驗收整改等全程定制化生產(chǎn)。設(shè)備到貨后還要進行現(xiàn)場專業(yè)化單機安裝調(diào)試和項目完工后的整體聯(lián)合調(diào)試、試運行，滿足項目定制化需求。

1.3 采購周期長

由于海洋石油工程建設(shè)所需材料和設(shè)備的特殊要求，很多采購材料和設(shè)備不能批量生產(chǎn)，而是需要定制化生產(chǎn)，再加上招標(biāo)采購、合同簽訂、長途運輸?shù)纫蛩兀椖坎少徑回浿芷陂L。即使不包括招投標(biāo)周期，交貨期半年以上的設(shè)備也占了較大比例，很多交貨期甚至超過一年。

1.4 供應(yīng)商分布廣

由于國家招投標(biāo)的要求和海洋石油工程建設(shè)采購技術(shù)要求的特殊性，項目采購?fù)鶡o法就近選擇，具備資質(zhì)且符合采購要求的供應(yīng)商分散在全國各地甚至全球各地，且有些特殊設(shè)備供應(yīng)商選擇范圍非常局限，部分特殊設(shè)備滿足技術(shù)要求的供應(yīng)商均在國外。供應(yīng)商的分散同時加大了信息交流和過程監(jiān)控的難度。

1.5 對工程建設(shè)項目主體進展影響大

海洋石油工程建設(shè)項目基本為鋼結(jié)構(gòu)工程，主要包括主結(jié)構(gòu)和機、管、電、儀、訊等各專業(yè)工作，其中鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制和各甲板層設(shè)備安裝占據(jù)了很大的比例，除鋼材等主要材料采購直接影響項目預(yù)制建造工作，大型設(shè)備采購也直接影響主結(jié)構(gòu)建造。各種設(shè)備采購又分屬不同的供應(yīng)商且生產(chǎn)周期不一，分布區(qū)域分散，大型設(shè)備一旦不能按時到貨，會直接導(dǎo)致現(xiàn)場窩工。作為關(guān)鍵路徑上的工作會影響其他工作的開展，并產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，影響主體結(jié)構(gòu)安裝，按時到貨的設(shè)備占用場地，整體工期滯后。

2 工程建設(shè)項目采購進度管理策略

2.1 項目和項目采購進度管理

工程建設(shè)項目進度管理是指在既定的工期內(nèi)，編制出可行的實施計劃，并按計劃推進各項工作的開展。在計劃執(zhí)行過程中監(jiān)控實際進展，盡可能按照預(yù)定目標(biāo)推進項目各項工作，必要時采取糾偏措施［1］。

對于項目采購工作來說，進度管理就是根據(jù)項目總體計劃要求，分批、按時、保質(zhì)、保量完成項目建設(shè)所需材料、設(shè)備的采買和到貨驗收工作，滿足建設(shè)項目主體建造和設(shè)備安裝的需求［2］。海洋石油工程建設(shè)項目整體建設(shè)周期緊、場地資源要求高、專業(yè)設(shè)備采購需求大，因此對于設(shè)備采購到貨時間的要求特別嚴(yán)。如果設(shè)備不能按時到貨，則直接影響現(xiàn)場鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制安裝、大型設(shè)備吊裝，影響主體工程的建造進度，或者增加后期返工的工作量和成本;如果到貨太早，則增加倉儲成本和精密、貴重設(shè)備的二次倒運風(fēng)險。在項目管理中要求盡可能保證設(shè)備按計劃時點到貨驗收，進入建造場地按計劃安裝。所以，對于采購進度管理的要求非常高，要盡可能控制好采購計劃進度。

2.2 影響項目采購進度的因素

由于項目采購工作的特點，特別是海洋石油工程建設(shè)項目作為大型復(fù)雜的工程建設(shè)項目，工期長、投資大、風(fēng)險高，而且質(zhì)量、健康、安全、環(huán)保要求高，影響其采購的因素眾多。

(1)采購審批流程。采購立項、招投標(biāo)、評標(biāo)、授標(biāo)、合同簽訂等審批流程往往占用了整個采購周期的很大一部分，尤其是對于貨值高的設(shè)備和大批量的材料，由于合同金額高，往往需要從項目至公司各管理層級，甚至合作伙伴公司的層層審批。

(2)設(shè)計圖。工程設(shè)計本身勘察設(shè)計進度或資料不全、設(shè)計變更;設(shè)計圖一再修改、升版、返工延誤工期;廠家設(shè)計人員、能力不足;業(yè)主、第三方審圖進展緩慢，影響設(shè)備設(shè)計圖的進展。

(3)工廠生產(chǎn)。生產(chǎn)廠家勞動力、施工機械不足或調(diào)配不當(dāng)，同期項目占用生產(chǎn)線、爭奪人力資源，流水施工組織不合理，采用的生產(chǎn)技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故，質(zhì)量問題導(dǎo)致返工等。

(4)檢驗和驗收。檢驗人力不足，檢驗計劃與生產(chǎn)計劃不匹配，驗收標(biāo)準(zhǔn)模糊，檢驗和驗收程序不當(dāng)、材料不全，生產(chǎn)廠家與業(yè)主采購方溝通不足延誤工期等。

(5)工程建造。采購是為工程建造主線進度服務(wù)的，如果建造本身進度出現(xiàn)重大調(diào)整，也會直接影響采購進度控制需求。

(6)失誤和意外。設(shè)計或生產(chǎn)技術(shù)的不當(dāng)或失誤，生產(chǎn)事故、游行罷工、自然災(zāi)害等突發(fā)意外情況、不可抗力對產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)都會產(chǎn)生直接或間接影響，從而給交貨期帶來風(fēng)險。

2.3 采購進度控制的主要策略

一般來說，采購進度控制可分為事前控制、事中控制、事后控制，具體策略是強化事前控制、加強事中控制、重視事后控制，事前控制是最重要和有效的手段。

事前控制要充分調(diào)研和評估供應(yīng)商能力，充分考慮各種潛在的影響因素，選擇合適的供應(yīng)商，合理分析和優(yōu)化項目總體計劃和具體的采購計劃，對關(guān)鍵過程或特殊過程編制相應(yīng)的節(jié)點控制計劃，甚至獎懲措施，所有的關(guān)鍵要求應(yīng)在招標(biāo)文件和合同條款中予以明確。

事中控制要盡可能縮短采購審批流程，為設(shè)計、生產(chǎn)爭取時間，一旦確定供應(yīng)商后應(yīng)要求供應(yīng)商落實風(fēng)險應(yīng)對措施，加快圖樣設(shè)計和審批進度，及時審核廠家生產(chǎn)計劃，并定期溝通，協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中的問題，監(jiān)督廠家的生產(chǎn)保障措施和加工預(yù)制進展，按總進度要求檢查完成情況，嚴(yán)格執(zhí)行合同要求，必要時派專門人員駐廠監(jiān)造。

事后控制要在到貨計劃已經(jīng)預(yù)見出現(xiàn)偏差的情況下，一方面，努力采取趕工措施;另一方面，啟動應(yīng)對預(yù)案，如設(shè)備側(cè)裝，甚至調(diào)整工程結(jié)構(gòu)建造計劃和人力物力資源計劃，以避免大型設(shè)備無法吊裝的嚴(yán)重影響和現(xiàn)場窩工、資源浪費，避免影響的擴大和潛變。此外重視采購后評估、經(jīng)驗教訓(xùn)的積累、對后續(xù)采購的指導(dǎo)也是重要的事后控制工作。

2.4 采購進度控制的主要保障

為了有效地對采購進度進行管控，保證實施策略的落實和有效執(zhí)行，需要從技術(shù)、組織、合同和信息溝通等方面建立有效的保障。

技術(shù)保障層面要盡可能在前期徹底澄清和理解所有技術(shù)細節(jié)，采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，加快廠家設(shè)計和業(yè)主審圖的溝通和審批速度，采取加快預(yù)制生產(chǎn)的技術(shù)方法，強化過程質(zhì)量控制，減少返工及驗收整改的風(fēng)險等。

組織保障層面需明確項目管理人員、廠家專業(yè)生產(chǎn)和對口管理人員、第三方監(jiān)督和檢驗人員職責(zé)，落實具體責(zé)任和進度目標(biāo)，建立項目管控的組織系統(tǒng)和目標(biāo)責(zé)任。

合同保障層面要在合同條款上對所有可能影響進度的環(huán)節(jié)進行明確，強化業(yè)主管控能力和管控深度，甚至對分包協(xié)作單位的外委合同也要避免，如必須外委，對其外委的合同工期與有關(guān)進度計劃目標(biāo)要加強協(xié)調(diào)。

信息保障層面要及時地收集實際進度的有關(guān)資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較，對于關(guān)鍵設(shè)備，必要時要安排人員駐廠監(jiān)造，隨時掌握真實進展信息，了解存在的問題，確保供應(yīng)商按計劃完成各節(jié)點工作，按時、保質(zhì)交貨。

3 工程建設(shè)項目采購進度管控措施應(yīng)用

針對海洋石油工程建設(shè)項目采購的特點，影響采購進度的因素和進度管控策略，可以針對性地采取進度監(jiān)控措施，其中最重要、具有立竿見影效果的是合同條款的約束和生產(chǎn)過程駐廠監(jiān)造等實用措施。項目實踐證明，這些措施甚至只是非常細節(jié)的處理，往往能夠起到重要的作用。

3.1 采購合同及關(guān)鍵條款約定

明確而具體的合同條款是最有效和最具法律約束力的管控措施，而且也是事前控制的核心手段和事中控制的重要依據(jù)。但在實際操作中，采購合同往往條款比較簡單，對一些細節(jié)約束不明確，需要在合同執(zhí)行期間不斷溝通。要做好采購進度管控，應(yīng)特別注意關(guān)鍵合同條款的約定，做到詳細、明確、可操作。

3.1.1 合同文本及語言

合同語言是溝通的最基本介質(zhì)，為形成良好的管控習(xí)慣，應(yīng)從最基礎(chǔ)的統(tǒng)一合同文本格式、定義關(guān)鍵詞釋義、規(guī)范合同語言等逐一落實。特別是涉及海外采購的，采用規(guī)范統(tǒng)一的合同文本格式和合同語言，即便在部分情況下不得不采用對方提出的合同規(guī)范文本，也可以通過談判就一些關(guān)鍵條款要求采用公司提前擬定的文本描述。由此可大大降低后期語言和文化障礙，減少理解偏差和管控風(fēng)險，提高溝通效率、效果和執(zhí)行力。

3.1.2 區(qū)分行業(yè)管理和合同特定要求

由于標(biāo)準(zhǔn)合同文本和行業(yè)管理的存在，無論是業(yè)主采購方還是供應(yīng)商都容易忽視部分特定要求。比如行業(yè)管理的備件數(shù)量、質(zhì)保期、廠家現(xiàn)場服務(wù)是否單獨收費，等等。作為業(yè)主采購來說，要根據(jù)項目需要，在合同文本中明確部分特殊條款，并明確廠家不能因為行業(yè)慣例而不遵守合同特殊條款的要求。

另外，合同條款的優(yōu)先性、適用法律、除外責(zé)任、出廠檢驗至最終驗收之間貨物出現(xiàn)不能正常驗收的差異等，也會對項目執(zhí)行具有重要影響，特別是在前后合同條款出現(xiàn)矛盾沖突的時候。因此每一個合同條款都應(yīng)詳細斟酌，并約定合同各部分條款的有限性，避免合同糾紛。

3.1.3 監(jiān)督權(quán)和準(zhǔn)入權(quán)

部分廠家，特別是國外廠家因技術(shù)保密、影響生產(chǎn)或其他因素不歡迎甚至拒絕業(yè)主進場監(jiān)督、檢查，由此造成生產(chǎn)過程的黑箱效應(yīng)，業(yè)主無法真實、全面了解生產(chǎn)進度，當(dāng)最終不能按時交貨或交貨出現(xiàn)重大遺留問題時已經(jīng)難以補救。所以在合同招投標(biāo)和簽訂階段，應(yīng)明確提出業(yè)主對生產(chǎn)過程的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，特別是直接派駐代表進入廠家現(xiàn)場檢查的權(quán)力。

3.1.4 交付條件

在招標(biāo)文件和合同條款中明確交付條件無疑會為按期交付合格的貨物打下堅實的基礎(chǔ)，而且可以避免催交過程中許多不必要的矛盾，提高溝通效率，否則即使按期生產(chǎn)出產(chǎn)品，經(jīng)常也會因為技術(shù)規(guī)格的差異、遺留問題的整改、交付驗收地點和形式等各種異議而影響最終驗貨接收和工程主體進度。

關(guān)鍵交付條件應(yīng)在書面合同條款中明確且得到雙方的認(rèn)同。例如，在采購合同中明確提出設(shè)備裝車出廠，還是運輸?shù)綐I(yè)主場地簽發(fā)驗收證書作為交付時間點，是否需完成所有驗收問題整改才能簽發(fā)驗收證書，零配件和備件是否和主貨物需同時驗貨簽收，是否需出具給業(yè)主驗收的證書和文件清單及其具體要求，等等。涉及海外采購的更要根據(jù)工程需要和進口海關(guān)要求，特別明確文件要求，如詳細裝箱單、原產(chǎn)地證書、質(zhì)量證明、操作手冊、發(fā)票(包括格式、進口國海關(guān)特殊要求內(nèi)容等)，避免因貨物交付條件差異導(dǎo)致議付時間延遲、貨物滯港，對工期和后續(xù)使用造成不良影響［3］。同時避免因為廠家不能按時交付而尋找各種理由，推脫責(zé)任。

3.1.5 付款條件和違約責(zé)任

合同付款條件是重要的經(jīng)濟約束條件，合理約定支付條件有利于督促供應(yīng)商按時完成重要節(jié)點工作和進行最終成果驗收。明確、具體、可操作的違約責(zé)任同樣是合同執(zhí)行和最終按時、保質(zhì)完成交付成果的有力保障，并且可以起到激勵廠家高效工作、減少消極因素的獎懲作用。

3.2 交付計劃和進度報告

根據(jù)項目總體計劃要求，與廠家共同協(xié)商制訂合理的交付計劃是保障采購效率的基本需求。廠家在雙方正式簽約后應(yīng)根據(jù)最終交付計劃正式制訂詳細的設(shè)計、生產(chǎn)制造、檢驗、運輸、最終驗貨交付等各個環(huán)節(jié)在內(nèi)的生產(chǎn)進度計劃，同時采購方應(yīng)要求廠家在交付計劃中明確若干階段監(jiān)測點，以便提高按計劃執(zhí)行監(jiān)控的有效性。

在生產(chǎn)制造過程中，要求廠家按照雙方約定定期提交進度報告、生產(chǎn)制造的形象照片等。雙方對于各階段和最終完工交付的理解應(yīng)達成統(tǒng)一，避免計劃工作與實際生產(chǎn)加工的脫離。對于最終計劃完工時間點和交付時間點，更要制定明確的交付條件進行具體界定，從而避免對交付計劃是否真正完成產(chǎn)生理解偏差和合同糾紛。

3.3 駐廠監(jiān)造、檢驗及催交

與工程建造計劃管理不同的是，對于采購計劃和進度管理來說，雖然可以根據(jù)采購包、采購階段和廠家加工制造進度編制進度S 曲線，并跟蹤實際進度點與基準(zhǔn)目標(biāo)計劃進度點的偏差，用計算機軟件生成清晰的進度報告［4］。但由于廠家分散，業(yè)主難以現(xiàn)場見證生產(chǎn)過程，實際很難清楚地掌握數(shù)值進度點和曲線的真實情況，甚至廠家在已發(fā)生或很可能發(fā)生工期延誤的情況下，并不能從進度曲線上很好地反饋出來，而且關(guān)鍵路徑的真實信息也很難體現(xiàn)。

駐廠監(jiān)造是加強采購過程監(jiān)控的有效手段。特別對于重要的大型復(fù)雜設(shè)備、長線設(shè)備，適時派出專業(yè)人員進駐廠家現(xiàn)場監(jiān)造，不僅可以第一時間掌握實際真實的生產(chǎn)進度，還可以保障原材料質(zhì)量和生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，督促廠家重視過程控制。必要的趕工階段，駐廠監(jiān)造人員更是可以監(jiān)督廠家生產(chǎn)資源的投入情況、外委采購的落實情況等，將催辦交貨工作真正落到實處。駐廠監(jiān)造人員由于更真實了解生產(chǎn)過程，對于最終成果的預(yù)期情況、潛在隱患等都更加具有話語權(quán)，因而能夠盡可能早地協(xié)調(diào)解決隱患，有利于催辦催交、出廠檢驗、最終驗收等。

3.4 管理理念和思維轉(zhuǎn)變

從業(yè)主的需求來說，當(dāng)廠家出現(xiàn)制造問題或交貨風(fēng)險的時候，應(yīng)第一時間通報業(yè)主采購方并提出應(yīng)對措施。但在實踐中，大多數(shù)廠家更傾向于自行解決而不是告知采購方。究其原因主要還是企業(yè)傳統(tǒng)行為觀念和考評機制所致，廠家不愿意暴露過程問題影響企業(yè)形象，甚至產(chǎn)生其他不利后果。作為業(yè)主采購方有責(zé)任讓廠家明確價值導(dǎo)向，從而鼓勵雙方盡可能早地真實了解實際進度和存在的風(fēng)險，并共同制定對策［3］。

設(shè)計、建造、采購、安裝各階段計劃本身構(gòu)成了整體綜合計劃，其各自都存在調(diào)整的風(fēng)險和一定的彈性，業(yè)主方作為綜合協(xié)調(diào)各階段、各承包商、供應(yīng)商的界面接口，提前充分了解各方的真實情況可以早作協(xié)調(diào)。為得到各方的配合，業(yè)主可向各方表示，第一時間了解問題，不是為了索賠，而是為了協(xié)調(diào)解決問題，避免或減少各方的相互連帶責(zé)任，從而保障工程項目整體利益，實現(xiàn)項目綜合效益最大化。必要時，可根據(jù)貨物抵達現(xiàn)場時間的變化調(diào)整主體工程建造計劃，合理調(diào)配人力物力資源，從而減輕貨物延遲對整體工程的影響。

4 結(jié)語

采購進度管理是項目工期管理的一個重要方面，對于海洋石油工程建設(shè)項目管理來說，更是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，項目采購不僅涉及的金額大、周期長，而且需要定制化生產(chǎn)，供應(yīng)商分散，過程監(jiān)控難度大，對于項目主體進度影響顯著。

采購進度的管理是跨部門、跨專業(yè)的工作，需要協(xié)調(diào)項目計劃管理人員、合同采購人員、技術(shù)專業(yè)工程師、生產(chǎn)制造廠家、設(shè)計單位、工程建造單位、安裝調(diào)試單位等各單位和管理人員協(xié)同參與，要讓項目參建單位和人員都認(rèn)識采購管理不是一個單位、一個人的事，應(yīng)避免相互影響，給項目造成連帶責(zé)任和損失。只有全體相關(guān)方齊心協(xié)力，共同努力，優(yōu)化采購流程，強化采購事前控制，加強采購事中控制，重視采購事后控制和反饋，才能充分做好采購管理工作，保障采購進度，從而保障項目整體目標(biāo)和項目成功。

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