黃萍萍 盧太平

（1．銅陵學(xué)院，安徽 銅陵 244000；2．安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 233000）

基于PDCA循環(huán)的G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

黃萍萍1盧太平2

（1．銅陵學(xué)院，安徽 銅陵 244000；2．安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 233000）

隨著大中型房地產(chǎn)企業(yè)紛紛走上集團化發(fā)展道路，全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)得到了推廣應(yīng)用，但是在該行業(yè)推行全面預(yù)算管理的過程中也存在一系列的問題。本文基于對G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題的分析，嘗試將PDCA循環(huán)理論引入G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理中，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核方面構(gòu)建一套全面的動態(tài)預(yù)算管理體系，期望能解決G房地產(chǎn)集團公司全面預(yù)算管理中存在的問題，為該集團公司有效實施全面預(yù)算管理提供幫助，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

全面預(yù)算管理；PDCA循環(huán)；體系構(gòu)建；G房地產(chǎn)集團

一、引言

（一）全面預(yù)算管理理念

中國自古以來就有古訓(xùn)“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算是一項可以對公司中的各種活動進行協(xié)調(diào)的決策制定工具，同時也是對公司員工行為實施控制的一項工具。［1］預(yù)算是對企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃的量化，有助于管理者協(xié)調(diào)安排計劃，企業(yè)可以用預(yù)算這種系統(tǒng)的方式，幫助企業(yè)預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤完成情況，同時跟蹤監(jiān)督自身戰(zhàn)略目標的完成情況，促使企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。房地產(chǎn)行業(yè)作為現(xiàn)如今的熱門行業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了重要的支撐作用，很多房地產(chǎn)企業(yè)為了順應(yīng)市場的發(fā)展要求，紛紛走上集團化的發(fā)展道路，內(nèi)部管理問題是人們?nèi)找娓叨汝P(guān)注的話題，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代大中型房地產(chǎn)企業(yè)的一項重要管理工具，其效用越來越不容忽視。那么如何在房地產(chǎn)集團企業(yè)有效地推行全面預(yù)算管理工作呢？

（二）PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的［2］，如圖1。

圖1 PDCA的四個階段

PDCA循環(huán)有以下特點：

1．大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于真?zhèn)€集團的預(yù)算管理，也適應(yīng)于集團各子公司、各科室、部門、個人的發(fā)展計劃和目標，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著集團的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把集團上下級和各個部門的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。

2．循環(huán)具有階梯性，不斷前進，不斷提高，如圖2。每一次預(yù)算循環(huán)都有分析總結(jié)提升環(huán)節(jié)，目的是為了完成更高層次的循環(huán)，上一個循環(huán)未能解決的問題繼續(xù)帶入下一個循環(huán)中，這樣使得預(yù)算管理水平不斷提高。

圖2 階梯式上升

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理理論，在企業(yè)質(zhì)量管理中應(yīng)用得較為廣泛，例如醫(yī)療行業(yè)，作為提升醫(yī)院護理質(zhì)量管理的方法［3］，此外，也有將PDCA循環(huán)與績效評價，內(nèi)部控制評價相結(jié)合，但是PDCA循環(huán)與房地產(chǎn)

行業(yè)全面預(yù)算管理融合的應(yīng)用還不多見。

本文嘗試引入PDCA循環(huán)全面質(zhì)量管理方法，建立健全G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理體系，從預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析、考核等方面構(gòu)建一套動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，從而發(fā)揮全面預(yù)算管理在G房地產(chǎn)集團的內(nèi)部管理作用，促進預(yù)算管理質(zhì)量的持續(xù)改進。

二、G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）G房地產(chǎn)集團概況

G地產(chǎn)集團成立于1986年4月。2003年成立房地產(chǎn)管理中心，2005年改制為有限公司，履行集團控股公司房地產(chǎn)管理與開發(fā)職能，2007年整合重組為G地產(chǎn)集團。經(jīng)過二十多年的建設(shè)，公司已發(fā)展為集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商場經(jīng)營與管理、市場營銷、設(shè)計規(guī)劃、綠化養(yǎng)殖、休閑娛樂于一體的企業(yè)集團，具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，被國家標準化委員會授予3A級標準化良好行為企業(yè)并成為集團控股公司下屬首家集團公司。

通過市場化運作和管理創(chuàng)新，G地產(chǎn)綜合實力不斷上升，已成為T市房地產(chǎn)業(yè)的龍頭，目前，房屋開發(fā)與銷售在T市場占有率達20%以上。已通過IS09001：2000質(zhì)量管理體系認證。榮獲A省國企管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎、被評為“A省誠信標兵位”、“A省開拓城鎮(zhèn)住宅市場先進單位”、“A省房改先進單位”、“T市建設(shè)工作先進單位”、“T市房地產(chǎn)開發(fā)先進單位”、“T市優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”、從2003年至2009年，連續(xù)七年榮獲“集團控股公司金牌單位”。

G地產(chǎn)集團以“滿足用戶的需要，追求一流品質(zhì)”為質(zhì)量理念，以人為本、精益求精，銷售收入與效益連年上臺階，累計開工面積148萬m2，竣工面積122萬m2，竣工住宅12141套，完成投資21．41億元，實現(xiàn)銷售收入21．9億元，利稅4．5億元。

（二）G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

自2006年幵始，G房地產(chǎn)集團公司展開全面預(yù)算工作，并印發(fā)《預(yù)算管理試行辦法》，用于預(yù)算管理工作的指導(dǎo)，初步開始實施全面預(yù)算工作。2011年，新發(fā)布《G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理辦法》，進一步加強了全面預(yù)算管理。由此可見，G集團公司全面預(yù)算管理得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。

1．預(yù)算組織結(jié)構(gòu)方面。G房地產(chǎn)集團公司設(shè)有預(yù)算管理委員會，目前預(yù)算的組織編制工作主要集中在財務(wù)部門，各部門和子公司主要是預(yù)算目標的執(zhí)行中心，預(yù)算的考核由集團公司企管部和人力部門協(xié)同財務(wù)部門來完成。

從觀念上來看，錯誤的以為預(yù)算的工作是財務(wù)部門的事情，沒有將預(yù)算落實到各個預(yù)算責(zé)任中心。甚至連資金的支出計劃和措施也全權(quán)交由財務(wù)部門控制。這會造成預(yù)算管理協(xié)調(diào)性差，財務(wù)部工作量大，難于向下分解，發(fā)生分歧時沒有權(quán)威機構(gòu)進行仲裁與調(diào)整，預(yù)算委員會形同虛設(shè)，沒能真正發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)。

2．預(yù)算編制方面。預(yù)算編制主要采用零基方法。G房地產(chǎn)預(yù)算編制的重點在于經(jīng)營預(yù)算，其中包括多方面的內(nèi)容，例如：資金預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、損益表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、職工薪酬明細預(yù)算、人力預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、其它業(yè)務(wù)及營業(yè)外利潤預(yù)算等等。

3．預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行控制方面。預(yù)算執(zhí)行中控制力度不夠，例如資金預(yù)算方面，資金的撥付過稱主要是財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，沒有建立資金臺賬，沒有將公司的所有部門的資金使用情況反映在控制過程中。預(yù)算管理有資金內(nèi)的控制環(huán)節(jié)，缺乏資金外的控制環(huán)節(jié)，這就造成預(yù)算的控制體系不健全。

預(yù)算執(zhí)行雖然有核心指標的分析，這些指標的設(shè)定都是籠統(tǒng)的財務(wù)指標，沒有根據(jù)本公司現(xiàn)價段的特點劃分詳細明確的財務(wù)指標，更有針對性的進行分析；并且對于預(yù)算執(zhí)行的分析沒有專門的預(yù)算分析報告。

4．預(yù)算考核方面。預(yù)算的考核強調(diào)的是費用、收入和利潤指標，主要集中在財務(wù)指標上，考核維度不夠全面；在分析預(yù)算的結(jié)果方面，G房地產(chǎn)集團公司預(yù)算考核工作主要集中在預(yù)算執(zhí)行控制重點的項目上：可控預(yù)算費用和利潤總額上。還沒有建立對應(yīng)的獎懲機制，考核按照經(jīng)營責(zé)任制考核辦法及可控費用預(yù)算通知來進行。

綜上所述，G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理工作的推廣尚處在一個靜態(tài)流程化的階段，各環(huán)節(jié)之間沒有形成緊密的銜接，沒有形成內(nèi)部的動態(tài)循環(huán)。

三、基于PDCA循環(huán)的G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

一般來說，運用PDCA循環(huán)實行全面預(yù)算管理可分為四個階段八個步驟，如圖3：

圖3 PDCA循環(huán)的預(yù)算四階段八步驟

（一）計劃階段（Plan）

計劃是PDCA循環(huán)的起點。計劃階段包括以下幾

個步驟：第一步，制定預(yù)算目標。由于房地產(chǎn)行業(yè)深受市場和國家宏觀政策的影響，G房地產(chǎn)集團確定年度營業(yè)收入和目標利潤時，除了要充分考慮自身的戰(zhàn)略目標，還要將目標實現(xiàn)的可行性及市場和國際宏觀政策的影響考慮進去，從而避免預(yù)算目標的制定偏離實際，出現(xiàn)預(yù)算松弛的現(xiàn)象。因此，市場占有率和自身狀況應(yīng)該按照一定的權(quán)重確定預(yù)算目標。此外，預(yù)算目標還應(yīng)該有相應(yīng)的預(yù)算指標來進行衡量，可以借鑒平衡計分卡的思想來構(gòu)建預(yù)算指標體系，將預(yù)算指標分解為財務(wù)指標和非財務(wù)指標如表1，從而實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標，同時也為后期的預(yù)算執(zhí)行分析提供依據(jù)。

表1 預(yù)算指標體系

第二步，預(yù)算的編制。G房地產(chǎn)集團公司是集團化的管理模式，為了避免預(yù)算編制過于集權(quán)化，從而提高下級單位的積極性，防止下級單位在預(yù)算編制問題上出現(xiàn)“寬打窄用”的現(xiàn)象，因此預(yù)算編制采取從集團的上層到集團的下層的方式下達預(yù)算目標，再由集團的下層到集團的上層的編制預(yù)算程序。G房地產(chǎn)集團公司預(yù)算應(yīng)在各部門匯總形式上編制，對于預(yù)算內(nèi)容的管理需要采取歸口管理，對各責(zé)任預(yù)算部門分派預(yù)算項目，以下是筆者根據(jù)編制原則設(shè)計的G房地產(chǎn)集團公司的預(yù)算編制內(nèi)容，如表2：

表2 預(yù)算編制的內(nèi)容

第三步，預(yù)算的審批。各單位預(yù)算草案上報給預(yù)算管理辦公室后，由辦公室進行審核，對于需要調(diào)整的預(yù)案返回給下級單位進行修改，無需修改的草案進入?yún)R總環(huán)節(jié)，匯總后的預(yù)算草案由委員會做最后的審核，如果審核通過，委員會先進行備案工作，然后再下達給各部門，如果委員會覺得草案需要修改，則返回給預(yù)算管理辦公室進行修改，然后重新上報給委員會，最終將批準通過的草案備案并下發(fā)給各職能部門執(zhí)行。

第四步，預(yù)算下達執(zhí)行。預(yù)算管理辦公室將經(jīng)上級審批機關(guān)批準的預(yù)算，根據(jù)收入指標與費用支出項目逐項進行分解，下達給子公司和職能部門執(zhí)行，如圖4。

（二）執(zhí)行階段（Do）

執(zhí)行階段預(yù)算的實施階段，即全面預(yù)算管理的執(zhí)行。PDAC循環(huán)的第五步是將第一階段所制定的預(yù)算目標付諸實施。對在執(zhí)行過程中超出預(yù)算指標的行為采取相應(yīng)的防范措施，這是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵，對整個G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管理起到十分重要的作用。預(yù)算執(zhí)行中，為了確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)，要以經(jīng)批準過的預(yù)算為前提，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算或月度預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行過程中，為了形成全方位的預(yù)算體系，集團上下要執(zhí)行統(tǒng)一的預(yù)算標準，在預(yù)算期內(nèi)，預(yù)算被正式批準執(zhí)行后一般不予調(diào)整。但是當(dāng)出現(xiàn)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策原因等外部因素而發(fā)生重大變化，對預(yù)算執(zhí)行影響較大時，可以在每年7月份，按照規(guī)定提出預(yù)算調(diào)整建議，報經(jīng)批準后才可以進行調(diào)整。

G房地產(chǎn)集團應(yīng)該加強資金預(yù)算的執(zhí)行，嚴格把關(guān)資金的支付和審批程序，如圖5。同時財務(wù)部門要建立專門的資金臺賬，對資金使用的數(shù)額、用途做專門的記錄。此外，要加強預(yù)算外資金的控制，對于超額的部分，需要填制預(yù)算追加申請表，如表3。經(jīng)過預(yù)算委員會批準后才可以使用。

表3 資金預(yù)算追加申請表

圖5 預(yù)算的執(zhí)行流程圖

（三）檢查階段（Check）

第六步是檢查預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。該階段首先是要檢查預(yù)算執(zhí)行情況，G房地產(chǎn)集團應(yīng)定期將執(zhí)行情況與預(yù)算指標進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差，找出偏差的原因，保證預(yù)算整體目標的順利完成。通過在預(yù)算執(zhí)行過程中對效果與出現(xiàn)問題進行分析，就能夠?qū)ζ淦髽I(yè)的生產(chǎn)組織工作起到指導(dǎo)作用［4］。同時利用目前信息化管理系統(tǒng)與現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，從不同方面對企業(yè)整個財務(wù)運作過程完成自動分析形成書面報告，同時還要將預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時向管理者進行反映，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果綜合考核的重要內(nèi)容。

接著，是預(yù)算考評分析。G房地產(chǎn)集團實施預(yù)算考評時要分階段進行，在時間上要與預(yù)算執(zhí)行進度保持同步，不斷的實施月評或者總評，這樣就能夠提升預(yù)算考評效率，為預(yù)算目標的完成提供保障［5］。預(yù)算考評需要建立相應(yīng)的預(yù)算考評指標體系，如表4，預(yù)算考評指標應(yīng)該與P階段的預(yù)算目標相結(jié)合，從財務(wù)和非財務(wù)多個維度來進行考評［6］。通過預(yù)算考評和激勵增強廣大員工的責(zé)任感和成就感，調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，使各職能部門的目標和集團的目標達到一致。

表4 預(yù)算考評指標

C階段的工作起到承上啟下的作用，是A階段工作的前提和保證，針對預(yù)算管理中的問題在這一階段如果不能被及時發(fā)現(xiàn)，那么也就談不上下一階段的問題處理，并且會為未來預(yù)算工作埋下風(fēng)險隱患。

（四）處理階段（Act）

處理是PDCA循環(huán)的總結(jié)提升階段。PDCA循環(huán)的重要特征之一就是階梯型推進管理水平，只有將上一循環(huán)存在的問題進行分析總結(jié)，并運用到下一個循環(huán)中，才能使得循環(huán)提高一個層次［7］。

第七步解決問題。對于在上一階段檢查出來的問題進行處理，結(jié)合預(yù)算編制中歸口預(yù)算原則，找到相關(guān)責(zé)任負責(zé)人，針對預(yù)算中出現(xiàn)的問題，查明原因，采取相應(yīng)的解決措施。同時總結(jié)出一些好的經(jīng)驗，將其充實到集團預(yù)算管理制度，完善預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，健全預(yù)算考評與激勵機制，以便能夠解決在下一個循環(huán)中出現(xiàn)的類似情況。為了避免今后出現(xiàn)預(yù)算目標的制定偏離實際，出現(xiàn)預(yù)算松弛的現(xiàn)象，對預(yù)算目標和執(zhí)行過程中形成的成功和失敗經(jīng)營要加以歸納總結(jié)，并作相應(yīng)的記錄，形成標準化的結(jié)果，作為以后預(yù)算工作的參考標準，如表5。

表5 預(yù)算執(zhí)行分析報告

第八步提出尚未解決的問題。本著實事求是的精神，對于本階段尚未解決的問題要將其帶入到下一循環(huán)中，作為下一循環(huán)主要解決的問題，以防止類似事情的再次發(fā)生。

四、總結(jié)

G房地產(chǎn)集團公司在開展全面預(yù)算管理工作中，有一定的制度基礎(chǔ)和預(yù)算委員會管理部門作為保證，同時在集團內(nèi)部已經(jīng)開始推行使用ERP系統(tǒng)，集團已開展信息化管理，G房地產(chǎn)集團公司可以通過信息化手段，改變之前的手工編制匯總，預(yù)算執(zhí)行參數(shù)的分析也能夠利用軟件工具自動完成，根據(jù)預(yù)先設(shè)置的預(yù)警功能就可以自動向管理者發(fā)送預(yù)警信息，起到有效的預(yù)算監(jiān)督控制作用。

將PDCA循環(huán)理論引入G房地產(chǎn)集團全面預(yù)算管

理系統(tǒng)，通過設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算目標，編制預(yù)算，嚴格執(zhí)行預(yù)算，加強預(yù)算控制，定期檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況，不斷分析總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，由此形成一個內(nèi)部的動態(tài)循環(huán)。PDCA不斷地循環(huán)周轉(zhuǎn)，不斷改進和設(shè)定新的目標，通過有效的動態(tài)預(yù)算管理推動PDCA循環(huán)不斷上升，提高預(yù)算管理工作水平。使全面預(yù)算管理成為全局性的財務(wù)管理行為，實現(xiàn)開源節(jié)流，充分挖掘集團挖掘內(nèi)部潛力，努力提高資金使用效益，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

［1］佟成生，潘飛，吳俊．企業(yè)預(yù)算管理的功能：決策，抑或控制？［J］．會計研究，2011，（5）：44～49．

［2］于增彪，袁光華，劉桂英．關(guān)于集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架研宄［J］．會計研究，2004，（8）：22～29．

［3］王化成．全面預(yù)算管理［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2004．

［4］胡國柳，王化成．預(yù)算管理、經(jīng)理業(yè)績評價與激勵——對中國一家上市公司相關(guān)體系的評析［J］．吉首大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2003，（9）：69～73．

［5］王燁．淺談PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中的應(yīng)用［J］．經(jīng)營管理者，2012，（12）－89．

［6］潘曉萍．PDCA循環(huán)在醫(yī)院全面預(yù)算管理中的應(yīng)用［J］．決策與信息，2012，（9）：189～190．

［7］李照亮．“PDCA”循環(huán)方法在預(yù)算管理中的應(yīng)用［J］．管理，2009，（3）：260．

［8］操穎卓．基于PDCA循環(huán)的預(yù)算管理——從行為觀層面出發(fā)［J］．商業(yè)文化，2012，（3）：153．

Comprehensive Budget Management Syestem Construction of Real Estate Group G Based on the PDCA Cycle Theory

Huang Ping－ping1，Lu Tai－ping2
（1．Tongling University，Tongling Anhui 244000，China；2．Anhui University of Finance Theory，Bengbu Anhui 233000，China）

With large and medium－sized real estate enterprises having embarked on the road of group development，comprehensive budget management in the real estate business has been promoted and applied．But there also exists a series of problems in the process of the implementation of comprehensive budget management in this industry．Based on the analysis of the current situation and problems of G real estate group，this paper tries to introduce PDCA cycle theory into G real estate group，from the aspects of budget preparation，budget execution，budget analysis，budget evaluation to solve the problems existing in the comprehensive budget management of G real estate group．

comprehensive budget management；PDCA cycle theory；system construction；real estate group G

F275

A

1672-0547（2015）05-0052-05

2015－09－26

黃萍萍（1991－），女，安徽含山人，銅陵學(xué)院會計學(xué)院教師，碩士研究生，研究方向：財務(wù)管理理論與方法；盧太平（1963－），男，安徽廬江人，安徽財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，教授，博士，院長，研究方向：財務(wù)管理理論與方法。