文/ 穆 勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

海爾：組織轉(zhuǎn)型狂想曲

文/ 穆 勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺(tái)……千頭萬(wàn)緒中的主線，是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織、乃至進(jìn)化為自組織的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。

全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍。

很難再有一個(gè)企業(yè)像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠(yuǎn)自以為非”的文化DNA讓海爾習(xí)慣于“自我顛覆”。每年，海爾總會(huì)發(fā)布一些極度超前的轉(zhuǎn)型舉措，也總會(huì)引發(fā)各界論戰(zhàn)。最新的“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”更是引發(fā)了論戰(zhàn)的又一輪高潮。與此同時(shí)，2014年，海爾用業(yè)績(jī)交上了一份答卷：全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍——這也充分說明海爾盈利能力的提升，及其對(duì)于用戶解讀能力的提升。其中，線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%，接網(wǎng)速度之快，讓人咋舌！

海爾的創(chuàng)新讓人應(yīng)接不暇：端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺(tái)、財(cái)務(wù)3.0……千頭萬(wàn)緒之中，始終有條主線，那就是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進(jìn)化為自組織的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐。

那么，海爾是如何奏響這一“組織轉(zhuǎn)型狂想曲”的呢？

科層改造的極限

“一放就亂，一收就死”讓張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。

海爾的組織轉(zhuǎn)型并非一開始就如此激進(jìn)。在1984～1998年，海爾分別處于名牌戰(zhàn)略（1984～1991）和多元化戰(zhàn)略（1992～1998）階段。

前一個(gè)階段的目標(biāo)是聚焦冰箱，7年時(shí)間只做一款產(chǎn)品，打造一個(gè)名牌。這一階段，海爾通過砸掉76臺(tái)質(zhì)量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人“零質(zhì)量缺陷”的觀念，并通過“全面質(zhì)量管理”對(duì)這一觀念進(jìn)行固化。當(dāng)時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機(jī)，也正因?yàn)檫@樣，內(nèi)部的組織模式能夠用最簡(jiǎn)單的科層式來(lái)應(yīng)對(duì)。20世紀(jì)80年代一直到1995年，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

后一個(gè)階段，海爾揚(yáng)帆多元化，將產(chǎn)品線擴(kuò)展到洗衣機(jī)、冷柜、空調(diào)等，并在白色家電的市場(chǎng)占有率全國(guó)名列前茅之際，開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。這一階段，海爾用“激活休克魚”的方式進(jìn)行并購(gòu)，向收購(gòu)對(duì)象輸入海爾文化，盤活并兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張。而在海爾本體，其通過“OEC管理模式”繼續(xù)升級(jí)自我?！癘”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday（每個(gè)人、每件事、每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。簡(jiǎn)單說，就是“日清日畢，日清日高”。這是一個(gè)強(qiáng)力的執(zhí)行系統(tǒng)，某種程度上，海爾通過“激活休克魚”做大了盤子，增加了難度，通過“OEC管理模式”深耕內(nèi)功，提升操盤能力。

但是，組織模式的制約不是通過管理手段能夠完全解決的。某種程度上說，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內(nèi)對(duì)于權(quán)利的配置；而管理是在組織現(xiàn)有的權(quán)利配置下，如何進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。所以，“治理”是“管理”的基礎(chǔ)。1996年，意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動(dòng)了事業(yè)部制改革；1997年，又采取“細(xì)胞分裂”的方式進(jìn)行了組織模式調(diào)整，即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個(gè)層級(jí)，分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心、質(zhì)量中心。具體來(lái)說，當(dāng)時(shí)的海爾，有六個(gè)產(chǎn)品本部和對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)，集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，與事業(yè)部下屬的職能處室是行政上下級(jí)關(guān)系。顯然，事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，但其若干行動(dòng)都需要受到總部的制約。

這種組織模式的本質(zhì)是從集權(quán)開始走向分權(quán)，允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，力圖調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部靈活性，但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當(dāng)時(shí)多元化戰(zhàn)略的高歌猛進(jìn)。但是，也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導(dǎo)致的混亂。舉例來(lái)說，一家商場(chǎng)的家電部進(jìn)了海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多種產(chǎn)品，他們需要與海爾的十多個(gè)營(yíng)銷人員打交道，賬號(hào)有十多個(gè)。事業(yè)部龐大的處室設(shè)置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷售活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳等缺乏統(tǒng)籌，造成了資源投入的浪費(fèi)。更讓人憂慮的是，雖然以事業(yè)部作為獨(dú)立核算單元，使其具有了面對(duì)市場(chǎng)的靈活性，但事業(yè)部?jī)?nèi)部依然是小科層，而且還從屬于集團(tuán)的大科層，這使得除了接觸市場(chǎng)的部門外，其他部門和員工層面并沒有被市場(chǎng)的力量激活。這個(gè)階段，雖然銷售額明顯上升，但集團(tuán)整體投資回報(bào)率卻開始下降（圖1）。

此外，事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場(chǎng)，也不利于集團(tuán)開發(fā)、扶持有潛力的市場(chǎng)。隨著海爾的不斷擴(kuò)張，大企業(yè)病也隨之襲來(lái)，這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題。張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。

圖1 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

初嘗內(nèi)部市場(chǎng)化

經(jīng)營(yíng)者角色的下沉，“有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了”。 但此時(shí)海爾依然沒有解決科層組織內(nèi)做市場(chǎng)化的最大掣肘——如何定價(jià)的問題。

海爾的事業(yè)部制改革之后僅僅兩年，就火速進(jìn)入了下一個(gè)組織轉(zhuǎn)型階段。這次前行是一場(chǎng)孤獨(dú)者的探索，也開始飽受爭(zhēng)議。

1998年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到168億元；次年，海爾開始國(guó)際化征程。但張瑞敏卻清醒地認(rèn)識(shí)到海爾與優(yōu)秀跨國(guó)公司的差距，他認(rèn)為，如果依靠常規(guī)路徑，用時(shí)間和資金來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)空間，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)于跨國(guó)公司的超越并成為全球品牌。當(dāng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)于形成了一道封閉的墻，把市場(chǎng)的壓力隔絕在外面。張瑞敏從亞當(dāng)·斯密處得到了靈感，想要運(yùn)用市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”解決科層內(nèi)的問題，隨即在高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上提出了“模擬市場(chǎng)”這一概念，嘗試推倒企業(yè)的“墻”。

事實(shí)上，這種理念并不是沒有人想過。從科斯定理指出企業(yè)的存在是為了降低交易成本開始，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)家就對(duì)“市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)入科層組織”的命題傾注了大量的精力。最典型的討論來(lái)自諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧列佛·威廉姆森，他認(rèn)為，企業(yè)里之所以不能引入市場(chǎng)機(jī)制的原因在于“資產(chǎn)專用性”，說通俗點(diǎn)，就是有的合作標(biāo)的（如勞動(dòng)）對(duì)于雙方來(lái)說都是獨(dú)特的、專用的，難以在外部獲得替代的，無(wú)法采用市場(chǎng)議價(jià)的方式交易（交易成本過大）。再說得通俗一點(diǎn)，員工給企業(yè)做了一個(gè)方案，你很難說市場(chǎng)上做這個(gè)方案大概是多少錢，因?yàn)槿思沂菫槟闫髽I(yè)在“定制化”地做事，你難以在外部市場(chǎng)找到一個(gè)各方面都相似的情境進(jìn)行類比。這個(gè)時(shí)候，用平等主體間討價(jià)還價(jià)的方式，讓市場(chǎng)產(chǎn)生價(jià)格就不合理。與其如此，不如回到那種上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)的科層機(jī)制。

如何破局？企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)真的可以用市場(chǎng)關(guān)系來(lái)連接嗎？如何解決資產(chǎn)專用性的問題？此時(shí)的海爾，又提出了創(chuàng)新——市場(chǎng)鏈?！笆袌?chǎng)鏈”的概念受到戰(zhàn)略管理之父邁克爾·波特“價(jià)值鏈”的啟發(fā)。不同之處在于，價(jià)值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)之間的價(jià)值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場(chǎng)鏈則是把市場(chǎng)機(jī)制引入了科層組織，力圖把每個(gè)SBU（Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）之間甚至每個(gè)人之間，用市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。

為了實(shí)施市場(chǎng)鏈，海爾開啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。張瑞敏說：“什么是流程再造？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求?！焙栂Ｍㄟ^流程再造，將職能變?yōu)榱鞒?，厘清一條內(nèi)部市場(chǎng)交易的應(yīng)有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰(shuí)，自己是誰(shuí)（上游）的用戶。

流程再造必然涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：第一步，把事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原有的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門，全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源于為職能部門所提供的“服務(wù)報(bào)酬”。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系，通過“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）的連接標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)公司必須得到采購(gòu)者的認(rèn)可才能索賠，否則要被索償，如果既不索賠也不索償，就需要跳閘，說清楚了問題再往下走。此外，集團(tuán)明文規(guī)定：如果對(duì)于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購(gòu)。

這樣的思路下，海爾通過兩步走來(lái)落地“市場(chǎng)鏈”：

為了實(shí)施市場(chǎng)鏈，海爾開啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。張瑞敏說：“什么是流程再造？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求。”海爾希望通過流程再造，將職能變?yōu)榱鞒蹋迩逡粭l內(nèi)部市場(chǎng)交易的應(yīng)有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰(shuí)，自己是誰(shuí)（上游）的用戶。

以“三化”原則梳理流程鏈條1998～2003年，是海爾實(shí)施市場(chǎng)鏈機(jī)制的第一個(gè)階段。這個(gè)階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。從2002年開始，海爾就一直“咬定條形碼”，每個(gè)產(chǎn)品必須有“物碼”，每個(gè)人也必須有“人碼”，兩個(gè)碼必須與“訂單碼”一致。有了流程規(guī)范，有了信息系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)，海爾具備了打造市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)，另外，組織結(jié)構(gòu)也開始調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)鏈。這5年的時(shí)間里，海爾頻繁進(jìn)行了42次組織調(diào)整，一切只為適配流程的調(diào)整。這段時(shí)間，許多管理人員更是每周工作70個(gè)小時(shí)，以至于在一次接受媒體采訪時(shí)，張瑞敏直言組織變革“太累了”。

重塑“三主”市場(chǎng)關(guān)系 2000～2005年，是第二個(gè)階段。這個(gè)階段是以“三主”為主：主體，即把每個(gè)人從管理的客體變成主體，從管理者成為經(jīng)營(yíng)者；主線，即把所有的人圍繞一條線，從用戶需求到滿足需求；主旨，即把每個(gè)人轉(zhuǎn)化成為SBU。2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場(chǎng)制。2001年3月，海爾提出整合改革，目標(biāo)是使人人都成為經(jīng)營(yíng)者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU。這些都是在塑造市場(chǎng)關(guān)系，打造“市場(chǎng)鏈”。

其實(shí)，張瑞敏一直希望調(diào)動(dòng)員工的積極性，海爾早期就曾經(jīng)探索“自主班組管理”，但僅僅局限在一線操作層面，而且，當(dāng)時(shí)還沒有想到要用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業(yè)部層面，另一方面明確提到了要使用市場(chǎng)的力量。當(dāng)然，這一階段中，海爾依然開始嘗試推動(dòng)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，而具體做法并不是讓人人之間形成一種市場(chǎng)交易關(guān)系，而是在績(jī)效管理上采取了一種“擬市場(chǎng)化”的模式，讓員工進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者的角色，不僅關(guān)注績(jī)效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。例如，在對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核上，不只是用“收入-成本=利潤(rùn)”的算法，而是“收入-成本-損失=利潤(rùn)”的算法，即降價(jià)銷售形成的損失、未能完成銷售目標(biāo)形成的損失，也應(yīng)該從績(jī)效結(jié)果中扣除。兩種角色有本質(zhì)的不同：如果是當(dāng)老板，一定會(huì)計(jì)算每種資源能夠帶來(lái)多少收益，維護(hù)品牌形象，并防止應(yīng)收和庫(kù)存；但如果是當(dāng)員工，肯定是只關(guān)心提成，至于瘋狂要貨、降價(jià)銷售、破壞品牌形象、留下一大堆應(yīng)收和庫(kù)存則變成了老板的燙手山芋。所以，必須把作為經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的損失放到績(jī)效考核中。

這種經(jīng)營(yíng)者角色的下沉，正如張瑞敏認(rèn)為的，“有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了”。但問題在于，海爾依然沒有解決科層組織內(nèi)做市場(chǎng)化的“最大掣肘”——如何定價(jià)？或者說，如何確定每個(gè)員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)？如果是上級(jí)來(lái)定，豈不是依然回到了科層組織的老套路。張瑞敏那段時(shí)間比較關(guān)注卡普蘭和諾頓的“平衡計(jì)分卡”，他似乎是想從績(jī)效管理上找到內(nèi)部市場(chǎng)化的出路，但顯然，這條路未必能走到底。

張瑞敏“龍場(chǎng)悟道”

設(shè)計(jì)出來(lái)的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動(dòng)機(jī)去執(zhí)行流程，這就是流程再造的痛點(diǎn)。

2006～2012年是海爾的全球化戰(zhàn)略階段?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”的環(huán)境，讓張瑞敏悟到了內(nèi)部市場(chǎng)化的真諦—人單合一。

全球化戰(zhàn)略不同于國(guó)際化戰(zhàn)略，前者是以海爾的本地資源去打造國(guó)際品牌，后者是將全球的資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造本土化主流品牌。2005年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1034億元，已經(jīng)是十足的巨頭。但張瑞敏卻深深地憂慮。他認(rèn)為，全球化的進(jìn)程中就像跳高，從1米開始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實(shí)際上卻是很大的水平差異。

如何能夠突圍而出？張瑞敏再次把“寶”押到了“人”身上。他說：“我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。最有效的辦法就是必須每一個(gè)人頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，也是創(chuàng)造一種資源?！?/p>

2005年9月，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上提出了“人單合一”的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，用來(lái)支持“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的新企業(yè)精神。盡管在海爾探索管理的路上，新名詞層出不窮，但張瑞敏卻賦予了“人單合一”相當(dāng)高的地位，“‘人’就是員工，‘單’表面上是‘訂單’，本質(zhì)是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客的需求、顧客的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的顧客資源‘合’在一起?！?/p>

圖2 組織結(jié)構(gòu)“倒三角”

2007年4月26日，海爾提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新（process and system innovation， PSI），完成2000～25000個(gè)流程的構(gòu)建”，被稱為“海爾1000天流程再造”。其實(shí)，海爾流程再造并不是單單動(dòng)流程，而是基于信息系統(tǒng)的流程再造，更會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，稱之為組織模式調(diào)整更合適。多次調(diào)整后，海爾的組織結(jié)構(gòu)變成了著名的“倒三角”（圖2）。最上邊的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體主要包括研發(fā)、制造、營(yíng)銷三類，提倡以員工為單位，直接面對(duì)用戶進(jìn)行決策；中間的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，也被稱為FU平臺(tái)（Functional Unit，功能單位），主要包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等，是由大幅精簡(jiǎn)后的職能部門轉(zhuǎn)變而來(lái)，由下指令變成提供資源；最下面的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，是原來(lái)的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來(lái)，就徹底顛覆了原來(lái)的“正三角組織”，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后發(fā)起，原來(lái)的管理者則必須要提供資源進(jìn)行匹配。“倒三角”雖然將經(jīng)營(yíng)體分為三個(gè)層次，但三個(gè)層次之間的關(guān)系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務(wù)關(guān)系，形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權(quán)力，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一線去組建經(jīng)營(yíng)體。

如果說上一個(gè)階段，SBU是市場(chǎng)的主體，這個(gè)階段，市場(chǎng)的主體則變成了“自主經(jīng)營(yíng)體”。可以發(fā)現(xiàn)，海爾的OEC管理并未隨著組織模式的演進(jìn)而被拋棄，而是進(jìn)入了一個(gè)空間，繼續(xù)發(fā)揮強(qiáng)大作用。值得一提的是，自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也有競(jìng)爭(zhēng)，“體長(zhǎng)”必須通過競(jìng)聘上崗，而評(píng)價(jià)主體是由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成。而“體長(zhǎng)”在上崗之后，又可以選擇進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的成員。與此同時(shí)，當(dāng)“體長(zhǎng)”不能有效完成任務(wù)時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體的員工有權(quán)集體讓他“下課”，這就叫“官民互選”。另外，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也會(huì)設(shè)置一些有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)體作為體長(zhǎng)的“后備”，這加速了成員的競(jìng)爭(zhēng)，刺激了團(tuán)隊(duì)的士氣，從而形成了獨(dú)特的“鯰魚機(jī)制”。

2010年被張瑞敏視為海爾組織戰(zhàn)略變革的一個(gè)分水嶺，具體來(lái)說，其圍繞“人單合一”的組織模式實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破：

其一，終于確認(rèn)企業(yè)可以引入市場(chǎng)機(jī)制。從海爾走向內(nèi)部市場(chǎng)化開始，就一直有人質(zhì)疑這違背科斯定理，交易成本過高。直到2010年3月的一次訪談中，張瑞敏才明確指出，“現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的”。海爾用三張表建立了自己的一套計(jì)量體系，既考慮了現(xiàn)貨收益，又考慮增加企業(yè)價(jià)值帶來(lái)的期貨收益，通過經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。這種內(nèi)部市場(chǎng)制，不僅沒有減弱市場(chǎng)的力量，反而讓市場(chǎng)的力量在企業(yè)內(nèi)部升級(jí)了（圖3）。

自主經(jīng)營(yíng)體

自主經(jīng)營(yíng)體相對(duì)SBU擁有更大權(quán)力，具體來(lái)說是“三權(quán)”：用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都通過戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表來(lái)核算業(yè)績(jī)，形成了獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系。三張表的關(guān)系是，戰(zhàn)略損益表是“綱”，反映顧客價(jià)值的損益；日清表為“行”，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；人單酬表示“果”，反映員工的價(jià)值分配情況。簡(jiǎn)單來(lái)說，戰(zhàn)略損益表把員工為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略績(jī)效鎖定，而后用日清表來(lái)承接為行動(dòng)，如果完成日清，并關(guān)閉了所有的“業(yè)績(jī)差”，就能夠獲得很高的薪酬，甚至可以參與分紅。三張表猶如一個(gè)漏斗，逐漸過濾出員工應(yīng)得的公平酬勞。

其二，確認(rèn)了“流程鏈條是‘身’，動(dòng)力機(jī)制是‘魂’”。張瑞敏一直執(zhí)著于“流程再造”，希望通過流程的塑造能夠形成規(guī)范的上下游連接關(guān)系，并快速響應(yīng)市場(chǎng)。但過去流程再造等活動(dòng)修補(bǔ)的成分大，所有事情不關(guān)聯(lián)，再造過程中為了信息化而信息化，結(jié)果變成不同部分的信息化，沒有形成系統(tǒng)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源。最重要的是，流程變了，組織模式?jīng)]有變，兩者根本對(duì)接不起來(lái)。這就是流程再造的痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)出來(lái)的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動(dòng)力去執(zhí)行流程，“因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端”。無(wú)論信息系統(tǒng)對(duì)于流程的支持達(dá)到什么程度，人性都是發(fā)動(dòng)機(jī)，沒有人性這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)還是必須要“御駕親征”。這也正是自20世紀(jì)90年代掀起的企業(yè)流程再造熱潮中，有80%的企業(yè)都以失敗告終的原因。

2012年1月，海爾“宙斯模型（戰(zhàn)略損益表升級(jí)版）”推出，強(qiáng)調(diào)“人人都是自己的CEO”，這不僅升級(jí)了內(nèi)部市場(chǎng)，更喊出了“人單合一”最本質(zhì)的價(jià)值內(nèi)涵。張瑞敏一直期待能夠利用“市場(chǎng)的力量”激活個(gè)體，但市場(chǎng)鏈的改革僅僅落實(shí)到SBU的層面，而“人單合一”則真正讓市場(chǎng)的力量成為了企業(yè)的活力之源。自此，張瑞敏終于突破了科斯和威廉姆森等大師劃定的企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)“龍場(chǎng)悟道”。

圖3 海爾三張表

未來(lái)是海云相際

“我們不要做海，要做云，海再大也是封閉的，云再小也是開放的！”

倒三角的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了極度扁平化，但本質(zhì)上看依然不能實(shí)現(xiàn)各類資源（主要是人力資源）最大程度上的隨需調(diào)用。這個(gè)道理在張瑞敏與IBM前總裁郭士納交流時(shí)就曾受到后者的提醒。郭士納談到他曾有意推進(jìn)這樣的改革，但卻忌憚?dòng)趦蓚€(gè)問題：其一，倒三角最頂端的人直接面對(duì)市場(chǎng)，但如果缺乏后方的支持，鏈條就會(huì)完全失效；其二，最頂端的人變成一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)體，就有可能只關(guān)注自己的用戶，而不去關(guān)心市場(chǎng)上的新機(jī)會(huì)，這就造成了整個(gè)企業(yè)的損失。這兩個(gè)提醒一針見血地說出了“倒三角”的問題，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的設(shè)定，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)營(yíng)體本身就是一個(gè)身份。

為何不能完全打破？

節(jié)點(diǎn)代替職位 其實(shí)，這樣的想法和凱文·凱利在《失控》中談到組織進(jìn)化模式不謀而合。也許，過度正式的組織模式就是企業(yè)進(jìn)化的羈絆。2012年，海爾推出了“人單合一2.0版本”，強(qiáng)調(diào)“自驅(qū)動(dòng)”，換句話說，海爾要求員工不是“為了企業(yè)而做事”，一定是“為了自己而做事”。如此一來(lái)，自主經(jīng)營(yíng)體的角色一變，“倒三角”就轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮?jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”（圖4）。

“節(jié)點(diǎn)”和“職位”是兩個(gè)完全不同的概念。節(jié)點(diǎn)存在的基礎(chǔ)是“契約”或者“單”，即目標(biāo)。在海爾，節(jié)點(diǎn)既可以是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，也可能是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的用戶，把用戶的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。節(jié)點(diǎn)自身是沒有角色界定的、平等的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)外是高度開放的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)內(nèi)是高度動(dòng)態(tài)的。所有的節(jié)點(diǎn)圍繞市場(chǎng)，并且讓所有資源隨需調(diào)用，甚至還納入了外部資源，也即典型的“云組織”。通過使用節(jié)點(diǎn)來(lái)代替職位，一旦發(fā)現(xiàn)了用戶需求，自主經(jīng)營(yíng)體就能夠迅速回應(yīng)，并以節(jié)點(diǎn)的身份發(fā)動(dòng)其他節(jié)點(diǎn)（合作方、分供方）共同組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織——利益共同體（利共體）。

2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。2013年1月，張瑞敏發(fā)表演講，提出海爾要達(dá)到“三無(wú)”境界，即“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。他似乎發(fā)現(xiàn)了科斯定理的另一個(gè)漏洞——考慮了交易成本，卻沒有考慮合作收益。其實(shí)，這正是科斯定理受到學(xué)界批評(píng)的一個(gè)軟肋，但是，由于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同資源的合作也只能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并不能俘獲個(gè)性化定制的溢價(jià)，所以，這些批評(píng)的聲音一直顯得比

圖4 海爾網(wǎng)絡(luò)組織示意圖

較弱小。張瑞敏甚至提出了一個(gè)形象的比喻：“我們不要做海，要做云，海再大也是封閉的，云再小也是開放的?！薄靶∥ⅰ碑?dāng)?shù)?當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，組織真正就變成了一個(gè)“平臺(tái)”：一邊是開放的用戶交互，另一邊是開放的資源涌入。用戶方面，是打造“虛實(shí)交互平臺(tái)”，通過海爾社區(qū)、微信平臺(tái)、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗(yàn)，聽取吐槽。卡薩帝品牌、天樽空調(diào)等產(chǎn)品，都是與用戶交互出來(lái)的，而生產(chǎn)之前的交互，是這一時(shí)期的海爾最強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)?，你不能像工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一樣去猜用戶的訴求，而應(yīng)該聽用戶的聲音。資源方面，打造“開放式創(chuàng)

新平臺(tái)”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海爾聯(lián)合全球創(chuàng)新資源的一個(gè)平臺(tái)，其建立了一流的資源超市，可以對(duì)接全球?qū)＜液徒鉀Q方案的資源，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與200多萬(wàn)專家資源信息的無(wú)縫對(duì)接。海爾引以為豪的“無(wú)尾廚電”就是在這一平臺(tái)上得到解決的。這種轉(zhuǎn)型的意義顯而易見，當(dāng)海爾打開了私有云的用戶接口和外部創(chuàng)客接口，用戶訴求和創(chuàng)客資源就可以無(wú)障礙地涌入海爾的云臺(tái)，形成對(duì)沖，并做大海爾自身作為平臺(tái)的價(jià)值。海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來(lái)說，就是“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。他大膽提出，未來(lái)海爾將只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。此時(shí)，“小微”已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營(yíng)體的概念，不同之處在于：前者是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個(gè)模擬公司。原來(lái)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體們，則變成了大大小小的平臺(tái)主。主管青島海爾的輪值總裁梁海山、主管海爾電器的輪值總裁周云杰、提供財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等服務(wù)的高級(jí)副總裁、CFO譚麗霞這三大平臺(tái)主管也成為了制度的設(shè)計(jì)者和平臺(tái)的操盤者。這種純市場(chǎng)關(guān)系的轉(zhuǎn)化并不是一蹴而就的。對(duì)于從無(wú)到有的創(chuàng)業(yè)小微，海爾基本放開任其發(fā)展。例如“車小微”，隸屬于海爾的日日順平臺(tái)，在整合了海爾原來(lái)的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬(wàn)社會(huì)車輛的加盟。它們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入、自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來(lái)自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬(wàn)多輛“車小微”，既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。另一個(gè)典型的例子是雷神游戲本電腦。雷神小微由海爾電腦部門的3個(gè)年輕人創(chuàng)立，他們從網(wǎng)友對(duì)游戲筆記本3萬(wàn)多條的抱怨中得到啟發(fā)，總結(jié)成13個(gè)產(chǎn)品的痛點(diǎn)，通過與游戲玩家溝通交流，整合研發(fā)、制造、物流等上下游資源，最終推出了雷神筆記本。2014年，雷神實(shí)現(xiàn)了2.5億元銷售，做到行業(yè)的第二名，并且已經(jīng)獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。而對(duì)于海爾原有成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型小微，海爾依然十分謹(jǐn)慎，因?yàn)檗D(zhuǎn)型太慢則“轉(zhuǎn)不動(dòng)”，

太快則容易失控。2013年初，海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水——海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年，主要負(fù)責(zé)在境內(nèi)銷售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。如今，海爾全國(guó)42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”。未來(lái)，海爾將聚焦創(chuàng)建兩大平臺(tái)：投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺(tái)主和小微公司、小微成員，平臺(tái)為小微們提供資金、資源、機(jī)制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺(tái)，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價(jià)值獲取薪酬。這顯然是海爾對(duì)自己平臺(tái)化組織的再一次升級(jí)，力圖增加用戶需求和資源的對(duì)沖。試想，如果海爾真能實(shí)現(xiàn)了投資驅(qū)動(dòng)和用戶付薪，這個(gè)平臺(tái)上所有的小微和創(chuàng)客們，就能夠受到最直接的市場(chǎng)壓力！

海爾“小微”養(yǎng)成記

附文

如何讓更多的“小微”冒出來(lái)、活得好，是海爾模擬市場(chǎng)交易首先考慮的。如果一味扶持，小微們感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的壓力；如果一味對(duì)接市場(chǎng)，小微們冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。因此……

創(chuàng)業(yè)階段——員工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。

第二階段——當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入拐點(diǎn)，即產(chǎn)品開始有了客戶預(yù)約，并且達(dá)到了最初簽約時(shí)的拐點(diǎn)目標(biāo)和額度時(shí)，在“基本酬”以外，還會(huì)有超過既定目標(biāo)部分的利潤(rùn)分享——分享酬（也叫對(duì)賭酬）。這個(gè)階段，每個(gè)小微都會(huì)有對(duì)賭迭代的路徑圖，在對(duì)賭中，海爾對(duì)小微公司的業(yè)績(jī)考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來(lái)的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶的數(shù)量。這樣做的目的是確保有價(jià)值的商業(yè)模式能夠得到扶持。其實(shí)，這與互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資甄別項(xiàng)目是一個(gè)邏輯。比如小微公司“免清洗”洗衣機(jī)的迭代路線圖是：7月份3000臺(tái)，9月份3萬(wàn)臺(tái)，來(lái)年10月份10萬(wàn)臺(tái)。

第三階段——在你的小微達(dá)到“引爆點(diǎn)”，即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬(wàn)元占股20%，這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅。

第四階段——小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對(duì)成熟的時(shí)候，除了集團(tuán)的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。為何這個(gè)階段海爾僅僅跟投？海爾希望用風(fēng)投最苛刻的眼光甄選出最優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。從利益上說，有天使期的入股已經(jīng)能夠保證海爾的收益。

這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團(tuán)只有20%左右的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了小微化，共成立了212個(gè)小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時(shí)間的小微們，只有少數(shù)幾個(gè)從無(wú)到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風(fēng)投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無(wú)論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來(lái)說，就是“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。他大膽提出，未來(lái)海爾將只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。

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可以想象的是，一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)型為阿里巴巴一樣的平臺(tái)企業(yè)，會(huì)引起多大的爭(zhēng)議。有人誤讀海爾，認(rèn)為其“管理大于戰(zhàn)略”，這恰恰是個(gè)誤區(qū)：其一，海爾所有在組織模式上的打造，都是在打造一種調(diào)動(dòng)每個(gè)員工感知用戶、對(duì)接用戶、滿足用戶的平臺(tái)，實(shí)際上都是一種“去管理”；其二，這個(gè)時(shí)代，市場(chǎng)的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上無(wú)限多元、個(gè)性極致、快速迭代的市場(chǎng)需求，實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。