■苑連霞，郭 瑋 ■石家莊鐵道學(xué)院四方學(xué)院，河北 石家莊 051132

1 背景

我國(guó)傳統(tǒng)房屋建筑企業(yè)組織管理模式主要有直線制組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等。每種模式都有自己的特點(diǎn)及適用范圍。直線制組織結(jié)構(gòu)，是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，信息直接從高層向下傳遞，組織管理人員對(duì)其直接下屬有直接權(quán)利，每個(gè)人只對(duì)一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告工作，管理人員對(duì)所管轄部門所有活動(dòng)有指揮權(quán)。直線型結(jié)構(gòu)適用于小規(guī)模企業(yè)，部門間協(xié)調(diào)較差，且對(duì)最高管理者能力要求非常高。職能式組織結(jié)構(gòu)，在直線指揮管理基礎(chǔ)上設(shè)立輔助參謀人員為同級(jí)指揮人員提供建議參考全面發(fā)揮各部門專業(yè)特長(zhǎng)，但參謀人員不能對(duì)下級(jí)單位命令。職能式組織適用于生產(chǎn)品種單一、部門橫向協(xié)調(diào)難度小的中小型企業(yè)。矩陣組織結(jié)構(gòu)，由職能部門與事業(yè)項(xiàng)目部門組成，使一名員工既在職能部門中承擔(dān)一類職責(zé)，又在項(xiàng)目組上承擔(dān)某一職責(zé)。該結(jié)構(gòu)使職能與項(xiàng)目結(jié)合更為緊密，但縱橫雙向領(lǐng)導(dǎo)易出現(xiàn)兩部門領(lǐng)導(dǎo)意見不統(tǒng)一，分散了職能部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。

隨著當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展，大型的房屋建筑企業(yè)越來(lái)越多，應(yīng)用傳統(tǒng)組織管理模式對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行組織與管理矛盾日益凸顯，主要表現(xiàn)在以下方面:第一，由于對(duì)多項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，設(shè)定的企業(yè)戰(zhàn)略仍沒(méi)有擺脫單項(xiàng)目管理的思想，依然不能適應(yīng)當(dāng)前多項(xiàng)目管理目標(biāo)要求。第二，對(duì)于戰(zhàn)略的規(guī)劃思想不正確，站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看發(fā)展已不符合當(dāng)前多項(xiàng)目組織管理目標(biāo)的要求。第三，矩陣組織中職能部門經(jīng)理的權(quán)利分散，側(cè)面反映多項(xiàng)目組織管理對(duì)人員權(quán)責(zé)的劃分不明。第四，項(xiàng)目信息處理傳遞缺失或延遲，對(duì)新問(wèn)題無(wú)法及時(shí)通過(guò)緊密無(wú)雜亂的傳遞在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層之間。第五，由于多項(xiàng)目企業(yè)規(guī)模較大，對(duì)人員流動(dòng)無(wú)法控制，造成資源成本時(shí)間等不必要的流失。

2 基于項(xiàng)目管理全過(guò)程的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)分析

房屋建筑企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)通過(guò)項(xiàng)目的處理實(shí)施完成，根據(jù)組織管理結(jié)構(gòu)研究要求，進(jìn)行階段性的分析整合，進(jìn)一步完善組織結(jié)構(gòu)的研究設(shè)計(jì)(圖1-1)。

(1)項(xiàng)目篩選階段

項(xiàng)目篩選階段是判定對(duì)于業(yè)務(wù)人員提交的多個(gè)項(xiàng)目是否列入組織管理系統(tǒng)的第一步重要工作，由最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目首先進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)可行性分析，不符合企業(yè)策略的項(xiàng)目選擇放棄，同時(shí)將有助于企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目列入企業(yè)多項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)，重新調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為組織管理提供實(shí)施依據(jù)。

圖1-1 多項(xiàng)目組織管理四階段權(quán)責(zé)流程圖

(2)項(xiàng)目分類組合階段

項(xiàng)目的分類組合是在確定項(xiàng)目之后控制項(xiàng)目實(shí)施的起步工作，既需要多項(xiàng)目管理辦公室對(duì)篩選后的項(xiàng)目進(jìn)行分類，或者根據(jù)建筑項(xiàng)目類型，或者根據(jù)項(xiàng)目資源需求，或者根據(jù)技術(shù)人員分配類型等。對(duì)分類組合的項(xiàng)目成立專門的項(xiàng)目部門并設(shè)定相關(guān)技術(shù)管理人員職務(wù)、分配合理資源，同時(shí)調(diào)動(dòng)企業(yè)職能部門的配合。多項(xiàng)目管理辦公室還必須做好“控制室”職能，及時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的項(xiàng)目問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，盡量避免資源沖突協(xié)調(diào)沖突等關(guān)鍵性問(wèn)題。

(3)項(xiàng)目實(shí)施階段

企業(yè)在原建設(shè)項(xiàng)目基礎(chǔ)上開始新項(xiàng)目的實(shí)施。要求項(xiàng)目部門項(xiàng)目經(jīng)理在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和保修階段都通過(guò)參考已施工的建設(shè)項(xiàng)目方案更優(yōu)更有效率的實(shí)施管理，再保證項(xiàng)目基礎(chǔ)條件充足的條件下還需要符合企業(yè)的整體調(diào)控，通過(guò)企業(yè)的“控制室”多項(xiàng)目管理辦公室來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目后臺(tái)工作，使得項(xiàng)目經(jīng)理能夠全身心投入項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理將客觀影響問(wèn)題如資源、信息需求等上報(bào)到多項(xiàng)目管理辦公室，由多項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行監(jiān)控資源持續(xù)協(xié)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，及時(shí)彌補(bǔ)項(xiàng)目偏差。多項(xiàng)目管理辦公室根據(jù)項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的信息收集并根據(jù)其需求向職能部門發(fā)出指令配合項(xiàng)目的進(jìn)行。如此通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目實(shí)施安排，多功能管理辦公室的監(jiān)控協(xié)調(diào)往復(fù)循環(huán)進(jìn)行多項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程完成多項(xiàng)目目標(biāo)。

(4)項(xiàng)目評(píng)價(jià)階段

項(xiàng)目施工完成并不意味項(xiàng)目的完結(jié)，總結(jié)評(píng)價(jià)是任何項(xiàng)目完成后極為重要的一步工作。對(duì)于建筑項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目部和職能部的配合完成項(xiàng)目施工最終交由多功能管理辦公室通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施成本、資源控制進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)不足，形成書面的知識(shí)管理體系作為企業(yè)文化的發(fā)展基礎(chǔ)。

3 構(gòu)建房屋建筑企業(yè)多項(xiàng)目組織管理模式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素包含:確定領(lǐng)導(dǎo)體制，既企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)權(quán)力結(jié)構(gòu);企業(yè)全體員工職位職責(zé)劃分;設(shè)計(jì)有序的工作程序和信息處理流程。根據(jù)企業(yè)多項(xiàng)目組織管理結(jié)構(gòu)的管理層次設(shè)計(jì)扁平化結(jié)構(gòu)由高到低。

3.1 總經(jīng)理

負(fù)責(zé)企業(yè)董事會(huì)各項(xiàng)工作決策，下傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想;定期召開各部門管理匯報(bào)總結(jié)會(huì)議，統(tǒng)籌監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況等各項(xiàng)工作;不斷建立企業(yè)員工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不斷弘揚(yáng)企業(yè)文化，使員工始終保持正確的質(zhì)量品牌意識(shí)。

3.2 多項(xiàng)目管理辦公室

由企業(yè)高層主管、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理等專家組成，是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目組織管理的“心臟”。根據(jù)職責(zé)又細(xì)分為咨詢部門、監(jiān)控部門、資源協(xié)調(diào)部門、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)部門。

(1)咨詢部門。多項(xiàng)目咨詢管理部門對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)單項(xiàng)目、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合根據(jù)地理位置、技術(shù)管理、資源需求等因素進(jìn)行合理劃分，保證組合的多項(xiàng)目組在管理實(shí)施全過(guò)程成本最低，效益最高。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程各個(gè)項(xiàng)目組發(fā)生的技術(shù)性管理性問(wèn)題通過(guò)其進(jìn)行建議并提供解決方案保證項(xiàng)目如期順利進(jìn)行。

(2)監(jiān)控部門。監(jiān)控部門首先制定關(guān)于多項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全責(zé)任各項(xiàng)體系，并密切的對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，要求項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)詳細(xì)匯報(bào);監(jiān)控部門對(duì)信息進(jìn)行整合并準(zhǔn)確清晰的記錄傳達(dá)到資源協(xié)調(diào)部門，使其能夠及時(shí)對(duì)資源補(bǔ)充控制;對(duì)信息動(dòng)態(tài)變化數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，傳達(dá)到咨詢部門以通過(guò)其敏感性分析內(nèi)外界因素為項(xiàng)目可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，做到預(yù)防為主。

(3)資源協(xié)調(diào)部門。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)擁有的人力資源、設(shè)備技術(shù)、材料物資。由于對(duì)成本的考慮，企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)所擁有的各種資源都是有限的，就要求資源協(xié)調(diào)部門必須詳細(xì)掌握企業(yè)資源狀況。資源協(xié)調(diào)部門還必須了解上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，正確的對(duì)各項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)配置，根據(jù)監(jiān)控部門傳達(dá)的信息對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行資源權(quán)衡，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)多項(xiàng)目組織資源管理動(dòng)態(tài)平衡。

(4)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)部門。后評(píng)價(jià)部門負(fù)責(zé)對(duì)多項(xiàng)目組完成后進(jìn)行各個(gè)階段的系統(tǒng)分析，通過(guò)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算對(duì)比，分析項(xiàng)目全過(guò)程包括篩選因素、多項(xiàng)目組合因素及目的、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)控制的及時(shí)性、監(jiān)控部門的有效性、資源部門的配置合理性等各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)指標(biāo)與前期戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)的對(duì)比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并將結(jié)論以信息方式存入企業(yè)本身的數(shù)據(jù)庫(kù)，作為企業(yè)項(xiàng)目持續(xù)更優(yōu)發(fā)展的基礎(chǔ)。

3.3 企業(yè)職能部門

企業(yè)職能部門由副總經(jīng)理直接管理。

(1)財(cái)務(wù)部。負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確保公司運(yùn)營(yíng)資金合理調(diào)用，并參與資金籌措事務(wù);協(xié)助總經(jīng)理對(duì)公司的投資與融資提供建議與支持，同時(shí)配合多項(xiàng)目管理辦公室咨詢風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資源設(shè)備采購(gòu)及投入控制;根據(jù)項(xiàng)目部工程進(jìn)展，協(xié)助企業(yè)催討工程進(jìn)度款及竣工結(jié)算尾款;遵循財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)所有會(huì)計(jì)賬冊(cè)、報(bào)表、憑證及時(shí)建檔歸檔，做好會(huì)計(jì)核算工作。

(2)業(yè)務(wù)部。負(fù)責(zé)為企業(yè)招攬工程項(xiàng)目，及時(shí)掌握建筑市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與工程項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，對(duì)于中標(biāo)后的項(xiàng)目進(jìn)行合同簽訂;后期業(yè)主的建議反饋收集，建立企業(yè)與顧客良好的溝通渠道，對(duì)正在施工的項(xiàng)目進(jìn)度依照施工合同進(jìn)行跟蹤提醒;配合財(cái)務(wù)對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)、物資成本進(jìn)行控制，并配合收款。

(3)人事部。主要負(fù)責(zé)企業(yè)對(duì)人才聘用培養(yǎng)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，配合總經(jīng)理建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，積極調(diào)動(dòng)員工積極性;根據(jù)項(xiàng)目需求為項(xiàng)目招攬優(yōu)秀合格的施工隊(duì)伍，并負(fù)責(zé)勞務(wù)合同的簽訂。

(4)采購(gòu)部。確保項(xiàng)目工程材料采購(gòu)資源符合國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，控制采購(gòu)成本，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，為企業(yè)流動(dòng)資金創(chuàng)造寬松的環(huán)境。配合項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)材料使用不當(dāng)造成的損失有權(quán)追究處理。

(5)綜合辦公室。負(fù)責(zé)企業(yè)部門與部門之間文件的管理并做好保密工作，組織企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的各項(xiàng)會(huì)議工作;網(wǎng)絡(luò)信息采集處理，對(duì)企業(yè)自身辦公軟件的開發(fā)，對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行整理維護(hù);對(duì)企業(yè)每一項(xiàng)重大決定提供充足的法律建議;起草公司規(guī)章;擬建公司對(duì)外合同;處理公司各項(xiàng)法律事務(wù)。

3.4 工程項(xiàng)目部門

對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目組首先確定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。配合多項(xiàng)目管理辦公室、業(yè)務(wù)部等部門進(jìn)行項(xiàng)目前期及后期運(yùn)作，提出合理化建議;協(xié)助參加工程招投標(biāo)工作;負(fù)責(zé)工程監(jiān)理的管理;根據(jù)合同要求，負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位協(xié)調(diào)，貫徹施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工工藝、質(zhì)量保證措施、安全防護(hù)技術(shù)措施;配合業(yè)務(wù)部門對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量要求及工期的把控。

項(xiàng)目經(jīng)理必須做好工作計(jì)劃報(bào)表，周計(jì)劃、季度計(jì)劃。及時(shí)掌控現(xiàn)場(chǎng)的材料資源，及時(shí)向多項(xiàng)目管理辦公室傳達(dá)進(jìn)度需求。對(duì)工程分包項(xiàng)目做及時(shí)的評(píng)價(jià)，及時(shí)檢查其進(jìn)度情況，對(duì)勞務(wù)分包施工組進(jìn)行指導(dǎo)的監(jiān)管。要求在職能部門配合下及時(shí)更新物資、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)工程的維修管理和工程驗(yàn)收，對(duì)在工程保修期內(nèi)的工程及時(shí)回訪。

4 小結(jié)

論文構(gòu)建出符合當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展形式的組織管理結(jié)構(gòu)。即企業(yè)以總經(jīng)理及多項(xiàng)目管理辦公室來(lái)控制的矩陣式——扁平化組織結(jié)構(gòu)。