□ 文/張建

危機(jī)管理的“轉(zhuǎn)向”邏輯

□ 文/張建

談及IBM，業(yè)內(nèi)似乎仍然有著清楚的記憶，這個(gè)電腦界的藍(lán)色巨人當(dāng)年的“慘敗”仍歷歷在目。彼時(shí)IBM沉湎于大型電腦所帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)，危機(jī)感喪失殆盡。當(dāng)小型電腦的春天已然來(lái)臨之時(shí)，IBM仍然繼續(xù)按部就班“堅(jiān)守”甚而加大大型主機(jī)電腦的比重，終致市場(chǎng)失手。

卻是平流無(wú)石處，時(shí)時(shí)聞?wù)f有沉淪。個(gè)人沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，困難就在眼前；企業(yè)沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，困境不會(huì)久遠(yuǎn)。危機(jī)意識(shí)是一種企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的企業(yè)文化成就了今日的海爾；“離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”的發(fā)展理念締造了微軟巨大的電子帝國(guó)；“舉輕若重，用90%的時(shí)間來(lái)思考失敗”的憂患意識(shí)保證“石油巨擘”李嘉誠(chéng)的商業(yè)成果顛撲不破，基業(yè)長(zhǎng)青……

管理到位謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)

市場(chǎng)萬(wàn)千變化，危機(jī)無(wú)處不在，成為一種常態(tài)。但是危機(jī)并不可怕，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)才是最大的危機(jī)。國(guó)際政治風(fēng)云變化，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，危機(jī)難避。突圍潛在的或未來(lái)的危機(jī)，企業(yè)必須樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，塑造防范意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、化解意識(shí)、良機(jī)意識(shí)才能滿帆遠(yuǎn)行。

危機(jī)管理這一概念誕生于20世紀(jì)60年代，由美國(guó)學(xué)者提出，首先被應(yīng)用于外交和國(guó)際政治領(lǐng)域，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及跨國(guó)公司在全球的興起，危機(jī)管理理論開(kāi)始助力企業(yè)發(fā)展實(shí)踐。

危機(jī)管理是一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為，意在維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，避免或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。危機(jī)管理涉及危機(jī)預(yù)防、危機(jī)控制、危機(jī)處理。大多數(shù)企業(yè)危機(jī)意識(shí)不夠，往往將主要精力放在經(jīng)營(yíng)管理中，將管理的側(cè)重點(diǎn)集中在提高經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)上，忽視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和管理，結(jié)果危機(jī)發(fā)生時(shí)各種應(yīng)對(duì)措施、解決機(jī)制缺位，企業(yè)損失慘重。

企業(yè)要飛翔就要準(zhǔn)備降落傘。危機(jī)防范是成本最為低廉的危機(jī)管理方式?？鐕?guó)公司在危機(jī)發(fā)生時(shí)幾乎都能應(yīng)對(duì)自如，全在于其制度化的危機(jī)處理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的危機(jī)管理制度，進(jìn)而提高危機(jī)管理的快速反應(yīng)能力。

防患未然是危機(jī)管理最基本的要求，危機(jī)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防。海爾用實(shí)踐詮釋了這一點(diǎn)。

1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機(jī)的隱患，震驚全體員工，創(chuàng)造出了“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的獨(dú)具特色的海爾生存理念，傳遞出強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，鑄就了海爾全球品牌的基石。

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，2013年初出版的這本書(shū)再次將華為推至風(fēng)口。一個(gè)快速崛起的世界級(jí)公司何至于倒下？一部華為發(fā)展史，其實(shí)就是一部“危機(jī)管理史”，與此同時(shí)，還是一部“自我批判史”。華為的成功在于核心價(jià)值觀的堅(jiān)守與勝利，但核心價(jià)值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。危機(jī)與恐懼推動(dòng)自我批判，也因此造就了偉大。

“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間過(guò)的太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官也太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。居安思危，不是危言聳聽(tīng)”。

華為總裁任正非發(fā)表此番言論時(shí)，正直華為2000財(cái)年。其銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位，任正非此時(shí)大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。

華為采取了一些別具匠心的組織模式：總部的重大決策以各類專業(yè)委員會(huì)為主，而且突出強(qiáng)調(diào)專家的話語(yǔ)權(quán)和作用，從賢不從眾；公司內(nèi)部按業(yè)務(wù)設(shè)若干運(yùn)營(yíng)中心BG（Business Group），并擁有相對(duì)獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)EMT（Executive Management Team）；公司采取輪值CEO制度，輪值期為6個(gè)月；建立以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系；員工業(yè)績(jī)考核每半年一次。

“4億美元”，這是過(guò)去5年里華為花的升級(jí)管理流程費(fèi)用。虛心向世界一流公司學(xué)習(xí)，持續(xù)開(kāi)展先進(jìn)管理實(shí)踐。據(jù)介紹，華為從1997年開(kāi)始，就一直邀請(qǐng)IBM等國(guó)際一流公司為其提供管理咨詢，將西方先進(jìn)的管理理念和技術(shù)有效地移植到公司的發(fā)展之中。對(duì)于國(guó)外先進(jìn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)，華為用“照葫蘆畫瓢”的方式強(qiáng)硬推行，提出“先僵化，再固化、再優(yōu)化”的策略，在較短的時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和管理的雙輪同步驅(qū)動(dòng)，效果令人艷羨和震撼。

華為憑借強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)自己的不足，不斷地改進(jìn)和提高，使公司獲得快速的發(fā)展，華為預(yù)計(jì)2020年全球收入將增長(zhǎng)3倍，達(dá)到1000億美元。

隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，西方企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

“末日意識(shí)”普遍存在于德國(guó)企業(yè)。德企高管對(duì)未來(lái)幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心，只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期，這種悲觀情緒才會(huì)有所改善。

強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)使得德國(guó)企業(yè)專注于產(chǎn)品，重視文化建設(shè)。德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。他們做起事情來(lái)始終如一，像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒(méi)有帶來(lái)社會(huì)價(jià)值。比如西門子公司，就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。

小溪/圖

德國(guó)企業(yè)在世界都是不以“賺快錢”為準(zhǔn)，也不追求快速粗放式的發(fā)展，而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等，沒(méi)有充分的把握，德國(guó)企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。

“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺(jué)的”“過(guò)去總是開(kāi)頭，挑戰(zhàn)在后頭”，這些我們國(guó)內(nèi)大眾耳熟能詳?shù)男麄骺谔?hào)，便是德國(guó)企業(yè)文化的精髓，彰顯出強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。

危機(jī)轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)見(jiàn)未來(lái)

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要承受很大的壓力，處境四面楚歌。此時(shí)企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地采取較為有效的措施和行為，及時(shí)化解危機(jī)，化險(xiǎn)為夷，從而較為安全地度過(guò)難關(guān)。

著名的危機(jī)管理專家吉爾馬丁曾說(shuō)，“不要祈禱危機(jī)會(huì)遠(yuǎn)離”。普林斯頓大學(xué)的諾曼·R·奧古斯丁教授認(rèn)為，每一次危機(jī)本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，就是危機(jī)管理的精髓。簡(jiǎn)言之，如果處理得當(dāng)，危機(jī)完全可以演變?yōu)椤捌鯔C(jī)”。

小溪/圖

英特爾公司前CEO安德魯在價(jià)值5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后，在其自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書(shū)中說(shuō)道，商業(yè)成功飽含自身毀滅的種子。因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境變化不是一個(gè)連貫的過(guò)程，而是一系列亮點(diǎn)或者“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒(méi)有預(yù)先的警告，這些點(diǎn)的出現(xiàn)可能意味著新的機(jī)會(huì)或者是終點(diǎn)的開(kāi)始。因此，經(jīng)歷一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著混亂、不確定和無(wú)序，變化就像生一場(chǎng)病，只有預(yù)警與防范機(jī)制強(qiáng)大的公司才能成功地應(yīng)對(duì)。

危機(jī)管理就是從被動(dòng)的救火狀態(tài)轉(zhuǎn)向主動(dòng)的出擊管理，這些任務(wù)的完成要依靠危機(jī)管理方法與流程，危機(jī)管理的目標(biāo)是設(shè)法找到突發(fā)事件的根本原因，采取根除這些原因的措施，徹底消除突發(fā)事件或潛在的突發(fā)事件。

危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)榱紮C(jī)，應(yīng)視危機(jī)事件的性質(zhì)不同而相應(yīng)地確定管理目標(biāo)和管理方法。比如，對(duì)公眾的曲解或誤解、同行的猜測(cè)貶低或陷害而造成的危機(jī)，企業(yè)不僅要調(diào)查研究、澄清事實(shí)，而且還要進(jìn)一步宣傳和塑造企業(yè)形象，力爭(zhēng)得到更多的公眾支持和信賴；如果是企業(yè)管理不善、或經(jīng)營(yíng)決策失誤而導(dǎo)致的形象危機(jī)，企業(yè)則應(yīng)首先擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)積極肯定地采取相應(yīng)的舉措，從而表達(dá)自己的誠(chéng)心和信心，以塑造全新的良好形象。

在新媒體環(huán)境下，傳播環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對(duì)企業(yè)危機(jī)管理也提出了更為苛刻的要求。企業(yè)應(yīng)該明白自己要怎么想、怎么說(shuō)、怎么做，這三個(gè)如果都做好了，危機(jī)應(yīng)該會(huì)少一些。