文/ 葉 雷

世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們遠離世界 500強排行榜的喧囂，不太顯山露水；它們的收益可能也少于50 億歐元，但它們擁有執(zhí)著的追求，日復(fù)一日地潛心經(jīng)營，已成為真正的全球化企業(yè)，在世界上排名前三或者是洲際第一。這些企業(yè)，被德國著名管理大師赫爾曼?西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授探討了全球化對這些公司，以及它們所取得的巨大的國際性成果所帶來的深刻影響，揭示了它們成功的范式。

因為“隱形冠軍”往往只專注于某一個細分產(chǎn)品，而一國的市場又往往很小，所以它們是最堅定的全球化戰(zhàn)略 執(zhí) 行 者，“ 世界地圖是隱形冠軍——企業(yè)家辦公室里最好的裝飾品”。比如，德國的Karcher，高壓凈水器的隱形冠軍，在60 多個國家有100 多個分公司，所有聯(lián)合國的成員國都有它們自己的子公司。隨著社會分工越來越細，經(jīng)濟全球化的程度越來越深，隱形冠軍的極致思維更將無往而不利。正是在這個意義上，作者稱它們?yōu)槲磥砣蚧南蠕h。

西蒙教授指出，除了眾所周知的世界500 強企業(yè)之外，全球最優(yōu)秀的企業(yè)，更多的是這些“悶聲發(fā)大財”的“隱形冠軍”。它們無論是經(jīng)營水準、產(chǎn)品技術(shù)，還是創(chuàng)新能力，都絲毫不亞于世界500 強企業(yè)，甚至在某些方面獨樹一幟，建立了大企業(yè)無法奢求的競爭優(yōu)勢。目前，在全球2764 家“隱形冠軍”中，德國約有1307 個，美國只有366 席，英國67 席。盡管中國68% 的出口來自于2000人以下的中小企業(yè)，但真正的“隱形冠軍”還只有68 個。更難能可貴的是，“隱形冠軍”真正做到了“小而不倒”，生存時間基本上都在30年以上，有的甚至有上百年的歷史。

在本書中，西蒙教授在全球的隱形冠軍中，精選了457 家企業(yè)，比如，占據(jù)世界魚類產(chǎn)品加工機械90%市場的Baader、占有世界節(jié)水過濾器85%市場的Brita、占全球卷煙機械95% 市場份額的Hauni、壟斷全球?qū)櫸锕酚每缮炜s性牽引繩70%市場的Flexi 等等；當然，也包括中國的三一重工、格蘭仕、珠江鋼琴等企業(yè)。通過對這些企業(yè)的定性研究，西蒙教授發(fā)現(xiàn)，典型的隱形冠軍，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通常識，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

經(jīng)過二十余年的追蹤研究，西蒙教授總結(jié)了“隱形冠軍”企業(yè)的八大特質(zhì)，用三層圓圈來表示，最核心部分是非常強勁的領(lǐng)導(dǎo)力和成為全球市場領(lǐng)袖的追求，第二圈是高度專注、非常有忠誠度的雇員和持續(xù)不斷的創(chuàng)新，最外面一圈則是親近的客戶關(guān)系、非常鮮明的競爭優(yōu)勢以及全球化導(dǎo)向?！半[形冠軍”的誕生與發(fā)展，從宏觀環(huán)境來說，一個國家孕育隱形冠軍，需要三大環(huán)境，即很雄厚的制造業(yè)基礎(chǔ)、很強的創(chuàng)新能力和成本競爭力；從企業(yè)本身來說，隱形冠軍的成功之道歸根結(jié)底在于目標、創(chuàng)新和品牌。

幾乎所有的隱形冠軍，都是從遠大的目標定位開始的，他們往往都高度專注于它們的科技和市場，創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品并保護其專有技術(shù)。在外包生產(chǎn)的大潮之下，它們獨樹一幟，拒絕外包，基本上所有的部件都自己生產(chǎn)，堅持其獨特的品質(zhì)和標準。為此，西蒙教授一針見血地指出：“發(fā)展中國家的企業(yè)家可能犯的最大錯誤就是不專注”，當然，多元化并非不能在“隱形冠軍”中實行，但成功的案例主要采用兩種方式：第一種是母公司進行多元化，關(guān)鍵是企業(yè)家要充分放權(quán)；另外一種是子公司進行獨立運作，每個子公司都可能成為隱形冠軍。

創(chuàng)新，是隱形冠軍成功的法寶。隱形冠軍，平均每一千個雇員擁有31 件專利，是那些大企業(yè)人均專利數(shù)的5 倍。就德國來說，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”，它們平均在研發(fā)上投入5.9% 的費用，20% 的隱形冠軍的研發(fā)強度甚至高達9%，是德國其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍多?？蛻艉透偁幨请[形冠軍最大的優(yōu)勢，38% 的雇員會與客戶有日常的接觸，而大型公司則只有8%。他們真正將“客戶就是上帝”落實在創(chuàng)新上，所以隱形冠軍除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，流程創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新也是它們創(chuàng)新的重要內(nèi)容。正因為“創(chuàng)新至死”的企業(yè)精神，使他們在世界范圍內(nèi)贏得大批忠誠的“粉絲”。

對隱形冠軍來說，品牌不是廣告和技術(shù)堆砌的知名度，而是“傻瓜”式的解決方案?！肮芾淼哪繕耸抢麧櫠皇鞘袌龇蓊~”，隱形冠軍的戰(zhàn)略是以價值為導(dǎo)向，而不是以價格為導(dǎo)向。提供價值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位；也正是因為其堅持以價值為導(dǎo)向，盡管價格在過去的幾十年中提升了40% 以上，但依然是市場冠軍。如今，隨著產(chǎn)品日趨復(fù)雜，賣給客戶的不僅僅是一個單一的產(chǎn)品，而是一套集成、整合的系統(tǒng)，是問題的建議和解決方案。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢，細致入微的服務(wù)，“傻瓜”式的易用，所以隱形冠軍的產(chǎn)品更易滿足客戶的“痛點”，獲得用戶的“尖叫”。

因為隱形冠軍聚焦于小小的市場，所以在人數(shù)上它們是“輕公司”，真正的領(lǐng)導(dǎo)者很少，大多數(shù)人既是員工又是領(lǐng)導(dǎo)者，所以原則性非常清晰，具體操作上又很靈活，效率自然非常高。領(lǐng)導(dǎo)者的連任率非常高，在“隱形冠軍”企業(yè)里CEO 可以待到20年以上，而在跨國公司一般為5年左右，所以企業(yè)的穩(wěn)定性、一致性更強。也正是由于隱形冠軍堅持價值驅(qū)動，所以它們在外部注重吸引人才的同時，更注重對學(xué)徒的培訓(xùn)，德國隱形冠軍在學(xué)徒培訓(xùn)方面的投入比那些大型企業(yè)要高50%，所以，員工的素質(zhì)和凝聚力也更高，人員的流失率非常低，在為自己的夢想而努力的同時，也在為我們共同的夢想而努力著、拼搏著。

隨著生產(chǎn)技術(shù)的瓶頸、勞動力成本的上升、能源利用和環(huán)境的矛盾、海外貿(mào)易的壁壘等原因，中小企業(yè)是中國制造業(yè)的主體，但在新時期轉(zhuǎn)型的過程中矛盾重重，轉(zhuǎn)型之路究竟在何方? 不創(chuàng)新真的會死，沒有自有產(chǎn)權(quán)和核心競爭力，單單靠模仿和低價銷售策略是沒有前途的。在大眾消費的市場環(huán)境里，跨國公司更具優(yōu)勢；在細分專業(yè)市場，在一定的創(chuàng)新市場領(lǐng)域，許多創(chuàng)新的中小企業(yè)更有優(yōu)勢。堅持走國際化、專業(yè)化的道路,“隱形冠軍”無疑也是一種很好的選擇。赫爾曼·西蒙在本書中所總結(jié)的隱形冠軍的成功經(jīng)驗，對我國的中小企業(yè)，甚至是那些所謂的大型企業(yè)，顯然都具有深刻的啟發(fā)和現(xiàn)實的借鑒意義。