梁鳳春

制度管理和文化管理作為當(dāng)今組織管理實(shí)踐中最為普遍的兩種管理手段，在組織的發(fā)展中發(fā)揮了很大的作用。但是無(wú)論是單純使用制度管理還是文化管理，都會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。比如：制度管理作為科學(xué)的現(xiàn)代管理手段，在執(zhí)行中由于其剛性而難以實(shí)現(xiàn)人性關(guān)懷，使組織的氣氛變得緊張。文化管理作為更深層次的管理手段和博弈規(guī)則，被稱為組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。但當(dāng)組織所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，文化的不可管理性使之成為一種慣性或者阻礙變化的來(lái)源。我國(guó)目前正處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治轉(zhuǎn)型的歷史時(shí)期，組織面臨的環(huán)境具有較大的不確定性，組織文化如何與組織制度相結(jié)合對(duì)組織管理發(fā)揮積極的作用，值得探討。

就文化管理而言，它在管理中重視組織文化特別是價(jià)值觀的作用，有利于對(duì)組織成員的激勵(lì)，有利于組織活動(dòng)的整體協(xié)調(diào)，有助于組織整體活動(dòng)效率的提高。文化管理強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)中的激勵(lì)和協(xié)調(diào)的作用，制度管理則側(cè)重于管理者制定組織活動(dòng)的規(guī)范和行為準(zhǔn)則。在理論界，研究者分別做了系統(tǒng)研究，但大都揭示出它們分別對(duì)管理本質(zhì)的凸顯及其應(yīng)用。如果能在管理活動(dòng)中將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或許更能全面凸顯管理的本質(zhì)，效果也可能會(huì)更明顯。何況，在實(shí)踐中，當(dāng)代各種社會(huì)組織都不是只單純地運(yùn)用某一種管理模式，而是綜合應(yīng)用多種管理理念，以實(shí)現(xiàn)組織的活動(dòng)目標(biāo)。

組織文化與組織制度有效融合的路徑設(shè)計(jì)

通過(guò)組織架構(gòu)重設(shè)的方式實(shí)現(xiàn)二者有效融合

按照傳統(tǒng)組織架構(gòu)，大多組織把組織文化建設(shè)與執(zhí)行工作安排由人力資源部兼任，有些組織成立專門黨群工作部（在我國(guó)的一些國(guó)企比較普遍），將組織文化建設(shè)和黨工委工作一并由黨群工作部負(fù)責(zé)。實(shí)踐證明，無(wú)論是由人力資源部兼任還是由黨群工作部負(fù)責(zé)，組織文化建設(shè)工作都很難體現(xiàn)其頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略定位。在實(shí)際開(kāi)展工作時(shí)，因其在組織架構(gòu)中與其他業(yè)務(wù)部門平行，所以許多工作很難得到其他業(yè)務(wù)部門的配合。

如果在組織中成立一個(gè)專門的領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)組織文化的建設(shè)和推行，使整個(gè)組織文化建設(shè)工作自上而下貫穿整個(gè)組織始終，并始終把握組織制度的制訂由組織文化的指導(dǎo)，組織文化在組織中的作用就不會(huì)是兩張皮了。而且一旦將組織文化的設(shè)計(jì)部門放在頂層，對(duì)頂層制訂制度時(shí)有效融合組織文化的理念有很大的幫助。將組織文化設(shè)計(jì)和組織制度的制訂放在同一個(gè)高度，不僅是將二者放在統(tǒng)一戰(zhàn)略定位，而且執(zhí)行中二者可以相互融合、良性互動(dòng)。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行就是通過(guò)在最頂層構(gòu)建組織文化領(lǐng)導(dǎo)組織體系，將組織文化和組織制度有效融合，指導(dǎo)和推進(jìn)全行改革發(fā)展各項(xiàng)工作，并給農(nóng)行帶來(lái)了脫胎換骨的變化。農(nóng)行在總行最高層成立“企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)”，委員會(huì)由行黨委書記、董事長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)主任，其他班子成員擔(dān)任副主任，總行有關(guān)部門為成員單位。同時(shí)，在各分行成立企業(yè)文化建設(shè)執(zhí)行委員會(huì)和辦公室，各二級(jí)分行、支行成立由“一把手”掛帥的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，通過(guò)這種組織架構(gòu)重設(shè)的方式實(shí)現(xiàn)其組織文化的頂層設(shè)計(jì)和基層制度踐行有效結(jié)合，使農(nóng)行在“誠(chéng)信立業(yè)，穩(wěn)健行遠(yuǎn)”核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下不斷前行。

在人力資源體系重構(gòu)中實(shí)現(xiàn)二者有效融合

21世紀(jì)以來(lái)中國(guó)人力資源水平快速提高，知識(shí)水平超出以往任何一個(gè)年代。如今，“人才是組織最寶貴的資源”的觀點(diǎn)已成為各類組織的共識(shí)。同時(shí)，不斷提高的文化素質(zhì)也帶來(lái)了員工文化的覺(jué)醒。他們也渴望在傳統(tǒng)剛性制度管理下的人文關(guān)懷。組織管理中文化管理已是客觀需要，而組織文化與現(xiàn)代人力資源管理都強(qiáng)調(diào)以人為本?；趯?duì)人的嶄新認(rèn)識(shí)，組織的管理工作必須以人為本，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神之上，以此促進(jìn)人與組織的和諧發(fā)展。因此，實(shí)現(xiàn)尊重人才、愛(ài)護(hù)人才，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)造力，需要對(duì)人力資源體系進(jìn)行重構(gòu)。首先，基于組織價(jià)值觀的人員招聘與留任政策。人才是否與組織匹配，一要看所招聘人才是否認(rèn)同組織的價(jià)值觀，二是組織人力資源管理者要盡可能營(yíng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，以便讓招聘雙方相互了解。其次，基于組織價(jià)值觀的人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)。對(duì)新員工進(jìn)行文化與制度培訓(xùn)是保證新員工理解組織文化和快速融入組織環(huán)境的最佳渠道。定期對(duì)組織成員進(jìn)行組織文化創(chuàng)新和制度變革的培訓(xùn)，有利于對(duì)組織成員進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，并調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱情。最后，基于組織文化的績(jī)效管理和薪酬管理。績(jī)效管理和薪酬管理是組織人力資源管理的核心，將組織文化貫穿于績(jī)效管理和薪酬管理可以提高人力資源管理的科學(xué)性，合理有效的績(jī)效薪酬管理也可提高組織成員的工作滿意度、成就感和榮譽(yù)感，最終使績(jī)效薪酬制度達(dá)到激勵(lì)的作用。

作為全球通訊制造業(yè)的巨頭華為公司，基于“狼文化”精神以及基于“華為基本法”的人才招聘、人才開(kāi)發(fā)、人才留任和人才激勵(lì)制度，使華為在短短20多年里實(shí)現(xiàn)了2 874億元的銷售規(guī)模。阿里巴巴把價(jià)值觀進(jìn)行分解，細(xì)化為績(jī)效考核的指標(biāo)，占到績(jī)效的50%，使員工在人力資源的多個(gè)模塊都體會(huì)到“六脈神劍”的魅力。北京地壇醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從2004年開(kāi)始，修訂醫(yī)院管理規(guī)則制度，改進(jìn)工作行為規(guī)范，注重在業(yè)務(wù)操作中對(duì)醫(yī)院流程、制度、規(guī)范、考核、激勵(lì)機(jī)制的深度融合，通過(guò)評(píng)先進(jìn)、樹(shù)典型，組織醫(yī)院周年慶典、遷院儀式、升旗儀式，開(kāi)展禮儀規(guī)范落實(shí)年等活動(dòng)，不斷宣傳醫(yī)誠(chéng)、技精、求實(shí)、創(chuàng)新的醫(yī)院精神。同時(shí)，為調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮出每個(gè)人的潛能，將個(gè)人的人生追求與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，醫(yī)院引進(jìn)平衡記分卡，建立績(jī)效管理體系，把以往以經(jīng)濟(jì)手段為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒?lì)性和人性化的崗位管理，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分為患者、關(guān)鍵能力發(fā)展、任務(wù)、財(cái)務(wù)四大方面，并將戰(zhàn)略逐級(jí)分解，落實(shí)到每個(gè)人員身上。在引入平衡計(jì)分卡的同時(shí)，醫(yī)院建立起一套完整的績(jī)效工資制，將工作績(jī)效與獎(jiǎng)金分配緊密結(jié)合，使薪酬分配更加公平科學(xué)。在這一系列人力資源體系重構(gòu)中，地壇醫(yī)院?jiǎn)T工的思想觀念發(fā)生了很大變化，醫(yī)院工作也取得了令人欣喜的成績(jī)。

在機(jī)制設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)二者有效融合

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息快速傳遞，知識(shí)變化萬(wàn)千。無(wú)論是企業(yè)組織還是公共部門組織，其組織管理都需要與時(shí)俱進(jìn)。改革開(kāi)放至今，許多行政機(jī)關(guān)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成一套相對(duì)完備的管理制度和文化體系，但隨著時(shí)代的進(jìn)步和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，其中也不乏值得推敲和改進(jìn)之處。今天，加強(qiáng)機(jī)關(guān)制度文化建設(shè)，推進(jìn)機(jī)關(guān)依法行政、提高機(jī)關(guān)辦事效率已成為現(xiàn)階段行政機(jī)關(guān)管理改革的主要內(nèi)容?，F(xiàn)代社會(huì)的快速發(fā)展、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用、政府治理能力提升的要求以及以人為本管理理念的呼吁，已經(jīng)沖擊著舊有公共管理制度與文化體系，改革勢(shì)如破竹。那么在全面深化改革中如何實(shí)現(xiàn)組織文化與組織制度的有效融合就成為迫在眉睫的問(wèn)題。

隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展和公共部門組織內(nèi)在復(fù)雜性的增強(qiáng)，公共部門越來(lái)越需要一種對(duì)管理活動(dòng)主觀因素、內(nèi)外因素深入考察分析基礎(chǔ)上的高層次的管理，要求管理者在管理中更多地重視人的因素，重視人的需求和利益，既追求組織目標(biāo)，也不忽視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在管理中改變唯上是從、對(duì)上負(fù)責(zé)不對(duì)下負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)單向性管理思維和專制型管理模式。在組織中重視組織文化的建設(shè)，造就健全和諧人格基礎(chǔ)上的組織效能和組織發(fā)展。在制度的制訂和執(zhí)行過(guò)程中鼓勵(lì)員工提建議和意見(jiàn)，營(yíng)造積極的參與型文化。在組織建設(shè)的每個(gè)發(fā)展階段，管理者要帶領(lǐng)員工邊工作邊思考、邊總結(jié)、邊完善，不斷進(jìn)行組織文化理論探索和組織制度創(chuàng)新。只有這樣，公共部門組織才能保持活力，適應(yīng)現(xiàn)代公共管理和公共政策活動(dòng)的發(fā)展。上海市工商行政管理局運(yùn)用“共同語(yǔ)言”組織文化指導(dǎo)下制定科學(xué)和諧的管理制度，在實(shí)踐中解決各類棘手問(wèn)題，使上海市工商行政管理局獲得“誠(chéng)信工商”標(biāo)兵的稱號(hào)。

成都市機(jī)關(guān)事務(wù)管理局在社會(huì)大環(huán)境下，為推進(jìn)新時(shí)期機(jī)關(guān)事務(wù)管理科學(xué)化、保障法制化和服務(wù)社會(huì)化的目標(biāo)，在其規(guī)章制度的研究和建設(shè)上狠下功夫，按照“集中管理、統(tǒng)一服務(wù)”的原則，對(duì)成都市的市級(jí)機(jī)關(guān)后勤服務(wù)資源進(jìn)行整合，對(duì)集中辦公區(qū)域進(jìn)行布局調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)集中辦公的區(qū)域達(dá)到9個(gè)，集中辦公區(qū)域內(nèi)共有市級(jí)機(jī)關(guān)部門和單位75個(gè)，集中辦公區(qū)內(nèi)市級(jí)機(jī)關(guān)部門覆蓋率高達(dá)70%以上。集中管理后，行政辦公效率大大提高，服務(wù)的質(zhì)量顯超以往一事多部門管的水平。成都市機(jī)關(guān)事務(wù)管理局為保障集中辦公效率和服務(wù)水平，對(duì)集中辦公區(qū)內(nèi)進(jìn)行進(jìn)一步提升在餐飲、會(huì)議、安保、物業(yè)上的服務(wù)品牌，達(dá)到了“管理有序、保障有力、服務(wù)有質(zhì)”的目標(biāo)。成都市機(jī)關(guān)事務(wù)管理局為做好這項(xiàng)工作，把進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)關(guān)事務(wù)制度文化建設(shè)作為課題的關(guān)鍵和前提，進(jìn)一步細(xì)化機(jī)關(guān)各處室各單位的職能職責(zé)，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，形成工作的整體合力。成都市機(jī)關(guān)事務(wù)管理局在制度文化建設(shè)過(guò)程中，堅(jiān)持以機(jī)關(guān)事務(wù)制度文化建設(shè)為根本，把制度建設(shè)貫穿于機(jī)關(guān)事務(wù)管理保障服務(wù)工作的始終，在機(jī)關(guān)事務(wù)管理保障服務(wù)方面取得了一大批成果，整體的管理水平也邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。

在傳承傳統(tǒng)和改革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)二者有效融合

每一個(gè)歷史悠久的組織都有一部發(fā)展史，在其發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中都凝聚了幾代人用心血和汗水凝結(jié)而成的組織精髓，至今依然是組織發(fā)展的靈魂。如今因時(shí)代不同，任務(wù)、內(nèi)外環(huán)境等都發(fā)生了巨大變化，隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，很多組織不得不隨時(shí)代變化而不斷改革創(chuàng)新。沒(méi)有繼承，無(wú)以發(fā)展，沒(méi)有創(chuàng)新，就會(huì)止步不前。所以，如何結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況，把組織的傳統(tǒng)精髓貫徹到組織的改革創(chuàng)新中是組織管理者一個(gè)長(zhǎng)期的重大課題。在組織機(jī)制改革中處理好繼承傳統(tǒng)和改革創(chuàng)新的辯證關(guān)系就非常重要。

受社會(huì)大環(huán)境的影響，如今哪家醫(yī)院也不可能是孤島和凈土，每家醫(yī)院都出現(xiàn)過(guò)醫(yī)療差錯(cuò)和醫(yī)患糾紛。而北京協(xié)和醫(yī)院在出現(xiàn)人們不愿意看到的問(wèn)題時(shí)，推行的是非懲戒性的安全文化，著力點(diǎn)放在系統(tǒng)改進(jìn)和制度建設(shè)上。2009年，協(xié)和出臺(tái)《不良事件和病人安全隱患報(bào)告管理規(guī)定》，規(guī)定“對(duì)可能因診療行為造成病人明顯損傷后果的不良事件在規(guī)定時(shí)限內(nèi)實(shí)行強(qiáng)制報(bào)告制度，對(duì)可能轉(zhuǎn)化為不良事件的安全隱患實(shí)行自愿報(bào)告制度”。協(xié)和以創(chuàng)新的精神、科學(xué)發(fā)展的理念創(chuàng)造性地解決發(fā)展中的問(wèn)題，寓教育于載體建設(shè)中，融文化于制度建設(shè)中，使協(xié)和永葆競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為杜絕商業(yè)賄賂，從機(jī)制上保護(hù)醫(yī)護(hù)人員，協(xié)和從2005年開(kāi)始對(duì)“藥事委員會(huì)”進(jìn)行改組，將之前固定的25人擴(kuò)大到180人，醫(yī)院大部分的專家、教授也都納入“藥事會(huì)”成員，每次參加藥品采購(gòu)的藥事委員也是在會(huì)議召開(kāi)的前兩天搖號(hào)隨機(jī)產(chǎn)生。在臨床路徑管理和嚴(yán)格的技術(shù)準(zhǔn)入上，協(xié)和將每個(gè)項(xiàng)目都細(xì)化到每位工作人員的每個(gè)“手起腳落”的動(dòng)作和每個(gè)病人的具體診治過(guò)程中。近些年來(lái)，協(xié)和根據(jù)“堅(jiān)持公益性、調(diào)動(dòng)積極性、以病人為中心的大型公立醫(yī)院改革”的要求，實(shí)施全面綜合績(jī)效考核，而考核的核心是“病人需要什么，績(jī)效就考核什么”。協(xié)和在這一系列改革創(chuàng)新中始終堅(jiān)持“高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、高水平”的有90多年歷史的協(xié)和工作方針和“嚴(yán)謹(jǐn)、求精、勤奮、奉獻(xiàn)”的協(xié)和精神；始終堅(jiān)持傳承優(yōu)秀文化與改革創(chuàng)新相輔相成，有效融合，使其成為我國(guó)公立醫(yī)院改革發(fā)展的典范。

在國(guó)際化社區(qū)建設(shè)中實(shí)現(xiàn)二者有效融合

改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”的戰(zhàn)略下，大量的境外人士涌入中國(guó)，許多工作、學(xué)習(xí)在中國(guó)的境外人士也選擇在這里安家落戶，尤以“北上廣深”為典型。這些國(guó)際移民不僅帶來(lái)了能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資本、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和理念，更重要的還帶來(lái)了各具特色的文化這一人文因素，為這些原本就是由國(guó)內(nèi)各地移民組成的大都市的建設(shè)和發(fā)展增添了亮彩與活力。

隨著境外人士在國(guó)內(nèi)安家落戶越來(lái)越普遍的發(fā)展，如何建設(shè)和發(fā)展好國(guó)際化社區(qū)，是呈現(xiàn)在我們面前的一個(gè)嶄新課題。在創(chuàng)造能適應(yīng)多元文化特征的物質(zhì)環(huán)境和硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上，注重國(guó)際化社區(qū)成員之間的文化融合，使具有不同文化背景的中外居民在精神上融合為一體，增強(qiáng)他們的團(tuán)結(jié)合作意識(shí)、參與意識(shí)以及互助意識(shí)，使居民們?cè)谙嗷ソ煌?、協(xié)作、交流、溝通中營(yíng)造和諧的社區(qū)氛圍，是構(gòu)建國(guó)際化社區(qū)的關(guān)鍵。不同國(guó)籍的人有不同的文化特征。比如：歐美人喜歡接觸多元文化，他們尊重民主與開(kāi)放，樂(lè)于尋求在交流不同文化時(shí)產(chǎn)生的快樂(lè)；日、韓民族有很強(qiáng)的民族認(rèn)同感，喜歡和本民族聚居。國(guó)際社區(qū)應(yīng)該搭建一個(gè)多元文化互相交流溝通的平臺(tái)，提高居住者對(duì)社區(qū)的歸屬感和認(rèn)同感。不同文化背景的人們生活在同一社區(qū)中，必然會(huì)導(dǎo)致多元文化的碰撞與沖突，比如：社區(qū)互動(dòng)意識(shí)弱化、歸屬感較難形成、社區(qū)成員與社區(qū)組織管理層之間缺乏充分溝通、社區(qū)自治度較低等。政府的角色定位應(yīng)是積極推動(dòng)、扶持、促進(jìn)社區(qū)組織管理模式的更新、建立社區(qū)參與制度、提供專業(yè)化社區(qū)服務(wù)、建立社區(qū)文化機(jī)制和教育機(jī)制等。在現(xiàn)在的國(guó)際化社區(qū)中，既有外籍人士居住，也有中國(guó)居民居住。他們雖然有相似的經(jīng)濟(jì)狀況、教育背景，但仍基本保留各自的文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念。因此，國(guó)際化社區(qū)成員之間難免會(huì)有這樣或那樣的矛盾。這就需要在相互尊重、相互理解、求同存異、取長(zhǎng)補(bǔ)短的基礎(chǔ)上開(kāi)展交流。上海楊浦社區(qū)在國(guó)際化社區(qū)建設(shè)中，改革以往社區(qū)居委會(huì)成員都是本土居民的慣性思維，將社區(qū)內(nèi)的外籍居民納入居委會(huì)成員中，并在居委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下組織多項(xiàng)跨文化活動(dòng)，增加鄰里間的溝通和互動(dòng)，增強(qiáng)社區(qū)居民的歸屬感。楊浦社區(qū)通過(guò)文化與制度有效融合的方式實(shí)現(xiàn)社區(qū)居民的和諧相處。

組織文化與組織制度融合發(fā)展的保障措施

對(duì)文化理念、管理制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)診斷、評(píng)估和完善，形成文化與制度相互融合、共同提升的閉環(huán)

組織文化是在特定文化背景下，將組織自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、組織內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的組織文化體系，因此，組織文化本身是動(dòng)態(tài)變化的。在開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織文化、管理制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)診斷、評(píng)估和完善。雖然表面上看是在測(cè)評(píng)組織文化效果，檢查制度執(zhí)行情況，實(shí)際上是在貫徹文化理念的情況下執(zhí)行管理制度和工作流程，也是保障組織文化的有效落地，從而實(shí)現(xiàn)組織文化與組織制度真正意義上的互動(dòng)互融，形成二者持續(xù)改進(jìn)、共同提升的閉環(huán)。

為二者融合建立良好的生存環(huán)境

制度和文化的融合需要建立良好的生存環(huán)境。由于制度的制訂和文化理念的提出都是從頂層設(shè)計(jì)出來(lái)的，因此保證頂層領(lǐng)導(dǎo)的和諧一致非常重要。只有和諧的環(huán)境和一致的理念才能保證所制訂的制度是符合文化理念的。同時(shí)，為保證組織文化的延續(xù)性和一致性，需要選擇符合組織文化并認(rèn)同組織文化的人才，這樣為組織注入的新鮮血液才能快速融入組織，并且才能有為組織效力的自覺(jué)性和主動(dòng)性。另外，還需要對(duì)組織中相關(guān)人員，尤其是人力資源部和業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高整體素質(zhì)。

組織如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，而這個(gè)“止動(dòng)力”就是制度管理。當(dāng)然，爬坡的球如果沒(méi)有牽引力也很難再上一個(gè)臺(tái)階，而組織文化就是這個(gè)“牽引力”。組織只有在一推一拉的運(yùn)動(dòng)中，才能保證球體慢慢在爬坡上前進(jìn)。海爾公司在組織發(fā)展中始終遵循“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的組織精神，堅(jiān)持“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)和“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”服務(wù)理念，并以“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的海爾文化。海爾公司運(yùn)用“斜坡球體論”將海爾文化與“OEC管理”的制度模式和“日清日高”的管理制度有效融合，使海爾在30多年的發(fā)展中成為在國(guó)內(nèi)外享有高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)制造業(yè)的一張名片。

（責(zé)任編輯：李 直）