華銳管理咨詢有限公司 袁振海

如何提高設(shè)計(jì)師的滿意度和積極性

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據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2013年年底，全國共有勘察設(shè)計(jì)單位1萬9千余家，從業(yè)人員近244萬，營業(yè)收入約21 409億元，其中工程設(shè)計(jì)收入約4 000多億元。按設(shè)計(jì)師人均產(chǎn)值40萬計(jì)算，全國應(yīng)有設(shè)計(jì)師100余萬人。對在勘察設(shè)計(jì)單位內(nèi)部人數(shù)最多的這個(gè)群體，許多單位對這類人員如何進(jìn)行管理卻感到十分困惑。華銳在給設(shè)計(jì)企業(yè)做管理咨詢項(xiàng)目過程中發(fā)現(xiàn)，許多設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)計(jì)師，其薪酬水平總體上并不低，但是設(shè)計(jì)人員并不滿意，怨氣頗重，離職率高。在此，華銳結(jié)合多年服務(wù)設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對可能影響設(shè)計(jì)師滿意度或者積極性的眾多問題進(jìn)行分析，并提出解決對策，與設(shè)計(jì)單位領(lǐng)導(dǎo)商榷。

一、合理設(shè)置薪資結(jié)構(gòu)的“固浮比”

一般情況下，薪資結(jié)構(gòu)分兩部分：固定工資和浮動獎金。在設(shè)計(jì)師薪資總額占產(chǎn)值的比例為定數(shù)的情況下，固定部分低，浮動部分就會高；反之固定部分高，浮動部分就會低，此消彼長。前者骨干滿意，年輕設(shè)計(jì)師不滿意；后者年輕設(shè)計(jì)師滿意，但骨干設(shè)計(jì)師不滿意，認(rèn)為多勞多得體現(xiàn)不足，薪酬收入平均化，工作積極性受影響。

對設(shè)計(jì)人員來說，一般是多勞多得，為什么在一些設(shè)計(jì)單位會出現(xiàn)薪酬平均化的現(xiàn)象呢？原因是工資過高，導(dǎo)致獎金提成比例過低，也就是薪酬的固定部分過高，浮動部分過低。浮動部分過低，多勞多得就體現(xiàn)的不明顯。

【分析】

從管理學(xué)的角度，薪資構(gòu)成中固定發(fā)放的工資和浮動發(fā)放的獎金，其功能是不一樣的，分別起到不同的作用（見表1）。

一些設(shè)計(jì)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“全效益工資制”，也即沒有工資，或者工資只是獎金的預(yù)發(fā)，需要從全年的產(chǎn)值獎金中扣除。在這種情況下，員工感覺單位沒有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)都讓設(shè)計(jì)師承擔(dān)，會有“沒有工資，干多少活就給多少錢，遇上淡季沒有業(yè)務(wù)保證豈不是收入都沒了”的抱怨。專業(yè)技術(shù)人員無底薪，會引起缺乏安全感和降低對單位的歸屬感，對新設(shè)計(jì)人員來說，更是如此。

表1 工資與獎金額度高低對員工的感受

另一種情況是固定工資過高。過高的固定工資必然降低按產(chǎn)值計(jì)獎的浮動獎金，能夠完成更多任務(wù)的骨干設(shè)計(jì)師自然不滿意。這種情況下，技術(shù)骨干會不穩(wěn)定、會流失，而低端人員基于較高固定工資的保障而變得穩(wěn)定，導(dǎo)致人力資源“逆淘汰”。

【解決對策】

一般情況下，設(shè)計(jì)師的薪資的“固浮比”為20∶80，最多也不超過30∶70。

二、提高項(xiàng)目獎金分配的透明度

項(xiàng)目獎金分配的透明度問題，主要是指單個(gè)項(xiàng)目分配的透明性，包括項(xiàng)目的總獎金是如何計(jì)算出來的，以及總獎金是如何分配到項(xiàng)目各參與人員的。

【分析】

設(shè)計(jì)人員主要是基于以往經(jīng)驗(yàn)，感覺單位或者部門在獎金分配方面有很多不公平，或者感覺收入與付出不匹配，因此希望提高項(xiàng)目獎金分配的透明度。一些設(shè)計(jì)單位或者設(shè)計(jì)部門，對項(xiàng)目獎金分配故意采取模糊或者不透明，其原因主要是怕引起矛盾。一是因?yàn)楠劷鹩?jì)算需要考慮的因素多，怕設(shè)計(jì)人員有意見，干脆只告訴分配結(jié)果，至于獎金是如何計(jì)算和確定的，則盡量回避；二是對獎金分配的流程和職權(quán)等設(shè)計(jì)不科學(xué)，簡單了事，不規(guī)范，無法透明化；三是有的項(xiàng)目由于大小、難易等因素，需要對項(xiàng)目獎金進(jìn)行較大的調(diào)節(jié)，如果對參加人員完全公開反而怕引起矛盾?，F(xiàn)在的年輕設(shè)計(jì)師有更強(qiáng)的“自我意識”，有更強(qiáng)的“公平”和“尊重”訴求，許多單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說現(xiàn)在的年輕員工與以前的不一樣，不好管，但又想不出辦法如何去適應(yīng)和滿足這種合理的訴求。

【解決對策】

總體的解決思路應(yīng)遵循“透明為主，調(diào)劑為輔”的方式，即將產(chǎn)值獎金分為兩部分：一部分相對透明，設(shè)計(jì)師借助單位的分配政策自己能計(jì)算；另一部分作為調(diào)劑（調(diào)劑額度一般約為設(shè)計(jì)師獎金總額的10%~20%），這部分的分配計(jì)算過程可模糊，由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門不同人員的工作情況進(jìn)行調(diào)劑，但分配結(jié)果卻要透明與公開。另外還可以采用以下方式：

1）項(xiàng)目合同額和項(xiàng)目產(chǎn)值（或者獎金）的核定脫鉤。一般情況下，項(xiàng)目合同額越高（低），內(nèi)部核算的項(xiàng)目核算產(chǎn)值（或者獎金）越高（低），但是項(xiàng)目合同額和項(xiàng)目的工作量和難易程度（體現(xiàn)為獎金）的關(guān)系不是線性關(guān)系。如果項(xiàng)目合同額和項(xiàng)目核算產(chǎn)值（或者獎金）的核定不脫鉤，就無法解決項(xiàng)目大小、難易和復(fù)雜度等因素引起的“肥瘦”問題，就無法為項(xiàng)目獎金分配的透明性打下基礎(chǔ)。

2）明確項(xiàng)目產(chǎn)值（或者獎金）核定的辦法。一是明晰項(xiàng)目核算產(chǎn)值確定的流程和相關(guān)人員在核定項(xiàng)目產(chǎn)值中的職權(quán)；二是應(yīng)制定如何按照項(xiàng)目大小、難易和復(fù)雜度等對項(xiàng)目核算產(chǎn)值（或者獎金）進(jìn)行調(diào)整的辦法。

3）制定項(xiàng)目獎金分配的流程以及項(xiàng)目相關(guān)人員在獎金分配中的職權(quán)。

◇首先，項(xiàng)目產(chǎn)值（或者獎金）可在下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書時(shí)就明確，并告知設(shè)計(jì)人員。對事先沒有辦法明確核定產(chǎn)值的項(xiàng)目，年終應(yīng)該統(tǒng)一明確。

◇項(xiàng)目獎金的分配權(quán)不應(yīng)該過分集中于一個(gè)崗位，比如設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，除非設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自身不從項(xiàng)目中劃分產(chǎn)值；項(xiàng)目獎金的分配權(quán)，需要在單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人等崗位之間進(jìn)行合理的配置，明確誰提出初步意見、誰審核、誰確定等，避免權(quán)力集中于一方而產(chǎn)生問題。

此外，單位也可以對設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目產(chǎn)值（或獎金）的分配情況進(jìn)行考核，約束其權(quán)力，從而確保分配公平。

◇每個(gè)項(xiàng)目的最終分配結(jié)果應(yīng)該告知項(xiàng)目參與人員，并簽字存檔。

三、防止行政后勤人員薪酬過高

在有些設(shè)計(jì)單位，其實(shí)設(shè)計(jì)師的總體收入與市場水平比并不低，但是如果行政后勤人員相對于市場水平偏高了，設(shè)計(jì)師也會不滿意，這是薪酬的內(nèi)部比較下產(chǎn)生的公平性問題。行政后勤人員分兩類：行政后勤中層和一般人員。一般情況下，行政后勤一般人員的薪酬過高情況比較少，中層過高的情況比較多一些，設(shè)計(jì)人員對行政后勤人員的薪酬明顯高于市場水平會感到強(qiáng)烈的不公平。

【分析】

薪酬設(shè)計(jì)需要遵循兩個(gè)很重要的原則：外部競爭性和內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性不是指薪酬平均，而是內(nèi)部各層級、各序列、各崗位人員之間的薪酬差異要讓各類人員感覺相對公平，也就是各類人員的收入貢獻(xiàn)比要一致。由于目前各設(shè)計(jì)單位普遍任務(wù)飽滿，設(shè)計(jì)人員經(jīng)常加班加點(diǎn)才能完成任務(wù)，因而收入也較高，但由于設(shè)計(jì)人員是“多勞多得”的提成制的獎金分配制度，如果項(xiàng)目做得少，其收入也會下降，因而其收入是有風(fēng)險(xiǎn)的。但是行政后勤人員一般情況下加班情況是比較少的，而且收入比較穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)較小，在這種情況下，其收入明顯高于市場水平，設(shè)計(jì)人員自然會不滿意。

【解決對策】

不要將行政后勤人員的薪酬與設(shè)計(jì)師的獎金掛鉤，而應(yīng)該與外部市場水平掛鉤，適當(dāng)考慮單位的營業(yè)收入，與單位的營業(yè)收入額相關(guān)?？紤]到設(shè)計(jì)行業(yè)比其他行業(yè)的收入水平相對高些，行政后勤人員的薪酬可以比外部稍微高一點(diǎn)，但不能明顯高于市場水平。

四、盡量確保項(xiàng)目任務(wù)分配“多寡”“肥瘦”的公平

設(shè)計(jì)師對項(xiàng)目任務(wù)分配可能存在2個(gè)方面的不滿意：

一是項(xiàng)目分配“多寡不均”。

項(xiàng)目分配“多寡不均”表現(xiàn)在2個(gè)方面：

1）從單位分配到各個(gè)設(shè)計(jì)部門的不均衡，導(dǎo)致有的設(shè)計(jì)部門來不及做項(xiàng)目，有的部門空著沒有項(xiàng)目做。

2）設(shè)計(jì)部門內(nèi)部將項(xiàng)目分配到各設(shè)計(jì)師的不均衡，導(dǎo)致設(shè)計(jì)師之間忙閑不均。

二是項(xiàng)目分配“肥瘦不均”。

由于項(xiàng)目的大小、難易程度、復(fù)雜程度等不同導(dǎo)致項(xiàng)目所謂的“肥瘦”，在單位將任務(wù)分配給部門或者部門將任務(wù)分配給設(shè)計(jì)師時(shí)，出現(xiàn)項(xiàng)目“肥瘦”搭配不均。由于做“肥項(xiàng)目”獎金高，“瘦項(xiàng)目”獎金相對低，如果在進(jìn)行項(xiàng)目分配時(shí)“肥瘦不均”，設(shè)計(jì)師自然不滿意。

【分析】

在設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)師的獎金一般情況下是采用“產(chǎn)值提成制”，即項(xiàng)目合同額或者核算產(chǎn)值乘以提成比例，就是該項(xiàng)目的獎金。因此，設(shè)計(jì)師項(xiàng)目做得多，其獎金就多，或者分到的項(xiàng)目“肥”，獎金也多一些，反之，獎金就少。如果一個(gè)設(shè)計(jì)部門分配到的項(xiàng)目少，那么該設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)師能分配到的項(xiàng)目數(shù)量相對也少，或者部門內(nèi)部一個(gè)設(shè)計(jì)師分配到的項(xiàng)目少，其獎金也會減少；部門或者設(shè)計(jì)師分配到的“瘦項(xiàng)目”多，盡管工作量不少，但獎金也少。因此，一個(gè)單位的項(xiàng)目分配情況怎樣，直接影響設(shè)計(jì)師的收入，影響其心理感受，進(jìn)而影響其工作積極性。

【解決對策】

1）建立合理的項(xiàng)目任務(wù)分配機(jī)制、流程，解決可能出現(xiàn)的任務(wù)分配“多寡不均”現(xiàn)象。

解決可能出現(xiàn)的任務(wù)分配“多寡不均”現(xiàn)象，首先要設(shè)置統(tǒng)一向設(shè)計(jì)部門分配任務(wù)的歸口管理崗位（如生產(chǎn)副院長/副總經(jīng)理）或者部門（如生產(chǎn)經(jīng)營部），向各設(shè)計(jì)部門分配任務(wù)應(yīng)盡量搭配均勻。應(yīng)避免不同高層人員可以任意向設(shè)計(jì)部門或者設(shè)計(jì)師分配項(xiàng)目任務(wù)的情況，在分配項(xiàng)目任務(wù)時(shí)要綜合考慮各部門的忙閑均衡、技術(shù)能力等。一般情況下，單位不適宜直接將項(xiàng)目分配給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，如果由單位直接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配任務(wù)，會架空設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)，導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)“虛化”，這會帶來很多管理上的問題。

2）建立設(shè)計(jì)部門向設(shè)計(jì)師分配任務(wù)的機(jī)制。

一般情況下，先由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商確定各專業(yè)設(shè)計(jì)人員。在確定各專業(yè)設(shè)計(jì)人員時(shí)，切忌單純由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定設(shè)計(jì)人員。因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人不需要對設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)，部門內(nèi)部出現(xiàn)問題不需承擔(dān)責(zé)任，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在分配項(xiàng)目任務(wù)時(shí)權(quán)力過大，一方面架空部門負(fù)責(zé)人，一方面也會出現(xiàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“挑人”導(dǎo)致的任務(wù)分配不均衡現(xiàn)象。

3）建立項(xiàng)目的“內(nèi)部核算產(chǎn)值基準(zhǔn)（或內(nèi)部核算獎金基準(zhǔn)、內(nèi)部核算工日基準(zhǔn)）”，盡量消除由于項(xiàng)目大小、難易程度、復(fù)雜程度等因素帶來的項(xiàng)目“肥瘦”問題。

首先，應(yīng)將項(xiàng)目的獎金與項(xiàng)目合同額脫鉤。理論上，項(xiàng)目的合同額應(yīng)該與項(xiàng)目的工作量、難易、復(fù)雜程度等正相關(guān)，但實(shí)際上，項(xiàng)目的合同額不完全反映項(xiàng)目的工作量、難易、復(fù)雜程度。有的項(xiàng)目工作量相對大、難、復(fù)雜，但收費(fèi)不一定高，而有的項(xiàng)目工作量不大、也較容易，但收費(fèi)不一定低。這種情況下，項(xiàng)目獎金如果直接與項(xiàng)目合同額掛鉤，顯然會帶來很大的問題。

其次，應(yīng)建立項(xiàng)目“內(nèi)部核算產(chǎn)值基準(zhǔn)”（或內(nèi)部核算獎金基準(zhǔn)、內(nèi)部核算工日基準(zhǔn)）”。

4）及時(shí)統(tǒng)計(jì)、隨時(shí)了解各部門的項(xiàng)目任務(wù)分配和各設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目獎金分配情況。

一些單位，要等到年底才統(tǒng)計(jì)各設(shè)計(jì)人員的獎金情況，“年底一筆糊涂賬”。應(yīng)縮短統(tǒng)計(jì)的周期，一般可根據(jù)單位情況，每月或每季度一統(tǒng)計(jì)。同時(shí)，作為設(shè)計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)在日常多了解部門內(nèi)各個(gè)員工的在手項(xiàng)目情況，據(jù)此合理分配項(xiàng)目任務(wù)，盡量做到均衡，從而不至于到年底出現(xiàn)“兩極分化”的嚴(yán)重情況。

五、避免設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“剝削”“擠壓”設(shè)計(jì)人員

設(shè)計(jì)師認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“剝削”“擠壓”設(shè)計(jì)人員，是指在項(xiàng)目的產(chǎn)值分配時(shí)，部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往自己身上多分獎金，分給設(shè)計(jì)師的少。

【分析】

在有些單位，獎金分配不透明，加上設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人本身也參與項(xiàng)目的具體設(shè)計(jì)，從項(xiàng)目中提取獎金，部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由于在產(chǎn)值分配中有較大的權(quán)力，在分配項(xiàng)目或者產(chǎn)值時(shí)，可能存在侵害設(shè)計(jì)師利益的現(xiàn)象。這種情況在“承包制”模式下更嚴(yán)重。

【解決對策】

1）如果是采用“承包制”模式的單位，應(yīng)該取消這種模式，這種模式有百害而無一利。

2）改變設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人的獎金來源，設(shè)計(jì)部門達(dá)到一定的規(guī)模，應(yīng)為部門負(fù)責(zé)人提供“管理獎金”，而不是單純從項(xiàng)目中提取獎金，以免部門負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目任務(wù)分配和產(chǎn)值分配中既是“裁判員”，又是“運(yùn)動員”，引起一系列問題。

3）設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在產(chǎn)值獎金分配中應(yīng)該有一定的權(quán)力，但是權(quán)力需要配置合理，不能太過集中。

4）獎金分配盡量透明化。

六、拓展設(shè)計(jì)師的成長空間

這個(gè)問題主要指2個(gè)方面，一是設(shè)計(jì)師感覺學(xué)不到技術(shù)，技術(shù)能力得不到提升；二是設(shè)計(jì)師感覺職業(yè)上升空間有限，升職無望。

【分析】

對年輕設(shè)計(jì)師來說，希望能快速融入團(tuán)隊(duì)，能學(xué)到技術(shù)和知識，能快速成長；而對于骨干設(shè)計(jì)師來說，則希望有職業(yè)上升的空間，但一家企業(yè)的職務(wù)總是有限的。如果員工的能力成長或者職業(yè)發(fā)展的需求得不到滿足，員工也會不滿意。

【解決對策】

1）加強(qiáng)培訓(xùn)。

2）為新設(shè)計(jì)師配備“導(dǎo)師”進(jìn)行帶教。

3）建立專業(yè)技術(shù)人員的晉升通道。可以將設(shè)計(jì)師分等級，比如首席設(shè)計(jì)師、資深設(shè)計(jì)師、高級設(shè)計(jì)師、主創(chuàng)設(shè)計(jì)師等，打開設(shè)計(jì)序列的職業(yè)晉升通道。

4）不斷提升單位的“天花板”的高度。設(shè)計(jì)企業(yè)必須不斷做大規(guī)模，才能提供更大的空間，這樣單位的“天花板”高度才能上升，員工才有更多的晉升空間。

七、及時(shí)發(fā)放項(xiàng)目獎金

一些單位，設(shè)計(jì)師的獎金一年兌現(xiàn)一次，平時(shí)就發(fā)放工資。有些單位更不靠譜，上一年的獎金，到下一年年中都還沒有兌付。

【分析】

獎金沒有及時(shí)兌付，不同單位有不同的原因和理由。有的單位認(rèn)為獎金計(jì)算麻煩、費(fèi)時(shí)，干脆一年兌付一次；有的單位其產(chǎn)值的劃分和計(jì)算制度制定不夠具體，獎金計(jì)算困難；有的單位則故意延時(shí)兌付，目的是防止設(shè)計(jì)師年末和年初流動。獎金不及時(shí)兌付，對工作年限長、有收入積累的骨干設(shè)計(jì)師，問題不是很大，但對年輕設(shè)計(jì)師來說，則直接影響生活質(zhì)量。在管理學(xué)上有一種說法，處罰應(yīng)該“一次”解決，而不應(yīng)該“分次”；獎勵應(yīng)該“及時(shí)”和“分次”。

【解決對策】

1）制定明確的產(chǎn)值劃分和獎金計(jì)算政策，對這項(xiàng)工作落實(shí)到具體責(zé)任人。

2）增加獎金兌付頻次，可每季度支付一次或者每月兌付（或預(yù)發(fā)）。

提升設(shè)計(jì)師滿意度和積極性的方式方法很多，以上為一些主要因素，此處不一一贅述。

袁振海，華銳管理咨詢有限公司咨詢顧問。在設(shè)計(jì)院（設(shè)計(jì)公司）薪酬與績效管理、生產(chǎn)項(xiàng)目管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、成本管理等方面有深入研究和豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)系電話：0571-87759320；15005816650。

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