精益運(yùn)作：改善之工作邏輯

改善告訴我們的是先看清楚發(fā)生了什么，看清楚是什么流程造就的，再說其他。

健友集團(tuán)董事兼總裁、亞信聯(lián)創(chuàng)董事

工學(xué)博士、教授級高級經(jīng)濟(jì)師

中國第一代從事自主軟件管理和開發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，對企業(yè)風(fēng)險投資、運(yùn)作體系、人力資源、文化建設(shè)有獨(dú)到見解。

精益在不同場合會有不同展開和應(yīng)用，從規(guī)?；a(chǎn)品，如汽車、到定制化服務(wù)如軟件都有了特定成功的經(jīng)驗(yàn)和模式，許多期望提高組織競爭力的公司，希望照方抓藥提升競爭力。

可是，簡單模仿的結(jié)果只是取其“形”而不得其“實(shí)”，這種名不副實(shí)的最大害處是你付出了需要工作的“形”，而無法得到工作效果的“實(shí)”。這時候，身在其中的你會有什么結(jié)論呢？你會認(rèn)為這種工具不適合你，你放棄了一個工具，你放棄了一個成長的機(jī)會。在這樣的改革和試錯過程中，若是你所在的產(chǎn)業(yè)、公司還能在市場上有存在的理由，你就可以繼續(xù)下去，可是若是你的競爭對手足夠強(qiáng)大、響應(yīng)足夠快，也許你就沒有存在的必要，因?yàn)闄C(jī)會總是留給最富有競爭力的組織和個人。

這樣說來，熟悉、了解、精通精益運(yùn)作之中內(nèi)嵌的文化要求、運(yùn)作機(jī)理，讓每一次行動都變得更富有效率，將每一個失敗作為自省、提高的開始非常重要。精益體系中重要的支持：改善工具。這個改善作為精益的核心不只是作為作者的個人喜好而如此確定，實(shí)際上作為精益起源的豐田公司將“尊重員工”和“持續(xù)改善”作為整個企業(yè)運(yùn)作的兩大基礎(chǔ)。在沒有了解精益和改善概念時，我們將不奢談“員工尊重”這樣的企業(yè)文化話題。

當(dāng)你接近這個傳說中的利器改善工具，也許你覺得其實(shí)也不是什么神奇之物：改善工具的細(xì)分之要素有兩個：到現(xiàn)場和A3工具。

到現(xiàn)場說的是工作方式，在改善體系中，一線工作是值得尊重的，只有在現(xiàn)場才能發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題。傳說中的大野耐一就有一個著名的“大野圈”，在生產(chǎn)的現(xiàn)場（或者任何現(xiàn)場）劃上一個一平方米的圈子，將學(xué)習(xí)的人放在圈子里4個小時、8個小時，去理解這個現(xiàn)場的狀態(tài)，去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的工作中的浪費(fèi)，去發(fā)現(xiàn)設(shè)施設(shè)備維護(hù)和擺放的合適與否，去理解現(xiàn)場工作狀態(tài)。

A3工具，實(shí)際上是用一個A3大小的紙去完成這個改善的過程。改善分成幾個步驟：

其一是對現(xiàn)象的描述，描述一下問題存在的現(xiàn)場和基本的處置過程，不要以為這是容易的事情，看到過無數(shù)個現(xiàn)象描述，總是缺乏基本的信息。如同小時候?qū)懽魑?，要包括：時間、地點(diǎn)、人物、事件，這個事件中，還需要有情節(jié)、思考、有處置。這種沒有“空”的背景下，進(jìn)行現(xiàn)象描述，往往描述的是一個扭曲的故事。這種扭曲的原因，可能是歷史的經(jīng)驗(yàn)束縛，無論是自己經(jīng)歷過的，還是自己想象（妄想）過的；這種扭曲也有可能是個人利益關(guān)聯(lián)，總想把責(zé)任推到外界或別人身上，用“掩耳盜鈴”手法去描述現(xiàn)象并不有效。

以我之經(jīng)驗(yàn)，沒有受過改善訓(xùn)練的人大概八成人是無法真實(shí)描述現(xiàn)象。往下工作，可以說是步步艱難，若是能解得其中真知，卻是頗有滋味。

其二是流程分析，分析出現(xiàn)問題所采用的規(guī)定的工作步驟。很多人都會說，流程是對的、是好的，執(zhí)行不到是作業(yè)人的問題，有時候更會衍生到是培訓(xùn)不到位的問題。真的是這樣嗎？仔細(xì)看看流程、看看這個流程的培訓(xùn)過程，看看這個流程的操作、檢查和管理，就知道不是那么簡單。很可能的是：流程制定有問題、培訓(xùn)有問題、操作有問題、管理也有問題。

特別是剛做改善的時候，你用這種方式去看組織中出現(xiàn)的問題，你大概就可以理解戴明說的“公司出現(xiàn)的問題八成是公司體系問題，不應(yīng)該苛責(zé)員工”，系統(tǒng)性解決問題，而不是去責(zé)怪某一個人，大概也是第二步進(jìn)行流程分析的原因吧。另外的原因就是不要急著做一個流程來應(yīng)對一個問題，而是應(yīng)該去認(rèn)真看看現(xiàn)有的流程究竟出現(xiàn)了什么樣問題，從現(xiàn)有流程出發(fā)，才是真正解決問題的關(guān)鍵。

不要急，還沒有到問題的解決吧，還沒有到措施的展開吧，是的。不明白事情的狀態(tài)，不了解過去的做事方法，一定不要輕易去做決定。這和日常我們遇到的情況是不相同的，每每我們有了問題就出臺一個制度，根本不看看究竟發(fā)生了什么？

所以，改善告訴我們的是先看清楚發(fā)生了什么，看清楚是什么流程造就的，再說其他。