“2%和98%”—從阿達(dá)克斯經(jīng)典案例探尋跨國文化融合真諦

20年來，中國石油企業(yè)海外創(chuàng)業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，項(xiàng)目由“小”到“大”，抗風(fēng)險能力由“弱”到“強(qiáng)”，在強(qiáng)手如林的國際石油市場，開拓出自己的生存空間，逐步走上自我積累、滾動發(fā)展之路，也走出了一條符合中國石油工業(yè)實(shí)際的海外發(fā)展之路。

更重要的是，秉承“互利共贏、合作發(fā)展”的理念，中國石油企業(yè)致力于服務(wù)資源國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、協(xié)助建立完整的石油工業(yè)體系的同時，著重培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工，積極投身教育、醫(yī)療、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等公益事業(yè)，造福當(dāng)?shù)匕傩?。統(tǒng)計(jì)顯示，“走出去”20年來，中國石油企業(yè)累計(jì)為資源國創(chuàng)造20萬多個就業(yè)崗位，海外業(yè)務(wù)公益事業(yè)投入總額近6億美元，400多萬人直接受益。

與所有“走出去”的企業(yè)一樣，我國石油企業(yè)揚(yáng)帆海外市場也同樣遭遇文化融合難題。在海外并購和經(jīng)營中，資金、技術(shù)這些有形的方面比較易于把握，但涉及文化內(nèi)涵的撞擊是無形的，更加微妙難測。曾有一組調(diào)查數(shù)據(jù)表明，80%的企業(yè)敗走麥城，是由于管理者對跨文化管理缺乏了解。

“跨文化融合可以很簡單—‘信任、靠近與交流’?！边@是阿達(dá)克斯公司給出的答案。

2014年7月，世界頂級商學(xué)院瑞士洛桑管理學(xué)院資深教授瑪格麗特敲開了中國石化國勘阿達(dá)克斯公司總部的大門。她迫不及待地需要這家中資企業(yè)為她解開心中的疑問：“通常來講，一個西方公司收購另一個西方公司，70%是不成功的。然而，中國石化這個純東方公司收購一個純西方公司，5年時間，不但收購成功，更實(shí)現(xiàn)了文化的全面融合。訣竅是什么？”

“跨文化融合可以很簡單—‘信任、靠近與交流’?！边@是阿達(dá)克斯公司給出的答案。

“我們接管時沒有對原公司員工‘大換血’，在用人上‘一個不裁，全部留用’，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。除董事長外，中方派出的管理人員以輔助的身份進(jìn)入管理層團(tuán)隊(duì)，在具體工作中不越權(quán)、不干涉?！卑⑦_(dá)克斯公司首席執(zhí)行官張毅介紹，接管后公司成立了“中國石化阿達(dá)克斯公益基金會”，專注于非洲和中東落后地區(qū)公益活動。

阿達(dá)克斯公司共有正式員工1132名。其中中方員工18名，不到員工總數(shù)的2%；外籍員工來自世界31個國家和地區(qū)，被外界稱為一個小聯(lián)合國。2%和98%之間，是什么關(guān)系？收購阿達(dá)克斯之初，文化融合便是中方面臨的第一個挑戰(zhàn)。

靠近—融合的紐帶。阿達(dá)克斯公司員工90%以上是歐美籍員工，有供職于殼牌、BP、道達(dá)爾等公司的經(jīng)驗(yàn)。收購之初，國際員工對新的管理者有抵觸情緒。原阿達(dá)克斯公司老板的辦公室是個神秘之所，永遠(yuǎn)鎖著密碼鎖，里面擺滿了古董，很多員工從未去過這個辦公室。張毅上任后做的第一件事，就是打開辦公室的大門告訴大家，從今天起，這個門將永遠(yuǎn)敞開，歡迎員工隨時來坐。有員工好奇地來看，辦公室里的古董沒了，取而代之的是墻上掛滿了公司業(yè)務(wù)區(qū)塊的地圖。

交流—信任的橋梁。在阿達(dá)克斯公司，乒乓球成為很多中外員工交流的“語言”。公司還組織漢語培訓(xùn)班、樂隊(duì)和中國歌合唱團(tuán)等。該公司在保留了圣誕晚會、夏日聚會、冬季滑雪、家庭戶外日、兒童圣誕節(jié)等活動外，還創(chuàng)辦了一個旨在加強(qiáng)多元文化融合的“Pearl Project（珍珠工程）”，取中國文化中“掌上明珠”的意思，將員工的每一項(xiàng)建議和他們所代表的文化，當(dāng)做明珠一樣對待。公司里的員工，盡管每個人的職責(zé)邊界是不規(guī)則圖形，但他們之間的關(guān)系如同拼圖游戲中的一個個模塊，無論邊緣多么不規(guī)則，只要職責(zé)明確、設(shè)計(jì)合理，都能拼到一起，組成美麗的圖案。

面對中方和外籍員工2%和98%的懸殊比例，該公司發(fā)掘不同文化的共同屬性，進(jìn)而確立了文化融合的目標(biāo)：讓不同信仰、不同膚色、不同背景的員工能夠以愉悅的心情去創(chuàng)造最大的價值。

認(rèn)同—團(tuán)結(jié)的支點(diǎn)。2014年底，阿達(dá)克斯公司年度會議正在舉行?！伴L期服務(wù)獎”會花落誰家，充滿懸念。此時，大屏幕上出現(xiàn)了厄瓜多爾籍員工維吉妮工作時的照片。歡呼聲、鼓掌聲長久不息。維吉妮淚流滿面：“我還是個小姑娘時就進(jìn)入公司工作，沒想到，在成為兩個孩子的母親之后，我能獲得這樣的認(rèn)可。阿達(dá)克斯就是我的第三個孩子！”

文化融合的不斷深入使隊(duì)伍穩(wěn)定性得到不斷提升。接管以來，員工流動率在6%-8%，遠(yuǎn)低于國際并購12%-20%的平均水平。

面對中方和外籍員工2%和98%的懸殊比例，該公司發(fā)掘不同文化的共同屬性，進(jìn)而確立了文化融合的目標(biāo)：讓不同信仰、不同膚色、不同背景的員工能夠以愉悅的心情去創(chuàng)造最大的價值。阿達(dá)克斯的經(jīng)驗(yàn)告訴人們，所謂全球適用的跨文化融合模式并不存在。再好的跨文化管理方案離開了真情實(shí)感，面對迥然不同的國情、企業(yè)環(huán)境和文化背景等深層次問題，也難免無所適從、步履維艱。事實(shí)上，“信任、靠近與交流”是一種情感的融合。它提醒人們，人文關(guān)懷具有普遍意義，不論在什么國家、什么民族、什么樣的語境下，只要把關(guān)注點(diǎn)始終放在員工的切身利益上，真心實(shí)意地為員工著想，可以迅速幫助企業(yè)在復(fù)雜的全球商務(wù)地圖中找到融合的方向。