孫家杰

1987年，當(dāng)42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時(shí)候，他怎么也不會(huì)想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團(tuán)會(huì)成為中國(guó)最大的飲料企業(yè)。日前，娃哈哈舉行一年一度的2015年銷售工作會(huì)議。宗慶后對(duì)經(jīng)銷商們坦承2014年是近幾年來銷售業(yè)績(jī)最差的一年，整體銷售額下降7%。面對(duì)業(yè)績(jī)低迷的一年，娃哈哈對(duì)外做出“檢討”，但宗慶后始終相信，經(jīng)過娃哈哈人的不懈努力，一定可以再創(chuàng)輝煌，再造出一個(gè)娃哈哈。

在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。

1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學(xué)的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營(yíng)養(yǎng)不良，是家長(zhǎng)們最頭痛的問題。

“當(dāng)時(shí)我感覺做兒童營(yíng)養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場(chǎng)?！碧詈r(shí)形成的堅(jiān)毅性格讓宗慶后決定抓住這個(gè)機(jī)遇搏一把，此時(shí)的他已經(jīng)47歲，早錯(cuò)過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對(duì)眾多朋友善意的勸說，宗慶后顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對(duì)他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”

1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元人民幣，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個(gè)專供兒童飲用的營(yíng)養(yǎng)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。

隨著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告語傳遍神州大地，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達(dá)到4億元人民幣、凈利潤(rùn)7000多萬元人民幣，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液銷量飛漲，市場(chǎng)呈供不應(yīng)求之勢(shì)。

但即便如此，宗慶后依然保持了一種強(qiáng)烈的危機(jī)感：“當(dāng)時(shí)我感覺如果娃哈哈不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場(chǎng)機(jī)遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項(xiàng)、征地、搞基建，在當(dāng)時(shí)少說也得兩三年時(shí)間，很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境?！?/p>

宗慶后將擴(kuò)張的目標(biāo)瞄向了同處杭州的國(guó)營(yíng)老廠杭州罐頭食品廠，當(dāng)時(shí)的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債，而此時(shí)的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場(chǎng)地。

擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營(yíng)，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當(dāng)?shù)模袃敿娌⒁跋喈?dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。但宗慶后最終決定拿出8000萬元人民幣巨款，走第三條路。

娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措當(dāng)時(shí)在全國(guó)引起了轟動(dòng)，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對(duì)這一舉措持反對(duì)態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴(kuò)大生產(chǎn)，三個(gè)月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長(zhǎng)了1倍多。

1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓宗慶后嘗到了并購(gòu)的“樂趣”。之后，并購(gòu)幾乎成為娃哈哈異地?cái)U(kuò)張的主流手段，到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地，2002年娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國(guó)飲料產(chǎn)量的16%。

如果說早期的并購(gòu)讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達(dá)能的策略型合作則幫助娃哈哈做強(qiáng)。

1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營(yíng)養(yǎng)液擴(kuò)展到了包括乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當(dāng)時(shí)的娃哈哈效益非常好。

“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小?！弊趹c后再一次談到了他的感覺，“當(dāng)時(shí)除營(yíng)養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實(shí)力和品牌相差無幾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/p>

宗慶后為此制訂了一個(gè)投資金額達(dá)幾億元人民幣的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。“當(dāng)時(shí)的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國(guó)內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國(guó)際外資本?！?/p>

從1996年與達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個(gè)企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來越廣泛，達(dá)能集團(tuán)至今累計(jì)投資已近1億美金。

“幾乎每年都有幾十個(gè)億人民幣的外部資金進(jìn)來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭?！弊趹c后興奮的說。

由于合資的基礎(chǔ)不錯(cuò)，能夠抓住外國(guó)投資者獲取利潤(rùn)的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此娃哈哈與達(dá)能的合資，非但沒有像許多國(guó)內(nèi)合資項(xiàng)目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報(bào)率都保持在兩位數(shù)以上。

在娃哈哈的成長(zhǎng)歷史中，非?？蓸返某晒κ遣豢苫蛉钡囊还P?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬汛嬖?00多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。上世紀(jì)70年代后期，“兩樂”開始進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，很快便以勢(shì)如破竹之勢(shì)占據(jù)了我國(guó)飲料市場(chǎng)的半壁江山。

在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場(chǎng)操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長(zhǎng)，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且“兩樂”進(jìn)入中國(guó)20年來也一直沒有想過要進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)；另一方面，“兩樂”對(duì)高額利潤(rùn)的無止境追逐使其經(jīng)銷隊(duì)伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場(chǎng)地位的穩(wěn)固，“兩樂”逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間壓得越來越小，宗慶后再次感覺到了機(jī)會(huì)。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸罚较颉皟蓸贰碧魬?zhàn)， “非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入；同時(shí)非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤(rùn)空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺(tái)的顯眼位置。

正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非?？蓸泛芸飚愜娡黄稹?2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到62萬噸，約占全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額，在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國(guó)的銷量。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“兩樂”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎已被“非常系”控制。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。

“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)新支點(diǎn)，是娃哈哈進(jìn)一步多元化的基礎(chǔ)。”宗慶后說。

宗慶后的計(jì)劃是，采取零加盟費(fèi)的方式在全國(guó)開立800家童裝專賣店，一舉成為國(guó)內(nèi)最大的童裝品牌之一。

實(shí)際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時(shí)候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場(chǎng)飽和的危機(jī)。全國(guó)飲料市場(chǎng)的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿足。

在此之前，關(guān)于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過，娃哈哈曾經(jīng)和英國(guó)一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進(jìn)入保健品市場(chǎng)時(shí)機(jī)還不成熟”延緩了大規(guī)模進(jìn)入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。

關(guān)于未來娃哈哈的走向，宗慶后說：“我們有十幾個(gè)億人民幣的閑余資金，今后將把它們投向兩個(gè)領(lǐng)域：一是食品、保健品、藥品；二是做所有的兒童產(chǎn)品?！?/p>

雖然在2014年彭博億萬富翁排行榜上，宗慶后的首富后來被王健林超越，但他依舊牢牢盤踞在排行榜的前面。在中國(guó)的富豪榜上，這樣的人物并不多見，宗慶后是當(dāng)中的晨星。人們有時(shí)會(huì)附會(huì)他的“企業(yè)家精神”，作為褒獎(jiǎng)或是恭維，宗慶后具有符號(hào)價(jià)值。但更因?yàn)槿藗兛粗氐牟皇亲趹c后的財(cái)富，而是在中國(guó)的頂級(jí)富豪當(dāng)中，宗慶后是為數(shù)不多草根出身、艱難創(chuàng)業(yè)，通過自己的努力，掙扎著崛起的一個(gè)。他沒有一個(gè)掌握資源的父親，也沒有一個(gè)能開著跑車為其做賬的母親，更沒有身居高位的岳父。

他所從事的，是傳統(tǒng)工業(yè)中最傳統(tǒng)的部分。他沒有倒賣地皮，也沒有建設(shè)所謂的地標(biāo)建筑。他只是賣水，他只是依靠自己，依靠娃哈哈的員工，一瓶水一瓶水地賣出了“中國(guó)首富”。

在一個(gè)最視若無睹的行當(dāng)里，宗慶后實(shí)踐了達(dá)·芬奇那句富有靈感的名言：“有人能看到，有人在別人指給他看時(shí)才看到，有人根本看不到?！?/p>

宗慶后看到了，這樣的宗慶后，對(duì)于中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者來說，其符號(hào)價(jià)值、象征意義遠(yuǎn)甚于其他地產(chǎn)富豪和互聯(lián)網(wǎng)大佬。

基于這樣的判斷，將宗慶后的故事放在三十多年的大變局當(dāng)中觀測(cè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：宗慶后的故事是一個(gè)典型的中國(guó)故事，—個(gè)人相信這個(gè)國(guó)家的偉大，因應(yīng)時(shí)代的變化，通過自己的努力，成為這個(gè)國(guó)家富有的人。他同時(shí)還告訴人們：一個(gè)人如何在貧窮時(shí)保持向上的姿態(tài)；如何在富有時(shí)保持生活的質(zhì)樸；如何在喧囂浮躁中保有一顆赤子之心；如何在擁有力量的時(shí)候承擔(dān)起責(zé)任；如何面對(duì)重壓毫不妥協(xié)；如何成為一個(gè)真實(shí)的、自己希望成就的那個(gè)自己。

人們總是希望宗慶后能夠?yàn)樗麄兲峁┮货矶偷娜松裱曰蛘呤堑构麨橐虻囊恍俺晒γ艽a”；而事實(shí)上宗慶后認(rèn)為根本不存在什么“娃哈哈密碼”“宗慶后方法”。事后的討論，一定會(huì)帶來“倒果為因”的質(zhì)疑。當(dāng)我們?cè)噲D探討的是一個(gè)時(shí)代，以及時(shí)代潮流當(dāng)中人如何屹立潮頭，成為潮流的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們看到的只是他所擁有的是野心、夢(mèng)想和遠(yuǎn)見，付出的是勇氣、感知力和承受力。

宗慶后與我們當(dāng)下的每一個(gè)人都毫無區(qū)別，一個(gè)普通人，他與我們最大的區(qū)別在于——他能夠有勇氣往前再邁一步，并且承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；他能夠透過重霧，努力看清未來的方向。不要小瞧這種勇氣——三十年前，他努力張望的姿態(tài)，正是對(duì)“摸石頭過河”的實(shí)證。

這種張望的姿態(tài)，符合熊彼特的“企業(yè)家精神”，符合索貝爾？西西利亞在《企業(yè)家》一書結(jié)尾的描述：“企業(yè)家是這樣的人：他們想像著以一種新的方式把已存在的或潛在的因素結(jié)合起來，使機(jī)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)；他們甘冒風(fēng)險(xiǎn)并竭盡全力去實(shí)現(xiàn)這一理想?！?/p>

中國(guó)的第一代企業(yè)家卻并非如此。他們?nèi)舴菫樯钏?，主?dòng)轉(zhuǎn)型為商人的，寥寥無幾。他們創(chuàng)業(yè)時(shí)所依靠的，是本能的沖動(dòng)與找回失去時(shí)間的緊迫。譬如宗慶后，他創(chuàng)業(yè)時(shí)既有生活的壓力，也有內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)。兩種力量綜合起來，輔以他的天賦、勇氣和努力，再加上那么一點(diǎn)點(diǎn)兒幸運(yùn)，就成就了 “中國(guó)首富”。

當(dāng)我們看到“宗慶后是什么”的時(shí)候，人們就應(yīng)該意識(shí)到，若有足夠勇氣，愿意承受變化的重壓，愿意承擔(dān)命運(yùn)的裁決，愿意接受時(shí)間的考驗(yàn)，每一個(gè)人都可以講述屬于自己的“中國(guó)故事”。

對(duì)比“中國(guó)首富”的名頭，作為符號(hào)的宗慶后遠(yuǎn)比作為富豪的宗慶后更有價(jià)值；作為老頭兒的宗慶后比作為“青年導(dǎo)師”的馬云更有價(jià)值。

娃哈哈是個(gè)奇跡，從校辦工廠賣水做到登頂富豪榜，宗慶后在他的商業(yè)帝國(guó)里勤勉專制。也正是由于他的強(qiáng)勢(shì)，娃哈哈內(nèi)部似乎未見其他能夠獨(dú)當(dāng)一面的人物。

同時(shí)不可否認(rèn)的是，娃哈哈也在快速變化的市場(chǎng)中遭遇瓶頸，最初的困局在于利潤(rùn)日漸稀薄的單一產(chǎn)品線。為打破這一困局，娃哈哈有過很多嘗試，終未有實(shí)質(zhì)性改變?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，市場(chǎng)也總難以捉摸，哇哈哈日后需要面對(duì)的挑戰(zhàn)或許更大。

娃哈哈的接班人已經(jīng)毫無疑問將是宗馥莉，她終將與楊惠妍一樣，成為新一代富豪而非僅止“富二代”。

對(duì)娃哈哈的接班人問題，人們多年來一直在進(jìn)行一場(chǎng)自欺欺人的爭(zhēng)論，以為宗慶后將在職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與女兒之間進(jìn)行選擇。

現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)初期“賺錢為養(yǎng)命”的階段，秉承“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、澤被社會(huì)”的經(jīng)營(yíng)理念，娃哈哈在自身獲得快速發(fā)展的同時(shí)，積極回饋社會(huì)，履行社會(huì)責(zé)任。

授人以魚不如授人以漁，宗慶后認(rèn)為，如果對(duì)貧困地區(qū)只采取捐贈(zèng)的方式，只能受益一時(shí)，只有給他們勤勞致富的平臺(tái)，變“輸血”為 “造血”式扶貧，才能保證貧困地區(qū)長(zhǎng)期受益、可持續(xù)發(fā)展。

迄今為止，娃哈哈用于慈善、教育、救災(zāi)的社會(huì)公益事業(yè)費(fèi)用高達(dá)4億多元人民幣。值得一提的是，娃哈哈到三峽庫(kù)區(qū)、中西部貧困地區(qū)、革命老區(qū)、民族地區(qū)承接對(duì)口扶貧任務(wù)，直接吸收2萬余人就業(yè)，累計(jì)收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品448億元人民幣，間接帶動(dòng)原輔包裝材料、水電、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)行業(yè)150萬人就業(yè)，為促進(jìn)共同富裕做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

“只有西部地區(qū)、革命老區(qū)、貧困地區(qū)、農(nóng)村地區(qū)這些占著中國(guó)大多數(shù)國(guó)土的老百姓普遍地收入增加了，才會(huì)有全國(guó)整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們企業(yè)也能更好的發(fā)展。”宗慶后說：“先富帶后富，實(shí)現(xiàn)共同富裕是一種真正意義的共贏?！?/p>

對(duì)許多人而言，娃哈哈這個(gè)民族品牌包含著太多溫暖的情結(jié)，在宗慶后的帶領(lǐng)下，娃哈哈還將朝著多領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)方向繼續(xù)前進(jìn)，呵護(hù)一代又一代孩子健康成長(zhǎng)，為社會(huì)作出更大貢獻(xiàn)。