［文獻標識碼］A

文章編號：1671-0037（2015）04-55-3

收稿日期：2015-3-20

作者簡介：蔣美霞（1970.4-），女，碩士，高級經(jīng)濟師，研究方向：經(jīng)濟、管理。

The Problems and Countermeasures of Divisions Reform and Development in the Aerospace Research Institute

Jiang Meixia

（Shandong Aerospace Electronic Technology Research Institute, Yantai Shandong 264670）

Abstract：Since 18th CPC National Congress, Chinese Aerospace Research Institute is undergoing three major changes brought by the knowledge economy, the national revolution and the world economy ad?justment, namely cooperative development, diversified management and vertical extension of industrial chain. In this paper, the current situation of divisions reform and development in the Aerospace Research Institute and major problems were analyzed, and the suggestions and strategies of reform and development were put forward.

Key words：Aerospace Research Institute; division; reform

事業(yè)部管理模式最早應(yīng)用在美國通用公司。20世紀，通用汽車公司兼并了許多中小企業(yè)，規(guī)模迅速擴大。通用公司的斯隆提出進行組織改革，實行事業(yè)部管理模式，使公司的發(fā)展取得了突飛猛進的進步。雖然中國運用事業(yè)部管理僅有十幾年的歷史，但已經(jīng)有如上海寶鋼、青島海爾等運作事業(yè)部改制成功的企業(yè)。作為實體的事業(yè)部歸屬于集團總部，而其又負責(zé)項目和小經(jīng)營單位的管理，其管理模式、組織架構(gòu)、授權(quán)模式、業(yè)務(wù)流程、信息流程、決策流程等各個方面，都基本上與國內(nèi)外的其他成功企業(yè)大同小異。航天研究所都是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的單項經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)鏈條短，經(jīng)濟規(guī)劃小，直線型的管理方式。近年來，競爭環(huán)境惡化，企業(yè)多元化發(fā)展，原來的總部集權(quán)型管理制約了小實體的發(fā)展，也出現(xiàn)了一定的管理漏洞，研究室向事業(yè)部的改革脫穎而出。

1　航天研究所事業(yè)部改革存在的問題

航天類企業(yè)事業(yè)部制管理模式是近年來的事情。以往，航天研究所都是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的單項經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)鏈條短，經(jīng)濟規(guī)劃小，直線型管理方式。近年來，競爭環(huán)境惡化，企業(yè)多元化發(fā)展，原來的總部集權(quán)型管理制約了小實體的發(fā)展，也出現(xiàn)了一定的管理漏洞，研究室向事業(yè)部的改革脫穎而出。當前，事業(yè)部的改革已經(jīng)推行三年了，改革已經(jīng)由初期的試探性進入全面發(fā)展階段，其良好的發(fā)展機制已經(jīng)深入人心、得到認可。但在具體實踐當中，在制度、流程等諸多方面仍有許多不匹配。比如：遇到困難悶頭干，不知道利用一切可以利用的力量和資源；辦事拖拉，遇到困難不積極面對，特別是表現(xiàn)在與機關(guān)的協(xié)調(diào)上；事業(yè)部的主要目標是發(fā)展產(chǎn)業(yè)、壯大規(guī)模，部分事業(yè)部沒有很好處理好原理開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系；在商務(wù)工作中，怕花錢出力，失去與來煙用戶的許多交流機會等等。

1.1　事業(yè)部制改革后，人力資源不能滿足快速發(fā)展的需求，缺乏統(tǒng)籌兼顧、有大局意識的綜合管理人員；研發(fā)人員及綜合經(jīng)營人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及整體能力較弱，缺少技術(shù)帶頭人及核心中間力量。為了各自工作，事業(yè)部會增加一些管理人員，用人多，費用高。在業(yè)務(wù)規(guī)模不大，經(jīng)濟低速增長時期，這個缺點就顯得比較突出。

1.2　各研究室事業(yè)部制后，領(lǐng)導(dǎo)人只重視短期效益，只是從本部利益考慮問題，忽視整個所的發(fā)展。航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的支柱產(chǎn)品數(shù)量較少，競爭實力及可持續(xù)發(fā)展尚未實現(xiàn)，投資規(guī)模不大、投資效益不高，航天技術(shù)應(yīng)用的規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化能力有待提升。長期偏重型號工程的科研生產(chǎn)模式導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)力量不足，先進技術(shù)儲備不夠，與國際先進水平對標差距較大，新產(chǎn)品推出時間周期長，在市場經(jīng)濟的競爭中難以立足。

1.3　為搶占目標項目，事業(yè)部間會出現(xiàn)競爭，不能集中優(yōu)勢力量爭取任務(wù)，對任務(wù)爭取不利。產(chǎn)品的“三化”程度不高；現(xiàn)有產(chǎn)品不能適應(yīng)衛(wèi)星小型化的需要，以及功能集成化的要求；科研生產(chǎn)管理模式還以小批量生產(chǎn)為主，尚未形成完備的產(chǎn)品批量生產(chǎn)的能力，與成為五院宇航生產(chǎn)聯(lián)合體電子產(chǎn)品研發(fā)基地的發(fā)展態(tài)勢不相適應(yīng)。航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的支柱產(chǎn)品數(shù)量較少，競爭實力及可持續(xù)發(fā)展尚未實現(xiàn)，投資規(guī)模不大、投資效益不高，航天技術(shù)應(yīng)用的規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化能力有待提升。

2　航天研究所事業(yè)部改革策略

航天研究所進行事業(yè)部改革后，更加需要解放思想，抓住市場機會，市場意識要適應(yīng)競爭形勢下的轉(zhuǎn)變。要從各種相關(guān)制度等方面保障事業(yè)部的良性發(fā)展；正確處理好各個部之間的關(guān)系，事業(yè)部與機關(guān)職能部門的關(guān)系，為事業(yè)部的發(fā)展打造公用平臺；運用信息化手段，確保事業(yè)部快速發(fā)展。

2.1　正確處理好事業(yè)部之間的關(guān)系

市場經(jīng)濟中的合作在絕大多數(shù)情況下不是零和博弈，一定會產(chǎn)生增值?？偸窍胱鲆淮涡院献鳎偸窍肟恳淮未蔚膹暮献鞣骄鹑±娑l(fā)展，這種思路和做法必然帶來眾叛親離。要知道，航天和軍工產(chǎn)業(yè)是一個小的產(chǎn)業(yè)圈，幾次不好的合作經(jīng)歷就足以在業(yè)內(nèi)形成不良的形象，這種例子比比皆是。這一點既要靠研究所綜合管理部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，但更重要的是各實體部門責(zé)任人要有“非研究所有，但為研究所用”和“共同發(fā)展”的胸懷。在合作上，只講經(jīng)濟效益、而不進行綜合評估，很難把事業(yè)做大?！翱蓞f(xié)作”，是指在集成性任務(wù)的開發(fā)過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部要有胸懷全局利益、利用一切可利用資源進行發(fā)展的風(fēng)度。除此之外，事業(yè)部和其他職能部門的關(guān)系也很重要。事業(yè)部從原來的單純性從事科研一線的個體轉(zhuǎn)變?yōu)榧把邪l(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷”為一體的實體單位，其“自主”、“自治”，必然會觸動職能部門的“奶酪”。從所的長遠發(fā)展大局來說，“奶酪”的重新劃分是勢所必然，通過事業(yè)部發(fā)展做大做強也是大勢所趨。那么，就應(yīng)當順時應(yīng)勢，在新的發(fā)展格局中重新定位機關(guān)的職能，轉(zhuǎn)變管理模式，變“管控”為“服務(wù)”，真正發(fā)揮機關(guān)綜合管理部門在組織整體發(fā)展中的牽引作用，通過完善制度規(guī)范管理，滿腔熱情地為事業(yè)部發(fā)展提供服務(wù)，創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍。機關(guān)要發(fā)揮好統(tǒng)籌作用，如果說牽引作用主要側(cè)重于對外，那么統(tǒng)籌作用則主要側(cè)重于對內(nèi)協(xié)調(diào)。每個機關(guān)部門的工作都不是條狀的，而是面狀的，工作無不涉及所內(nèi)方方面面。這就要求機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要有全局意識，凡是就事論事干不好工作，要面向全所進行相關(guān)要素的分析與衡量。其次，機關(guān)要發(fā)揮好服務(wù)作用。這是指日常點滴工作，機關(guān)同志都要有這個想法：一切以事業(yè)部多發(fā)展、快發(fā)展、多贏利為中心。如果說牽引和統(tǒng)籌作用更多地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力，服務(wù)作用則更多地體現(xiàn)在全體機關(guān)工作人員的認識上和行動上。

2.2　要正確處理隊伍規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系

在自主經(jīng)營環(huán)境下，各事業(yè)部自然會更加重視挖掘人工潛力，大家都期望以較低的人工總成本，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值，并保持事業(yè)部員工較高的人均收入水平。這就造成了一個問題，當事業(yè)部處于發(fā)展初期，各項業(yè)務(wù)處于培育階段的時候，需要人手較少，而當業(yè)務(wù)快速發(fā)展擴張，需要“成熟人手”的時候，就又感覺“捉襟見肘”，儲備的人手不足。有的事業(yè)部部長擔(dān)心，在事業(yè)部起步的時候，本身創(chuàng)收的能力就比較弱，如果這時候加人，“加大分母”，對事業(yè)部的人均收入水平肯定會有不利的影響。人員的成長需要一個相對較長的周期，如何能夠預(yù)見事業(yè)部未來的需求，并針對性地做好人才儲備，對事業(yè)部部長來說，也是一個不大不小的考題。

首先，人員的需求，與事業(yè)部的發(fā)展趨向是一致的，發(fā)展階段不同，采用的策略不同。如果事業(yè)部的業(yè)務(wù)處于發(fā)展期，業(yè)務(wù)擴張的趨勢強，那么，人員的需求也是可以預(yù)見的，就必須及早做好人員儲備和隊伍培養(yǎng)，適當“多招人”，為承接更多的業(yè)務(wù)、實現(xiàn)更快的發(fā)展做好準備；如果事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展相對平穩(wěn)，則需要盡可能地挖掘內(nèi)部潛力，從發(fā)揮好現(xiàn)有人員的積極性、調(diào)動其能力方面做好工作。其次，人員的需求與事業(yè)部各領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展趨向有關(guān)。對事業(yè)部打算加速發(fā)展的領(lǐng)域，人員需求擴張，儲備要加強；對于一些發(fā)展較為成熟的領(lǐng)域則要注意挖潛。再次，產(chǎn)品研制過程中，對人員的投入和需求也不同。一些攻關(guān)性項目，由于技術(shù)難度大，涉及新的領(lǐng)域多，探索性工作多、各種試驗驗證的工作艱巨，對事業(yè)部未來發(fā)展技術(shù)儲備影響深，需要人手就多；成熟性項目，需要人手相對就要少得多。另外，有一些領(lǐng)軍人才，可能需要支付的待遇較高，占用人工成本比重較大，但如果能夠引進一人而帶動事業(yè)部某一領(lǐng)域或某一專業(yè)的成長，能夠帶出一支有競爭力的隊伍，這種投資又是值得的。

2.3　事業(yè)部要處理好承擔(dān)責(zé)任和帶好隊伍之間的關(guān)系

在事業(yè)部制建立之初，研究所便在人、財、物、發(fā)展等各方面給予了事業(yè)部充分的授權(quán)。行使事業(yè)部部長的職責(zé)和權(quán)利，承擔(dān)起事業(yè)部的主體責(zé)任，關(guān)鍵的一條，就是要充分行使帶隊伍的權(quán)力。事業(yè)部要發(fā)展，就必須學(xué)會帶隊伍，要帶好隊伍，就必須學(xué)會靈活運用事業(yè)部部長的權(quán)力。當前，帶好隊伍要做到：一是確立發(fā)展目標；二是制定激勵辦法；三是采用適合發(fā)展的隊伍模式。一個組織的發(fā)展，必須要有一個或幾個明確的目標，有了目標，才可能有方向，才能凝聚人氣。研究所幾個進展好的項目，幾個發(fā)展好的事業(yè)部，之所以隊伍心齊、勁足，其根本就在于大家認定了一個共同的目標。有了目標，還要有一套激勵辦法。激勵辦法一是要全體成員通過，得到大家認可，并成為大家行動的準則——這實際上也是在統(tǒng)一隊伍的價值觀；二是要激勵政策要公平，只有公平才能真正發(fā)揮正向激勵作用。每個事業(yè)部業(yè)務(wù)都很多，隊伍如何組織要動動腦筋。各事業(yè)部業(yè)務(wù)特點不同，可互相學(xué)習(xí)，但不能照搬照抄，要采用適合事業(yè)部自身特點的隊伍組織模式。機加車間通過業(yè)務(wù)模式分析，采用了不同于其他事業(yè)部的隊伍組織模式來應(yīng)對批產(chǎn)任務(wù)和研制任務(wù)，取得了較好的效果。不論采用何種組織模式，都要讓隊伍成員任務(wù)明確、考核明確、目標明確。如果組織成員處于“搖蕩”中，個人效率會極大降低。

2.4　正確處理好確定年度重點工作與全面發(fā)展的關(guān)系

推進事業(yè)部的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)謀劃、統(tǒng)籌安排，市場營銷、科研生產(chǎn)、質(zhì)量管理、技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟運行、隊伍建設(shè)，每一項工作對事業(yè)部的發(fā)展都至關(guān)重要，既要統(tǒng)籌安排，促進事業(yè)部各項工作全面協(xié)調(diào)發(fā)展，又要把握節(jié)奏，明確各個時期、各個年度的工作重點，分別輕重緩急，重點謀劃、重點關(guān)注、重點推進，以點帶面，帶動事業(yè)部整體發(fā)展，這對部長的總體能力是一種挑戰(zhàn)。不要期望一下子把所有問題都解決完，做好計劃，一個個地來解決。我們研究所每年都要確定所的重點工作目標，之所以如此安排，就是希望我們大家能夠在紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒、分清主次，抓住那些關(guān)系所和事業(yè)部發(fā)展的重點項目和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以年度重點工作為主線，用有限的精力和有限的資源，做好最緊迫、最能影響整體發(fā)展的事情，從而為長遠發(fā)展和全面發(fā)展奠定基礎(chǔ)。一個年度的工作重點可以是一項或幾項，可以按照緊迫和突出程度分為不同的層級，既要有主要目標，也要有輔助目標，就像“彈鋼琴”，既做到重點突出、層次分明、推進有序，又能夠“牽引、統(tǒng)籌”，全面發(fā)展。

2.5　要正確處理核心能力與聯(lián)合發(fā)展的關(guān)系

隨著航天技術(shù)的發(fā)展和一些新技術(shù)、新領(lǐng)域的拓展，技術(shù)復(fù)雜度越來越高、涉及領(lǐng)域越來越廣、產(chǎn)品的協(xié)作性越來越強，一些跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的技術(shù)組合有可能就成長為一個前途廣闊的業(yè)務(wù)市場，尤其是航天領(lǐng)域，多領(lǐng)域、多要素、多途徑的合作勢在必行。如果我們看到了這個機會，遇到了這種需求，在我們目前的力量尚無法“獨自吞下”的時候，不妨用“合作共贏、互利共生”的理念來安排我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，比如，一些綜合性的項目，可以結(jié)合所內(nèi)其他事業(yè)部的力量，通過所內(nèi)的“優(yōu)勢組合”，以“聯(lián)合軍團”的方式去開拓市場；也可以聯(lián)合所外科研院所、高校、企業(yè)，發(fā)揮雙方各自優(yōu)勢，通過互利合作，謀求發(fā)展雙贏?！敖枇Α笔菍W(xué)問，更是觀念問題，既要在發(fā)展中保持并發(fā)展自己的優(yōu)勢，通過合作和發(fā)展壯大自己的核心能力，又要在合作中舍得讓利，讓合作方有利可圖，取得“互利共贏”的預(yù)期。

2.6　建立經(jīng)營管理模式

以“精小機關(guān)、強大實體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進步，加強統(tǒng)籌能力”為目標，構(gòu)建適合業(yè)務(wù)發(fā)展的體系。重新定位機關(guān)管理職能，強化戰(zhàn)略發(fā)展牽引、經(jīng)營與商務(wù)支持職能，服務(wù)所的發(fā)展，提高管理效率，建設(shè)面向產(chǎn)業(yè)、面向市場、適應(yīng)事權(quán)與事務(wù)相匹配的高效機關(guān)。按照宇航、武器、航天技術(shù)應(yīng)用和部組件四大業(yè)務(wù)布局構(gòu)建市場經(jīng)營體系，形成從市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)一體的經(jīng)營管理模式，強化市場開拓意識的進一步提高，增強各板塊的市場反應(yīng)能力和響應(yīng)用戶的能力，形成各業(yè)務(wù)均衡發(fā)展的局面。

3　結(jié)語

航天研究所，在新的經(jīng)濟形勢下，所面臨的政治、經(jīng)濟和市場都是復(fù)雜變化的。同時，為適應(yīng)自身發(fā)展的需要，研究所如果再用集中的管理模式去管理差異化很大的業(yè)務(wù)，會導(dǎo)致其發(fā)展的嚴重滯后。因此，事業(yè)部制在新的形勢下找到了合適的生成土壤?？梢赃@么說，事業(yè)部制的運用是航天軍工相關(guān)企業(yè)發(fā)展的動力，又是航天企業(yè)適應(yīng)多元化經(jīng)營的必然選擇。但是，我們還要看到事業(yè)部的負面效應(yīng)。選擇事業(yè)部制，必須看到其自身的利弊。航天軍工企業(yè)若選擇事業(yè)部制管理模式，要清楚地知道這種方式的優(yōu)缺點，在運用過程中要規(guī)避風(fēng)險，從而使研究所能夠在事業(yè)部改革后能越走越遠。