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        精益運(yùn)作:改善之工作邏輯

        2015-12-24 01:41:14黃錫偉
        軟件和集成電路 2015年4期
        關(guān)鍵詞:運(yùn)作精益工具

        精益運(yùn)作:改善之工作邏輯

        改善告訴我們的是先看清楚發(fā)生了什么,看清楚是什么流程造就的,再說其他。

        健友集團(tuán)董事兼總裁、亞信聯(lián)創(chuàng)董事

        工學(xué)博士、教授級高級經(jīng)濟(jì)師

        中國第一代從事自主軟件管理和開發(fā)的創(chuàng)業(yè)者,對企業(yè)風(fēng)險投資、運(yùn)作體系、人力資源、文化建設(shè)有獨(dú)到見解。

        精益在不同場合會有不同展開和應(yīng)用,從規(guī)?;a(chǎn)品,如汽車、到定制化服務(wù)如軟件都有了特定成功的經(jīng)驗(yàn)和模式,許多期望提高組織競爭力的公司,希望照方抓藥提升競爭力。

        可是,簡單模仿的結(jié)果只是取其“形”而不得其“實(shí)”,這種名不副實(shí)的最大害處是你付出了需要工作的“形”,而無法得到工作效果的“實(shí)”。這時候,身在其中的你會有什么結(jié)論呢?你會認(rèn)為這種工具不適合你,你放棄了一個工具,你放棄了一個成長的機(jī)會。在這樣的改革和試錯過程中,若是你所在的產(chǎn)業(yè)、公司還能在市場上有存在的理由,你就可以繼續(xù)下去,可是若是你的競爭對手足夠強(qiáng)大、響應(yīng)足夠快,也許你就沒有存在的必要,因?yàn)闄C(jī)會總是留給最富有競爭力的組織和個人。

        這樣說來,熟悉、了解、精通精益運(yùn)作之中內(nèi)嵌的文化要求、運(yùn)作機(jī)理,讓每一次行動都變得更富有效率,將每一個失敗作為自省、提高的開始非常重要。精益體系中重要的支持:改善工具。這個改善作為精益的核心不只是作為作者的個人喜好而如此確定,實(shí)際上作為精益起源的豐田公司將“尊重員工”和“持續(xù)改善”作為整個企業(yè)運(yùn)作的兩大基礎(chǔ)。在沒有了解精益和改善概念時,我們將不奢談“員工尊重”這樣的企業(yè)文化話題。

        當(dāng)你接近這個傳說中的利器改善工具,也許你覺得其實(shí)也不是什么神奇之物:改善工具的細(xì)分之要素有兩個:到現(xiàn)場和A3工具。

        到現(xiàn)場說的是工作方式,在改善體系中,一線工作是值得尊重的,只有在現(xiàn)場才能發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題。傳說中的大野耐一就有一個著名的“大野圈”,在生產(chǎn)的現(xiàn)場(或者任何現(xiàn)場)劃上一個一平方米的圈子,將學(xué)習(xí)的人放在圈子里4個小時、8個小時,去理解這個現(xiàn)場的狀態(tài),去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的工作中的浪費(fèi),去發(fā)現(xiàn)設(shè)施設(shè)備維護(hù)和擺放的合適與否,去理解現(xiàn)場工作狀態(tài)。

        A3工具,實(shí)際上是用一個A3大小的紙去完成這個改善的過程。改善分成幾個步驟:

        其一是對現(xiàn)象的描述,描述一下問題存在的現(xiàn)場和基本的處置過程,不要以為這是容易的事情,看到過無數(shù)個現(xiàn)象描述,總是缺乏基本的信息。如同小時候?qū)懽魑?,要包括:時間、地點(diǎn)、人物、事件,這個事件中,還需要有情節(jié)、思考、有處置。這種沒有“空”的背景下,進(jìn)行現(xiàn)象描述,往往描述的是一個扭曲的故事。這種扭曲的原因,可能是歷史的經(jīng)驗(yàn)束縛,無論是自己經(jīng)歷過的,還是自己想象(妄想)過的;這種扭曲也有可能是個人利益關(guān)聯(lián),總想把責(zé)任推到外界或別人身上,用“掩耳盜鈴”手法去描述現(xiàn)象并不有效。

        以我之經(jīng)驗(yàn),沒有受過改善訓(xùn)練的人大概八成人是無法真實(shí)描述現(xiàn)象。往下工作,可以說是步步艱難,若是能解得其中真知,卻是頗有滋味。

        其二是流程分析,分析出現(xiàn)問題所采用的規(guī)定的工作步驟。很多人都會說,流程是對的、是好的,執(zhí)行不到是作業(yè)人的問題,有時候更會衍生到是培訓(xùn)不到位的問題。真的是這樣嗎?仔細(xì)看看流程、看看這個流程的培訓(xùn)過程,看看這個流程的操作、檢查和管理,就知道不是那么簡單。很可能的是:流程制定有問題、培訓(xùn)有問題、操作有問題、管理也有問題。

        特別是剛做改善的時候,你用這種方式去看組織中出現(xiàn)的問題,你大概就可以理解戴明說的“公司出現(xiàn)的問題八成是公司體系問題,不應(yīng)該苛責(zé)員工”,系統(tǒng)性解決問題,而不是去責(zé)怪某一個人,大概也是第二步進(jìn)行流程分析的原因吧。另外的原因就是不要急著做一個流程來應(yīng)對一個問題,而是應(yīng)該去認(rèn)真看看現(xiàn)有的流程究竟出現(xiàn)了什么樣問題,從現(xiàn)有流程出發(fā),才是真正解決問題的關(guān)鍵。

        不要急,還沒有到問題的解決吧,還沒有到措施的展開吧,是的。不明白事情的狀態(tài),不了解過去的做事方法,一定不要輕易去做決定。這和日常我們遇到的情況是不相同的,每每我們有了問題就出臺一個制度,根本不看看究竟發(fā)生了什么?

        所以,改善告訴我們的是先看清楚發(fā)生了什么,看清楚是什么流程造就的,再說其他。

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