■文/李慧媛

我國企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題及對策

■文/李慧媛

摘要預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要的方法，也是一種集戰(zhàn)略化、人性化、系統(tǒng)化理念為一體的現(xiàn)代化管理模式。預(yù)算管理在促進(jìn)整個經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)程,避免出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理中，都起著重大的影響及協(xié)調(diào)作用。文章分析了我國大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算管理中所存在的問題并提出解決方案。

關(guān)鍵詞預(yù)算管理預(yù)算編制存在問題對策建議

企業(yè)預(yù)算管理作為一種工具，在西方等國家已經(jīng)擁有100多年的歷史，在我國有20多年的歷史。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要的方法，也是一種集戰(zhàn)略化、人性化、系統(tǒng)化理念為一體的現(xiàn)代化管理模式。

我國財政部在2002年的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出:“預(yù)算管理是通過預(yù)算程序使企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)、各科室之間的各類財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行審核、合理分配及掌控,從而能夠快速有效的對企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行組織及協(xié)調(diào),由此實(shí)現(xiàn)所期望的盈利目標(biāo)?！笨梢姡己玫念A(yù)算管理可以為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益。

然而，企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際推廣和應(yīng)用中仍存在一些問題。

一、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

（一）思想觀念有偏差

企業(yè)對預(yù)算管理的認(rèn)知仍存在偏差。有的企業(yè)是“為預(yù)算而預(yù)算”。很多企業(yè)盲目實(shí)行預(yù)算管理制度，編制一套預(yù)算管理的制度性文件，但僅僅是將進(jìn)行預(yù)算管理操作用來作為提升其管理水平的一個硬性指標(biāo)，來獲得相關(guān)部門和單位對其管理層的認(rèn)同而已。有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算的編制屬于純財務(wù)行為，僅限財務(wù)部門參與。

（二）預(yù)算編制方式過于模式化

預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)是編制預(yù)算。以美國為代表的部分國家編制預(yù)算時分別采用彈性預(yù)算、固定預(yù)算，也有很多歐洲國家選擇采取零基預(yù)算、概率預(yù)算和滾動預(yù)算等方法，不一樣的編制方法適應(yīng)于不一樣的企業(yè)情況。在我國大部分企業(yè)都選擇運(yùn)用增、減量預(yù)算編制方法。這種簡單的編制方式，過于模式化，不能全面、客觀的對未來情況進(jìn)行預(yù)計。

（三）預(yù)算編制依據(jù)不充分

企業(yè)進(jìn)行預(yù)算時最首要的是對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)有一個明確的定位，之后再進(jìn)行分階段進(jìn)行預(yù)算。如果一個企業(yè)沒有明

確的長遠(yuǎn)定位和發(fā)展目標(biāo)，那么進(jìn)行的預(yù)算也是空洞和缺乏意義的。而現(xiàn)在的有些企業(yè)由于對預(yù)算的重視僅僅是“形式大于實(shí)質(zhì)”，缺乏長遠(yuǎn)綜合的考慮。這也就使得預(yù)算的制定通常只是針對眼前的問題，而缺乏從企業(yè)宏觀的角度對于企業(yè)未來發(fā)展方向的把控。

（四）預(yù)算編制人員不恰當(dāng)

部分企業(yè)的預(yù)算工作主要有財務(wù)人員完成，而財務(wù)人員對于企業(yè)經(jīng)營狀況的認(rèn)知主要就來自于財務(wù)報表上的信息，而這就缺乏了對于企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動的掌握。受自身崗位的局限性，使得他們的預(yù)算多基于過去的歷史記錄。而對于例如新技術(shù)開發(fā)進(jìn)入新階段需要更多人力物力的支持，如果財務(wù)人員缺乏對于相關(guān)實(shí)踐活動的了解，很容易就會出現(xiàn)預(yù)算失準(zhǔn)的問題。這樣脫離了實(shí)際經(jīng)營轟動的預(yù)算編制，也就丟失了其本身身為調(diào)控和測評指標(biāo)的價值。

（五）預(yù)算審批不嚴(yán)謹(jǐn)

預(yù)算的結(jié)果應(yīng)該是一個客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。而在現(xiàn)實(shí)中，預(yù)算在審核批準(zhǔn)的過程中，最主要的評判標(biāo)準(zhǔn)卻是決策人員對于該結(jié)果的滿意程度。這其實(shí)就脫離了進(jìn)行預(yù)算的最初目的。為了得到滿意的結(jié)果，而失去了其本身的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，這樣的預(yù)算不但沒有意義，反而還給企業(yè)帶來了人力物力上的負(fù)擔(dān)。

（六）預(yù)算執(zhí)行缺乏考核

能否有效落實(shí)考核和獎懲機(jī)制已經(jīng)成為能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的主要要素。在該過程中，通常會通過以預(yù)算為標(biāo)桿來衡量責(zé)任人及責(zé)任單位，同時參考考核結(jié)果判斷是對否其進(jìn)行獎勵或懲罰。在一些主觀性比較強(qiáng)，無法直接用數(shù)值考核的方面，出現(xiàn)問題而將面對懲罰時就會出現(xiàn)被考核人員過于注重強(qiáng)調(diào)客觀條件對于活動績效的影響，而特意躲閃主觀方面的狀況。同時考核人員會經(jīng)常添加部分的主觀偏好去評價被考核人員，使考核過程受到不公正的主觀因素影響；或者發(fā)布考核結(jié)果，卻不能跟進(jìn)附屬的獎勵或懲罰機(jī)制，并且鼓勵機(jī)制并不完善，使考核工作變?yōu)楹翢o意義的紙上談兵。那么，預(yù)算指標(biāo)缺少了束縛性，則可能導(dǎo)致全部預(yù)算工作途有虛名。

二、解決對策

（一）改變觀念

首先，樹立“把企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)作最根本的預(yù)算管理實(shí)施方案”的理念。實(shí)行預(yù)算管理政策最為根本的目標(biāo)就是為了幫助所有企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施工作，預(yù)算管理的實(shí)行也就會為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的后援。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化體現(xiàn)，在明確整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上在進(jìn)行各個階段的預(yù)算管理，保證整體上的連慣性、完整性和有序性，避免胡亂的進(jìn)行預(yù)算工作。

其次，樹立“面向整個市場編制預(yù)算”的理念。為了隨時能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)指定的預(yù)算指標(biāo)最好具有相對的彈性，為預(yù)算工作的順利展開留有空間，避免因?yàn)槟骋画h(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，而其他環(huán)節(jié)又缺乏調(diào)整空間，導(dǎo)致整個企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)癱瘓。

最后，樹立“展望未來的同時從基本活動開始分部編制預(yù)算”的理念。以整體企業(yè)未來活動作為一個基礎(chǔ)，形成一個整體的預(yù)算池，再根據(jù)各個生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)際情況，將預(yù)算分解給各個部分。這也就形成了“多勞動者能夠收獲更多而少勞動者則只能拿較少”的分配方式，合理的減輕了分配不均勻的場景出現(xiàn)。這種預(yù)算管理方式跟符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，也保證公平，提高效率，從整體上減少低質(zhì)量、收益小的活動，確保企業(yè)增值活動的進(jìn)行。

（二）科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)在編制預(yù)算的階段內(nèi)，應(yīng)當(dāng)參照自身情況，結(jié)合市場環(huán)境，選取適合自身的編制方法。對于剛起步的企業(yè)，市場情況不清，波動較大的企業(yè)應(yīng)當(dāng)多多使用彈性預(yù)算；而對于市場環(huán)境能夠準(zhǔn)確掌握的企業(yè)，采用固定預(yù)算更加穩(wěn)妥。此外，還可以從技術(shù)水平也就是企業(yè)預(yù)算水平的層面進(jìn)行方式的選擇，預(yù)算水平屬于上層的企業(yè)可以選擇比較先進(jìn)但稍微復(fù)雜一些的預(yù)算方法，比如滾動預(yù)算或零基預(yù)算；但預(yù)算水平屬于下層的企業(yè)，則最好從簡單方便的預(yù)算開始，例如固定預(yù)算，如此便不會導(dǎo)致工作的進(jìn)程受阻。

（三）建立科學(xué)預(yù)算管理決策體系

建立專門的自上而下能夠把控企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是提高預(yù)算決策科學(xué)性全面性的最好方式。預(yù)算監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以包含企業(yè)內(nèi)部主要職能部門經(jīng)理，并由CEO擔(dān)任部門主管。通過監(jiān)管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)，使各部門的訴求能夠直接的得到反映與交流，可以是各部門之間更好地配合，同時能夠令各單位和部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從源頭來講，必須通過預(yù)算監(jiān)管機(jī)構(gòu)的審核，才能批準(zhǔn)一項(xiàng)預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。

（四）正確看待預(yù)算管理與績效的關(guān)系

預(yù)算是一種完整體系的管理方法，通過對企業(yè)實(shí)際所擁有的物品、實(shí)際所擁有的財產(chǎn)和負(fù)債及人力等資源的合理化分配，以便完成企業(yè)所制定下的長遠(yuǎn)目標(biāo)。預(yù)算自身不是最后的目標(biāo)，預(yù)算是為了將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而將抽象的過程，數(shù)字化、指標(biāo)化，大部分情況下是當(dāng)做把公司戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營情況連接起來的橋梁。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，大量的進(jìn)行各種實(shí)踐活動。通過不同的實(shí)踐而得到的數(shù)據(jù)，來判定和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部下屬單位或部門的經(jīng)營績效狀況，從而保證最后能夠達(dá)到所屬企業(yè)所預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營管理是很復(fù)雜且變化性極強(qiáng)的一套系統(tǒng)，所以我們可以說只有構(gòu)建出一套合乎常理、公正的績效考核系統(tǒng)，才能有效的激發(fā)員工的工作積極性，并且真正認(rèn)真的將預(yù)算管理目標(biāo)執(zhí)行起來，達(dá)到提高企業(yè)效益的目標(biāo)。

（五）構(gòu)建預(yù)算管理控制系統(tǒng)

建立逐級預(yù)算控制體系，完善預(yù)算反饋制度。預(yù)算是一種對于未來經(jīng)營活動進(jìn)行的計劃與預(yù)測，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營活動中必然不可能保證預(yù)算百分之百的準(zhǔn)確，這就需要當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)偏差時，及時反饋以便進(jìn)行有效的調(diào)整。通過技術(shù)手段的提升提高預(yù)算方法的科學(xué)性，并且通過互聯(lián)網(wǎng)資源，提高預(yù)算編制中所需的資料數(shù)量，以便提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

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（作者單位：天津財經(jīng)大學(xué)）