馬方

股權(quán)激勵(lì)應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。

當(dāng)企業(yè)越來越意識(shí)到人的重要性時(shí)，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時(shí)，人才會(huì)愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心，所以尊重人性是基礎(chǔ)，股權(quán)激勵(lì)就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。

股權(quán)激勵(lì)不是工具

股權(quán)激勵(lì)的概念已經(jīng)被越來越多的老板接受，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)、怎么做股權(quán)激勵(lì)，而是簡單地把它看作是一種工具，認(rèn)為找別人給寫個(gè)方案照做就行了。實(shí)踐中，這樣做的效果往往不好。

方案好寫，難的是寫出切合自己企業(yè)的方案。讓企業(yè)外部的人寫方案，的確會(huì)很省心，卻很容易出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。不管他是不是負(fù)責(zé)任，不管他是不是會(huì)盡可能多地向你了解企業(yè)的具體狀況，他都有可能不會(huì)如你一樣、如你的員工一樣了解你的企業(yè)，特別是企業(yè)里很多核心的問題。比如人事、財(cái)務(wù)、股份的來龍去脈、企業(yè)文化等，這些核心的東西外人在短時(shí)間內(nèi)是不可能熟悉、掌握到如企業(yè)內(nèi)部人員的程度的，所以他們很難寫出十分切合的方案，要落地肯定有困難，這也是情理之中的事，倘若遇上不負(fù)責(zé)任的人，可能會(huì)更糟糕。

方案寫出來，也只是開始，更重要的是落地實(shí)施。實(shí)施的過程中，一定會(huì)有需要改進(jìn)修正的地方，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營、人員的狀態(tài)是處在動(dòng)態(tài)變化之中的。如果方案是別人寫的，你只是拿來實(shí)施，并不知曉方案的邏輯關(guān)系，不懂股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，那么你也不知道這個(gè)方案好壞，而且在使用過程中遇到問題也不會(huì)修改。企業(yè)根本的核心問題依靠外人來做是不行的。

股權(quán)激勵(lì)是組織變革

股權(quán)激勵(lì)表面上看是工具，其實(shí)質(zhì)卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，不論大小，都已經(jīng)是企業(yè)的主人，雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化，更像合伙人了，上下級(jí)關(guān)系開始弱化。管理對(duì)象的身份變了，管理方式也要有相應(yīng)的變化，比如給予一定的經(jīng)營權(quán)、賬務(wù)有所開放等。

那么組織要如何變革？

第一，治理結(jié)構(gòu)要健全，企業(yè)一定要有“三會(huì)一層”，即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層，大事股東會(huì)說了算， 決策的事董事會(huì)說了算，日常經(jīng)營管理層說了算，這是最基礎(chǔ)的。

第二，管理體系要完善，責(zé)權(quán)利要清晰。如果責(zé)權(quán)利不清晰、不到位，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗，內(nèi)耗勢(shì)必導(dǎo)致喪失外部競(jìng)爭力。

第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會(huì)不舒服，感覺他的收益和付出很難對(duì)等，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時(shí)候，他們不會(huì)關(guān)注這事，反正干一天給一天的錢。現(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了，比如企業(yè)有沒有內(nèi)耗、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚、一些費(fèi)用分?jǐn)偟檬遣皇呛侠?，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚?/p>

第四，決策、財(cái)務(wù)要透明。通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)而增加的股東，通常都是小股東，又因?yàn)橐恢币詠淼纳舷录?jí)關(guān)系，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負(fù)小股東現(xiàn)象，大股東還延續(xù)著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財(cái)務(wù)不透明。如果是這樣，小股東就會(huì)很郁悶，他們會(huì)懷疑自己在企業(yè)里的股東身份，是不是光掛個(gè)名？不然為什么一點(diǎn)參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒有？如果財(cái)務(wù)也不透明，不管分紅分得多還是少，他們都會(huì)懷疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他們一定會(huì)往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質(zhì)無關(guān)，無可指責(zé)。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進(jìn)容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠(yuǎn)比你想象的要快，危害要大。

股權(quán)激勵(lì)更是一種文化變革

通常我們都喜歡一個(gè)人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和優(yōu)越感，習(xí)慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個(gè)人的智慧和能力總有局限，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧。

股權(quán)激勵(lì)能夠在企業(yè)內(nèi)部匯聚眾人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算，有什么事情要和弟兄們商量，這就是一種文化變革，這種變革包括：1.老板思維方式的轉(zhuǎn)變，以前是領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系，現(xiàn)在變成了弟兄關(guān)系，老板如何面對(duì)、適應(yīng)這種改變，這是對(duì)老板的很大挑戰(zhàn)。2.從一個(gè)人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉(zhuǎn)變。這是一個(gè)很痛苦的過程，民主文化的不斷完善也是一個(gè)痛苦的過程。3.從上下級(jí)管理到平等管理的轉(zhuǎn)變，這是一種軟性的東西，是需要去營造的。4.從命令、服從的文化到協(xié)商、參與的文化的轉(zhuǎn)變。

文化的變革對(duì)企業(yè)的影響可能不會(huì)立竿見影，但一定是深遠(yuǎn)的。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會(huì)生活是美國人的天性，也是他們樂此不疲的最大享受。完全陷身于私人事務(wù)會(huì)讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此，它雖不能給予人民最精明能干的政府，卻能激發(fā)整個(gè)社會(huì)的活力和積極性，不斷創(chuàng)造奇跡?！睂?duì)一個(gè)企業(yè)來說也是如此，讓員工作為主人參與企業(yè)的經(jīng)營管理一定會(huì)激發(fā)他們的智慧和潛能，這是非常寶貴的資源。

民主是趨勢(shì)，無論是企業(yè)還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的，沒有缺陷的；相反，民主就是為了彌補(bǔ)缺陷而制定制度，那么眾人的參與就尤為重要。美國聯(lián)邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本，之所以能夠成為范本，是因?yàn)檫@部憲法是經(jīng)過一群人就民主和憲政制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的。我們可以設(shè)想一下，在1787年的費(fèi)城，那個(gè)悶熱的夏季，40多人——最初是55人，每天關(guān)在一個(gè)屋子里，穿戴整齊、揮汗如雨地爭吵的情形。正是因?yàn)檫@樣的爭吵，才保證了憲法足夠全面、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)。

所以爭吵、討論未必是壞事，往往會(huì)促使某件事的完善和改進(jìn)，對(duì)企業(yè)也是如此。華耐家居第一次股東大會(huì)就是因?yàn)?0多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時(shí)，一直開到第三天的凌晨。這樣的較真兒，股東們雖身心疲憊，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程。

股權(quán)激勵(lì)引發(fā)的企業(yè)文化變革，讓員工骨子里就有一種主人的感覺，這種文化下產(chǎn)生的競(jìng)爭力和創(chuàng)造力是不言而喻的。否則他們還是員工的感覺，股權(quán)激勵(lì)就不會(huì)有很好的效果。

把股權(quán)激勵(lì)僅僅當(dāng)作是一種工具去實(shí)施，實(shí)際上是流于形式了，效果只能是曇花一現(xiàn)，不會(huì)給企業(yè)帶來真正長久的生機(jī)與活力，這是任何一個(gè)企業(yè)都不希望看到的。

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com）