蘇林

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者并非沒有弱點。比如，他們在行動力上可能比自己下屬的員工稍弱一點，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往精于頭腦的運轉(zhuǎn)，站在山頂策劃全局。但是，這正是他比你強大之處。當(dāng)一件事擺上日程時，他并不會急于工作和做計劃，而是從時間安排上著手，最大地優(yōu)化效率和利用時間。

這與一些人的常識是相悖的。許多人覺得，一件事放在面前，重要的是馬上去做。不行動是不行的，不計劃更不可以。如果你重復(fù)這個道理一百遍，它就堅定不移地成了你的人生信仰，你確信這是真理。但我告訴你，你錯了。面對一件事，最重要的不是行動和計劃，而是安排時間。

你首先要了解，應(yīng)該由自己支配的全部時間是一種什么概念，然后考慮這些時間要如何使用。最后再根據(jù)需要重新安排，把那些既浪費時間而又不產(chǎn)生什么價值的工作取消掉。說白了，先考慮時間資源怎么安排，再去關(guān)注計劃，否則你的計劃很可能是一份無用的或者在行動開始后你才發(fā)現(xiàn)需要不斷地重新修訂的一個包袱。

你關(guān)注了時間，才能發(fā)現(xiàn)計劃的根本問題。如此一來，你就能夠?qū)⒆约嚎梢灾涞暮苌⑺榈臅r間都組合起來，匯集成可以使用的時間單元。這是一名領(lǐng)導(dǎo)者展示效率的關(guān)鍵，他在這種細節(jié)的處理上體現(xiàn)出自己的情商能力，而不是制訂了一份多么偉大的計劃。

盧內(nèi)斯作為紐約一家大機構(gòu)的高級財務(wù)主管，他的心中十分清楚，自己在召集辦公室會議時浪費掉了多少寶貴的時間。不管會議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部的直系下屬叫來開會，每次的會議都會陷入冗長的拖沓中。前來參加會議的每一個人，他們非?？粗剡@次討論的機會，總是抓住機會提出問題，每個人都要提出一兩個問題，煞有介事地嚴肅地討論，事實上這種問題往往與會議的議程毫不相干，卻沒完沒了地占用著會議的時間。

開始時他并未意識到問題的嚴重性，直到有一天，盧內(nèi)斯問了一名下屬后才恍然大悟，察覺到這是多么嚴重的問題。當(dāng)然，下屬們坦然承認這樣的會議非常無聊，既浪費時間，又對工作無所幫助。

盧內(nèi)斯這時發(fā)現(xiàn)，自己辛苦制訂的計劃，并沒有在會議之后得以落實。他忽視了對時間的利用，最終在工作中受到了懲罰。

但是，當(dāng)他意識到問題并決心改變時，事情就好辦了。盧內(nèi)斯開始用一種新的方式來處理自己的管理工作。比如他先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：我已經(jīng)邀請瑞恩、華萊士和洛克三位先生于星期三的下午兩點前來會議室，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款的事項，如果哪位在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻摚瑲g迎前來參加會議。無論你是否參加會議，不久之后都會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你征求這些決定的意見。

他對會議的時間、參與者的時間都做了安排和分配。于是，原來由十多個人花半天時間研究的問題很快得到解決。最后他花了不到一個小時的時間，就把事情辦完了，而且滿足了每一名員工的實際心理需求。

我們在對時間的管理和安排過程中，要想制訂出一份理想的計劃，列舉出這一天中的活動內(nèi)容是遠遠不夠的。你需要根據(jù)自身的情況，估算出你在可預(yù)計的一段時期內(nèi)每項日程安排所需要的具體時間，再根據(jù)相應(yīng)的時間的數(shù)量，對計劃進行安排。

在做這件事時，我們不能過高地估計自己的工作效率，將太多的事情安排在很短的時間內(nèi)，擁擠不堪，你會發(fā)現(xiàn)工作無法進行下去，計劃不能順利地進行。

另外，你在進行時間安排的過程中，還有一種更為常見的可能性，就是你會發(fā)現(xiàn)每件事情都需要很長的時間，你不得不慷慨地把大段寶貴的時間分配出去，最后你發(fā)現(xiàn)時間根本不夠用，因為事情太難做了，這意味著你要找人分擔(dān)你的工作，招聘或者對能干的屬下進行授權(quán)。

假如你白天已經(jīng)忙得要死，如果有可能的話，我建議你利用前一天晚上睡覺之前的時間來完成這項重要的工作。根據(jù)心理學(xué)的理論，這個時間段最利于做計劃，人們通常會在入睡之前將明天即將發(fā)生的事情在大腦中預(yù)演幾遍，以此確保自己已經(jīng)做好了迎接新一天的準備，判斷、分析自己能在有限的時間做到和做好的事情，然后創(chuàng)造出一種心理上的潛在安全感，順利地進入睡眠。

（摘自《思維與智慧》）