澄宇+賈鳴

轉(zhuǎn)變身份

突然將手伸向藍(lán)帽黃衫公仔小玩偶的腰間，輕輕往下一扯，弧形水線頓時滋出數(shù)厘米外。做了個鬼臉，謝宏笑出聲，像一個孩子。

1965年出生的謝宏并不介意偶爾來番小惡作劇，哪怕是在自己偌大的辦公室里，或者當(dāng)著部下和外人。自兩年前從美國治愈重癥回到杭州城，這位一手創(chuàng)辦貝因美集團(tuán)且開創(chuàng)中國嬰幼兒奶粉知名品牌的臺州人多少有些變化。他愛上了健走，晨間沿著錢塘江畔的3公里走成了必修功課，而每日10公里的計劃更是雷打不動。

貝因美集團(tuán)嬰兒奶粉生產(chǎn)線

“要堅持。企業(yè)沒有終點，企業(yè)經(jīng)營是沒有終點的馬拉松賽?！边@更像是一種特殊的修悟，而非昔日主刀醫(yī)師的叮囑。

另一個變化便是作息時間出現(xiàn)調(diào)整。把床支在公司，一天十八九個小時連軸轉(zhuǎn)是浙江民營老板草創(chuàng)時期的普遍狀態(tài)。而現(xiàn)在，謝宏描述：“我上班肯定比員工到得遲，沒事？下午15點就走?！北M管說此番話時恰逢周末，窗外正飄著杭州2015年的頭一場雪，位于濱江區(qū)南環(huán)路23層樓高的貝因美大廈，地下車庫僅余下19個空位?！罢w轉(zhuǎn)型升級以后都比較忙?！彼忉?。

其實最大的變化來自謝宏的名片。獨立創(chuàng)始人、首席科學(xué)家、首席親子顧問，這些頭銜涉及了50歲的謝宏與剛剛慶祝完23歲生日企業(yè)的種種關(guān)系，乃至當(dāng)前工作排序重點的抬頭中，唯獨沒有“董事長”的點綴。

2011年4月12日，貝因美集團(tuán)旗下的浙江貝因美科工貿(mào)股份有限公司正式在深圳中小企業(yè)板上市，以每股發(fā)行價42元共發(fā)行4300萬股，募集資金達(dá)18.06億元。這本是貝因美的黃金歲月，是年該公司營業(yè)收入同比增長17.35%至47.27億元，凈利則同比上升2.28%至5.397億元。作為“三聚氰胺奶粉門”中少有的未受波及的本土奶粉領(lǐng)軍企業(yè)，貝因美無疑對自己的市場占有率和市場影響力產(chǎn)生了更高的期望值，甚至對于中國整個母嬰用品產(chǎn)業(yè)，謝宏也生出不少想法。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”登陸資本市場，應(yīng)了他老父親一生崇服的朱熹名句。

然而，上市公司董事長的冠冕僅僅戴了85天之后，謝宏不得不因病主動辭去這一職務(wù)，旋即赴美手術(shù)。無論此后上市公司業(yè)績顯現(xiàn)何種波動，以至當(dāng)他2014年悄然歸來，都無意再次插手。

甬臺溫浙東人多性氣剛硬之士，一旦拍板決定就難見百轉(zhuǎn)千回。事實上，并非沒有人提出請謝宏復(fù)歸的建議，并搬出邁克爾·戴爾以及霍華德·舒爾茨兩位締造者之于戴爾電腦和星巴克二度梅開的成功先例。而他的回應(yīng)則是索性將總部的辦公室替換成“創(chuàng)始人工作室”。其絕決，與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時向母親借款7萬元講明1分5至2分的息口，且只當(dāng)債權(quán)不作股權(quán)投入，如出一轍。

那時是為了在兄弟們面前做一個“一碗水端平”的表率，而眼下的謝宏想得更多?！捌髽I(yè)家有兩類：從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化過去的；從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化過去的?！痹谒磥恚茐暮蛣?chuàng)新只能屬于企業(yè)家尤其是第一類企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人則殊難擔(dān)綱這一重任。

與浙商對話繞不過阿里巴巴，閃不開馬云，何況貝因美的企業(yè)誕生日本就是11月11日。而這個日子隨著網(wǎng)上購物狂歡節(jié)效應(yīng)的病毒式彌延，似乎有了別樣的專屬。“現(xiàn)在有理在于聲響，他聲響大就是他的了。”謝宏曾就此開玩笑。

面對以破壞性完成商業(yè)模式創(chuàng)新的馬云，謝宏做出自己的切割：“我們不做破壞性創(chuàng)新，而是自定義的戰(zhàn)略創(chuàng)新?！币簿褪钦f除了考慮企業(yè)的體量，主攻戰(zhàn)場，還是自身擅長的領(lǐng)域。謝宏需要以協(xié)同的方式構(gòu)建一條全新的道路，而這一工作職能由身為貝因美集團(tuán)實際控制人的他本人主推完成。他需要時間和空間解決更復(fù)雜的問題。

作為一個老“九二派”人物，謝宏起步并不高。下海前他是一個普通高校老師，憑借一條嬰兒米粉生產(chǎn)線，用三年時間做出了自己的米粉品牌，很快被跨國兒童食品集團(tuán)鎖定為“潛在第一對手”。

這或許是他的第二次創(chuàng)業(yè)。相對于企業(yè)家的頭銜，謝宏一直更鐘情于創(chuàng)業(yè)家的稱謂，如同當(dāng)年從“生命伴侶”的英語單詞生生變出了“貝因美”，就像獨創(chuàng)的成功生養(yǎng)教理論體系和親子教育3563觀念被國際同業(yè)認(rèn)可反而令其更津津樂道。

形勢的變化

2015年11月中旬，香港上市的合生元公司發(fā)布未經(jīng)審核的前三季度業(yè)績報告，配方奶粉業(yè)務(wù)同比下降13.93%至24.08億元。10天后，已歸于蒙牛的雅士利公司也發(fā)布盈利預(yù)警，預(yù)計全年凈利潤會下降55%，并可能拖累后者全年凈利下挫1.5個百分點。要知道該公司在經(jīng)歷2012、2013年連續(xù)虧損后，去年曾錄得7900萬元凈利潤。外資品牌同樣半斤八兩。以亞洲市場計，美贊臣前三季營收15.71億美元，同比下降9.18%，只第三季度即下挫15%至4.7億美元。事實上，中國一直是美贊臣最大的海外市場。

國產(chǎn)品牌上，目前只有伊利和飛鶴守住陣地，而外資品牌中，惠氏首次突破在華年營收100億元人民幣所支付的對價，卻是史無先例地打破剛性售價系統(tǒng)。

不過700多億元人民幣的奶粉市場，只海淘一塊即占去200億元，境內(nèi)外市場的雙重標(biāo)價體系即便對三聚氰胺事件后異軍突起大賺便宜的國際品牌都產(chǎn)生了反噬作用，而以線上電商平臺為代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷模式則進(jìn)一步打亂了傳統(tǒng)陣營的價格管控，降價成為被動防守中唯一的可選項。

沒有人能夠獨善其身。貝因美三季度虧損1.13億元的成績單似乎也印證了這一點。

“這些東西在佛家來講就是無常，只能面對、接受。如果承受不了就垮臺，后面就談不上超越?！敝x宏不無感慨，他在很多場合表示，嬰童親子行業(yè)是馬拉松賽，而非短跑。

渠道重構(gòu)帶來的一時無措是事實，電商平臺沖擊是事實，早年高達(dá)五成利潤率的旗艦產(chǎn)品略有下滑也是事實。包括自身因病離開一線導(dǎo)致三大遺憾更是事實。

在缺位的近三年時間內(nèi)，謝宏原本預(yù)計的集團(tuán)年營收300億元任務(wù)沒能完全達(dá)標(biāo)；其最關(guān)注的包括營養(yǎng)科技、生命科學(xué)及生物科技在內(nèi)三大研發(fā)平臺雖然一直保持進(jìn)取態(tài)勢，在個性化配方奶粉和生物酶技術(shù)上也取得不小進(jìn)展，但始終不能令他完全滿意；而圍繞南北緯45°黃金奶源線的全球化布局上，亦表現(xiàn)得相對謹(jǐn)慎。

當(dāng)然壞事也能變成好事?！柏愐蛎赖穆殬I(yè)化程度是最好的，我三年沒在，貝因美還在。很多企業(yè)未必做得到?！泵棵坑腥藛柤暗檬?，謝宏總是愿意這般回答。

貝因美集團(tuán)創(chuàng)始人謝宏

倒非完全“留得青山”式的自我安慰。在第三財季大規(guī)模處理庫存將壞賬撇清后，已有多位券商發(fā)表報告指貝因美的業(yè)績將在第四季度給出個“小奇跡”。更重要的，在婉拒多家本土巨頭要求合資請求后，新西蘭奶業(yè)巨頭恒天然逾35億元人民幣入股貝因美上市公司并成為其第二大機構(gòu)股東。謝宏也順勢以相對優(yōu)惠價格拿下恒天然在澳大利亞年產(chǎn)7萬噸奶粉規(guī)模的達(dá)潤工廠51%股權(quán)。10年前，恒天然方面注資8.64億元取得三鹿奶粉股權(quán)，卻不想因一場風(fēng)波折損殆盡。如今卷土重來，對于合作伙伴的選擇想必慎之又慎。

至于國家質(zhì)檢總局針對進(jìn)口奶粉實施注冊制，以及明確表態(tài)過往成批進(jìn)口然后再在口岸或保稅區(qū)加貼中文標(biāo)簽的海淘代購奶粉將視為不合法的舉動，也可算作對民族品牌遲到的保護(hù)。

還有二孩政策開放這個利好。中國人口曲線與人口結(jié)構(gòu)將會掉頭。未來4年內(nèi)中國可能多出生1200萬至1500萬嬰兒，為市場提供150億元以上增量規(guī)模。權(quán)威媒體確認(rèn)該消息的次日，嬰幼奶粉上市公司股價均出現(xiàn)不同程度上漲。唯貝因美一家當(dāng)日錄得漲停。

“不少券商分析師事先已來考察過了?！敝x宏說。

他認(rèn)為真正讓貝因美再上臺階還需要一次更大手術(shù)?；蛟S會痛，卻可治根。

再造

謝宏相信，做對的事，任何時機都是好時機。從一個核心三個理念六項能力構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)人模型，到一個核心四個角色六項能力閉合的經(jīng)營型人才標(biāo)準(zhǔn)，就算本尊不在，謝宏也從未放棄對麾下貝因美體系的反復(fù)鍛造指點。只是當(dāng)傳統(tǒng)的職能管理面對急速變化的市場環(huán)境以及近乎顛覆性的競爭對手格局不斷表現(xiàn)力不能逮時，改變就成一種必然。

《十倍勝，絕不單靠運氣》、《從創(chuàng)新到暢銷》、《反脆弱》、《賦能》、《賦權(quán)》，是他辦公桌上擺放的最近看的書，給人以謝宏要大干一場的心理暗示。而相對于企業(yè)家的頭銜，謝宏一直更鐘情于創(chuàng)業(yè)家的稱謂。

位于北緯45度黃金奶源帶的貝因美安達(dá)牧場

謝宏說：“2011年我已意識到原有業(yè)務(wù)模式不靈了，要改變，但那時候只想把業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)必須徹底轉(zhuǎn)。”

有跟隨謝宏多年的部下戲言，老板去美國看場病，回來身邊就多出了“IBM”。醫(yī)者當(dāng)然難自醫(yī)，謝宏懂得這個道理。

不同于麥肯錫公司，IBM除了在企業(yè)級電腦領(lǐng)域聲名顯赫，其咨詢部門通過輸出工具幫助企業(yè)客戶完成組織改造賦能，從而實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是一頂一的高手。

價格自然不菲，但謝宏也有自己盤算?！癐BM是開放性的，學(xué)得快就可以省錢，學(xué)得慢就得多花，一對一、一對多都有，家教模式?！边@才是謝宏的本色。他說：“該合并合并，該優(yōu)化優(yōu)化，先賦能后賦權(quán)?！?/p>

據(jù)悉，貝因美已成立了業(yè)務(wù)協(xié)同創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略合作協(xié)同小組，來推進(jìn)各項轉(zhuǎn)型工作。

趕時髦嗎？“組織行為學(xué)就是這樣的?！?/p>

解決什么問題？“貝因美現(xiàn)在品類很多，但產(chǎn)品經(jīng)理、品類經(jīng)理人力資源嚴(yán)重跟不上?！?/p>

既然學(xué)得快少花錢，有時間表否？“充滿不確定性。”

謝宏坦言，當(dāng)前自己唯一能確定的有二：其一，未來充滿不確定，目前的組織管理改造方式正式鎖定不確定性管理；其二，當(dāng)變革創(chuàng)新任務(wù)階段性完成，小組便自動解散。

不知是否受到海爾張瑞敏的啟發(fā)，或者只是悟道有先后，本源同一家，貝因美在贊助興辦親子產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)大賽之外，也開始了內(nèi)部合伙人制改革。不僅利益攸關(guān)的銷售分公司一律變?yōu)樽庸荆霉善眳⒐?，同時集團(tuán)內(nèi)部各部門也全面向利潤中心轉(zhuǎn)進(jìn)，以交易體現(xiàn)價值。

一直微笑示人的謝宏，之所以在不聲不響間連續(xù)施出霹靂手段，關(guān)鍵在于三年的因病蟄伏使他失去了某些機遇，卻也助其看清了貝因美未來的發(fā)展路徑：先安內(nèi)蓄力，后攘外掠地。橫跨1～12歲的7萬億元中國本土親子市場，絕非過往只照拂到1～3歲嬰幼兒市場特別是該年齡段的奶粉市場可以匹敵，以過往1億用戶數(shù)據(jù)為依據(jù)，哪怕僅僅是一個個位數(shù)市場份額，都足以讓“小貝大美”進(jìn)化成“大貝大美”。

有過多頭出擊的教訓(xùn)，這一次，謝宏決心連削帶打。由優(yōu)勢的嬰幼兒奶粉產(chǎn)品下衍至兒童奶市場是謀略之一，既規(guī)避了電商平臺可能帶來的沖擊，又讓受制于運輸半徑有力無處可使的國際品牌徒嘆，更可憑借自身在個性化配方的技術(shù)壁壘和在幼教系統(tǒng)多年經(jīng)略積攢的人脈迅速劃定護(hù)城河。這一步，勝算頗大。

孕育已久的媽媽購電商平臺也在摩拳擦掌。品牌商、代理商、零售商、服務(wù)商、微商五環(huán)相扣齊齊出擊，貝因美只以企業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行品質(zhì)保證。“惠氏愿意來這平臺，傭金比例最低5個點，最高10個點，我們組成聯(lián)合艦隊?！闭f來，謝宏有此念想已是6年之前，而現(xiàn)在的蜜芽寶貝、若羽臣等后起之秀都已成資本市場的熱寵。

走進(jìn)謝宏的辦公室，在林林總總的陳設(shè)和玩具之間，一只綠底赤睛青蛙形象的便簽夾很容易被觀者忽略。上面一張小紙條寫著：“多美滋/美贊臣/惠氏/雅培/美素/雀巢/亨氏/×××?！逼鋵嵾B謝宏自己都可能忘了當(dāng)年手書時心中的塊壘與勃勃雄心。他更愿意提及墻上香港大嶼山98歲初慧法師贈的那幅大字：在世就要改善世界?！案纳剖澜纭保@也是謝宏做企業(yè)的信念。