徐大豐，馬麗莉，呂世榮

XU Da-feng, MA Li-li, LV Shi-rong

（國家電網(wǎng)國際發(fā)展有限公司，北京 100031）

0 引言

信息技術(shù)引發(fā)了新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，人類社會進入從工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)軌的時期[1]。應對這一挑戰(zhàn)，美國提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”[2]，基于信息網(wǎng)絡實現(xiàn)全球產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)之間統(tǒng)一資源配置和協(xié)同生產(chǎn)服務、減少人工、實現(xiàn)整體效率大幅提升，以響應日益動態(tài)化、個性化的市場需求。德國提出“工業(yè)4.0”[3]，致力于推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、智能化改造，創(chuàng)新發(fā)展信息時代的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以鞏固其領先全球的技術(shù)產(chǎn)品競爭力，不斷提升其勞動生產(chǎn)率和就業(yè)率。我國作出了“兩化融合”戰(zhàn)略部署[4]，在工業(yè)化沒有完成的情況下，大力推進信息化，通過全面深入推進信息化和工業(yè)化融合，創(chuàng)新發(fā)展模式，應對日益復雜的國際國內(nèi)環(huán)境，不斷提升國家、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的核心競爭力。兩化融合是我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，也是搶抓信息經(jīng)濟時代產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機的戰(zhàn)略切入點。作為兩化融合的主體，企業(yè)亟需主動擁抱信息革命，用融合創(chuàng)新的理念、模式、方法和技術(shù)加速提升競爭力，鞏固競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[5]。

隨著經(jīng)濟的日益全球化，跨國企業(yè)尤其是中央企業(yè)正積極貫徹落實黨中央、國務院“走出去”戰(zhàn)略。有效推進跨國企業(yè)國際化發(fā)展進程，亟需全面推進企業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡化和智能化，大幅提升信息化條件下跨國業(yè)務的集團管控能力和水平，不斷增強企業(yè)的國際競爭力。

本文首先研討了在兩化融合背景下跨國企業(yè)集團管控信息化的新內(nèi)涵和路徑，其次提出了跨國企業(yè)集團管控信息化的方法原則，最后以國家電網(wǎng)公司為例探討了跨國企業(yè)集團管控信息化的實踐和經(jīng)驗。

1 跨國企業(yè)集團管控信息化的新內(nèi)涵

在工業(yè)化發(fā)展進程中，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系同等重要且相互促進，技術(shù)、工具、設備和觀念、體制、機制都是影響進步的重要方面。推進信息化與工業(yè)化融合，不僅要實現(xiàn)信息技術(shù)與傳統(tǒng)技術(shù)、設備等的融合，也要實現(xiàn)信息技術(shù)與戰(zhàn)略、商業(yè)模式、管理體制等的融合，否則就容易導致信息化與戰(zhàn)略不一致，信息化與管理“兩張皮”，重建設、輕維護，信息孤島等問題和不足。在兩化融合背景下，跨國企業(yè)集團管控信息化的新內(nèi)涵主要體現(xiàn)為要素融合、技術(shù)融合、管理融合和產(chǎn)業(yè)鏈融合四個層面。

在要素融合層面，關(guān)鍵是要加強數(shù)據(jù)（信息）要素與勞動力、資本、技術(shù)、制度等傳統(tǒng)要素的融合；在技術(shù)融合層面，關(guān)鍵是要加強信息技術(shù)（產(chǎn)品）與傳統(tǒng)技術(shù)（產(chǎn)品）的融合；在管理融合層面，關(guān)鍵是要加強信息化時代管理（組織）與工業(yè)化時代管理（組織）的融合；在產(chǎn)業(yè)鏈融合層面，關(guān)鍵是要加強產(chǎn)業(yè)鏈不同企業(yè)之間的融合。

2 跨國企業(yè)集團管控信息化的路徑

在兩化融合背景下，跨國企業(yè)集團管控信息化的主要路徑可體現(xiàn)為“基礎數(shù)字化”、“過程信息化”、“管理集約化”和“服務協(xié)同化”的統(tǒng)籌推進和逐級躍升。沒有基礎數(shù)字化，就無從實現(xiàn)過程信息化；沒有過程信息化，就難以實現(xiàn)管理集約化；沒有管理集約化，就很難實現(xiàn)服務協(xié)同化。前者是后者的基礎和條件，后者是前者的牽引和結(jié)果[6]。

基礎數(shù)字化是深入推進跨國企業(yè)集團管控信息化的基礎性問題。一方面，基礎數(shù)字化程度低，底層數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化不足是我國跨國企業(yè)集團當前普遍存在的短板。然而，只有在基礎業(yè)務層不斷融入傳感、計算、存儲和通信技術(shù)，才能不斷提高其可識別、可定位、可交互、可擴展的能力，為萬物互聯(lián)和應用創(chuàng)新提供堅強支撐。另一方面，當前，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨極大的環(huán)境和資源壓力，快速提升人均勞動生產(chǎn)率和提高產(chǎn)品平均利潤率日益成為各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的共識，這為加快推進技術(shù)改造，彌補基礎數(shù)字化不足，提供了前所未有的內(nèi)外部動力和環(huán)境。

在基礎數(shù)字化基礎上，過程信息化是推進跨國企業(yè)集團管控信息化必須要實現(xiàn)和不斷完善的關(guān)鍵所在。一方面，只有實現(xiàn)過程數(shù)據(jù)從源頭抓取、自動采集、動態(tài)跟蹤和診斷分析，才能實現(xiàn)對過程的有效管控，才能實質(zhì)提升過程管理的效率和效果。另一方面，以信息技術(shù)應用為支撐，只有不斷加強過程相關(guān)業(yè)務活動的數(shù)字化、模型化、網(wǎng)絡化和智能化水平，才能沿著過程相關(guān)的一連串活動，跨越不同職能和層次，通過綜合分析與統(tǒng)籌協(xié)同，識別過程中的增值和非增值業(yè)務活動，重新規(guī)劃和優(yōu)化過程，提高全局效率，增強競爭力。

在過程信息化基礎上，管理集約化就具備了取得突破性成效的重要條件，集團管控信息化在提升跨國企業(yè)競爭力和綜合實力方面的作用將凸顯。一方面，兩化融合將加速推進跨國企業(yè)集團管控模式從傳統(tǒng)的粗放型向以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心的精細化管控模式轉(zhuǎn)變，只有實現(xiàn)管理目標、管理過程指標、管理績效考核的數(shù)字化、定量化和精準化，才能有效引導跨國企業(yè)集團管控信息化回歸其價值本源，在提質(zhì)、降本、增效方面發(fā)揮巨大作用。另一方面，在兩化融合環(huán)境下，管理集約化聚焦于有效突破綜合集成難關(guān)，只有在確保戰(zhàn)略一致性前提下，通過不斷深化信息技術(shù)在跨企業(yè)、跨業(yè)務環(huán)節(jié)、跨管理層級集成中的全面應用，才能更好解決信息化與業(yè)務管理兩張皮的痼疾，持續(xù)推動業(yè)務管理深度優(yōu)化和高效集約發(fā)展。

在管理集約化的基礎上，應對新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革，推進服務協(xié)同化是跨國企業(yè)搶占發(fā)展先機、爭奪新的競爭制高點的共同舉措。一方面，在信息化和互聯(lián)網(wǎng)條件下，只有全面整合和重構(gòu)組織內(nèi)外部各方資源，不斷深化協(xié)同和協(xié)作，謀求共同發(fā)展，才能滿足日益開放、動態(tài)和個性化的用戶需求，適應新的競爭生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)新的發(fā)展跨越。另一方面，在數(shù)據(jù)的核心驅(qū)動作用下，只有建立更加柔性的組織形態(tài)，推動價值主體之間逐步演化為一個開放、動態(tài)的價值網(wǎng)絡，并建立新的合作分享模式和機制，才能在整個價值網(wǎng)絡范圍內(nèi)有效優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)高度協(xié)作、成本更低、反應更快的供需對接和集成運作。

3 跨國企業(yè)集團管控信息化的方法框架

改革開放以來，我國一直倡導科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，各界對科學技術(shù)也從不夠重視轉(zhuǎn)向高度重視，信息化和工業(yè)化的發(fā)展也逐漸進入“技術(shù)導向”階段，“技術(shù)導向”引發(fā)了實踐層面“重技術(shù)、輕管理”、“唯技術(shù)論”等現(xiàn)象，技術(shù)、技術(shù)應用以及技術(shù)應用目標之間的“兩張皮”現(xiàn)象較為普遍。隨著技術(shù)的不斷成熟、組織內(nèi)生需求的增長、知識經(jīng)驗的積累，“業(yè)務導向”逐步取代了“技術(shù)導向”，也提高了技術(shù)與技術(shù)應用之間、技術(shù)與管理之間的一致性。但是，“業(yè)務導向”并不能很好地解決技術(shù)應用與技術(shù)應用最終目標之間、業(yè)務管理與組織戰(zhàn)略之間的一致性問題，難以確保組織戰(zhàn)略有效落地和總體效能的提升。為彌補“業(yè)務導向”的不足，企業(yè)信息化，尤其是跨國企業(yè)集團管控信息化應強調(diào)“效能導向”，在信息網(wǎng)絡條件下推動戰(zhàn)略執(zhí)行全面、動態(tài)、閉環(huán)管控，實現(xiàn)在戰(zhàn)略一致性前提下的全員、全要素、全過程、全方位有機協(xié)同，確?？傮w成效的穩(wěn)定獲取[7]。

要在跨國企業(yè)集團管控信息化過程中踐行“效能導向”，需要以打造信息化環(huán)境下新型能力為主線，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略、要素和管理三個循環(huán)的互動創(chuàng)新和持續(xù)改進機制，形成一套可執(zhí)行、易操作的全面戰(zhàn)略閉環(huán)管控方法，以確保戰(zhàn)略目標的準確制訂、有效落地、穩(wěn)定實現(xiàn)和柔性調(diào)整。通過戰(zhàn)略循環(huán)機制，組織形成符合信息化時代發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略，進一步明確戰(zhàn)略框架下的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，并由此確定需要打造的信息化環(huán)境下的新型能力，再通過要素循環(huán)和管理循環(huán)機制的有效運轉(zhuǎn)形成預期的能力，分析判斷所形成的能力是否為組織贏得了可持續(xù)競爭優(yōu)勢、是否支持了戰(zhàn)略發(fā)展，以此不斷優(yōu)化戰(zhàn)略的制訂、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的明確、新型能力的打造、要素和管理循環(huán)機制的運行等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略柔性調(diào)整和持續(xù)改進。通過要素循環(huán)機制，組織將擬打造的信息化環(huán)境下的新型能力分解為對業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)應用和數(shù)據(jù)開發(fā)利用四要素的具體需求，并將這些需求細化并落實到所有相關(guān)的職能、層次和主體，從而將戰(zhàn)略要求傳遞到執(zhí)行層和操作層，在此基礎上進一步明確各要素之間的相互影響關(guān)系和實現(xiàn)路徑，實現(xiàn)四要素的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，以確保戰(zhàn)略要求的有效落實。通過管理循環(huán)機制，實現(xiàn)管理職責、基礎保障、實施過程、評測與改進四個管理域的閉環(huán)聯(lián)動，確保打造信息化環(huán)境下新型能力的目標、四要素同步創(chuàng)新的具體需求等在跨國企業(yè)集團管控信息化過程中有效實現(xiàn)和不斷優(yōu)化，從而支持戰(zhàn)略的穩(wěn)定實現(xiàn)和持續(xù)改進[8,9]。

4 跨國電網(wǎng)企業(yè)集團管控信息化實踐

國家電網(wǎng)公司（以下簡稱“國網(wǎng)公司”）是全球最大的電網(wǎng)企業(yè)，正積極開拓歐洲、美洲、非洲等海外市場，以“三電一資”為重點，統(tǒng)籌開展海外資產(chǎn)并購運營、國際工程總承包、電工裝備輸出、國際能源合作等工作。隨著國網(wǎng)公司海外資產(chǎn)規(guī)模的擴大，海外資產(chǎn)日益呈現(xiàn)出地域分布廣、涉及領域多樣、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元等特點，國際經(jīng)營環(huán)境相對于國內(nèi)更加復雜多變，公司正面臨著跨國界、跨行業(yè)、跨文化的國際化管控挑戰(zhàn)，海外資產(chǎn)運營管理的難度日益凸顯。為有效支撐國網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理、標準化建設”的目標，國網(wǎng)公司確定了當前海外資產(chǎn)運營管控信息化的首要任務之一是要不斷提升其集團財務管控能力，也相應地提出了跨國業(yè)務集團管控信息化的總體要求是：既要提升多公司、多組織、跨行業(yè)的運營管理及集團層管控水平，也需提供支持不同國家和地區(qū)的政策、法律法規(guī)、幣制、語種的系統(tǒng)解決方案，建設一個完整統(tǒng)一、技術(shù)先進，覆蓋全面、應用深入，高效穩(wěn)定、安全可靠的國際化、集成化的信息化平臺（如圖1所示），滿足公司國際業(yè)務發(fā)展和管理工作需要，提升國際業(yè)務可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

為落實上述要求和目標，國網(wǎng)公司制定了“整體規(guī)劃、分步實施”的策略，基于信息技術(shù)全面監(jiān)測跨國電網(wǎng)企業(yè)境外公司經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展能力、經(jīng)營風險，通過財務并表、預算考核、風險管理、內(nèi)部控制落實公司發(fā)展規(guī)劃，增強決策支持能力，防范公司經(jīng)營風險，實現(xiàn)財務管控的閉環(huán)管理。

圖1 跨國電網(wǎng)企業(yè)集團財務管控信息化架構(gòu)圖

在業(yè)務流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，一是基于標準化的在線財務合并流程，實現(xiàn)境外公司全級次財務數(shù)據(jù)的自動集成接入、外幣折算、合并抵銷、數(shù)據(jù)自動稽核校驗等功能，并可靈活配置股權(quán)結(jié)構(gòu)、科目體系、合并抵消規(guī)則（關(guān)聯(lián)交易抵銷和股權(quán)抵銷）、數(shù)據(jù)稽核規(guī)則及匯率折算方式（期末匯率、平均匯率與歷史匯率），出具滿足香港審計和國資委要求的公司財務月度合并報表、年度財務決算合并報表及相應附注報表，提高公司財務合并的工作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是與境外公司預算和商業(yè)計劃編制業(yè)務流程對接，實現(xiàn)境外公司各業(yè)務板塊（或各下屬單位）年度預算報表收集及公司規(guī)定預算報表格式轉(zhuǎn)換與幣種折算，匯總編制集團合并財務預算報表，并對境外公司下達預算考核指標；搭建整套集團商業(yè)計劃管理報表和模型，基于境外公司五年商業(yè)計劃匯總生成集團五年商業(yè)計劃；梳理標準化的財務指標體系，基于集團五年商業(yè)計劃實現(xiàn)國際信用評級所需各項財務指標的自動計算和目標值的反向推算。三是集成財務合并數(shù)據(jù)，進行預實對比，出具境外公司各業(yè)務板塊（或各下屬單位）預算執(zhí)行分析報表，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況有效監(jiān)控，為公司經(jīng)營決策提供有力支持。在規(guī)范跨國業(yè)務財務管控流程基礎上，對相應的組織部門職能職責進行了分配和優(yōu)化，為通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程固化和流程進度可視化監(jiān)控等打下了堅實基礎，以大大提高集團公司對境外分（子）公司的集團財務管控能力。

在業(yè)務流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，一是基于標準化的在線財務合并流程，實現(xiàn)境外公司全級次財務數(shù)據(jù)的自動集成接入、外幣折算、合并抵銷、數(shù)據(jù)自動稽核校驗等功能，并可靈活配置股權(quán)結(jié)構(gòu)、科目體系、合并抵消規(guī)則（關(guān)聯(lián)交易抵銷和股權(quán)抵銷）、數(shù)據(jù)稽核規(guī)則及匯率折算方式（期末匯率、平均匯率與歷史匯率），出具滿足香港審計和國資委要求的公司財務月度合并報表、年度財務決算合并報表及相應附注報表，提高公司財務合并的工作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是與境外公司預算和商業(yè)計劃編制業(yè)務流程對接，實現(xiàn)境外公司各業(yè)務板塊（或各下屬單位）年度預算報表收集及公司規(guī)定預算報表格式轉(zhuǎn)換與幣種折算，匯總編制集團合并財務預算報表，并對境外公司下達預算考核指標；搭建整套集團商業(yè)計劃管理報表和模型，基于境外公司五年商業(yè)計劃匯總生成集團五年商業(yè)計劃；梳理標準化的財務指標體系，基于集團五年商業(yè)計劃實現(xiàn)國際信用評級所需各項財務指標的自動計算和目標值的反向推算。三是集成財務合并數(shù)據(jù)，進行預實對比，出具境外公司各業(yè)務板塊（或各下屬單位）預算執(zhí)行分析報表，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況有效監(jiān)控，為公司經(jīng)營決策提供有力支持。在規(guī)范跨國業(yè)務財務管控流程基礎上，對相應的組織部門職能職責進行了分配和優(yōu)化，為通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程固化和流程進度可視化監(jiān)控等打下了堅實基礎，以大大提高集團公司對境外分（子）公司的集團財務管控能力。

跨國業(yè)務集團管控信息化項目存在一些新挑戰(zhàn)：一是由于多語言、跨時區(qū)、長距離等因素的影響，跨國項目團隊成員之間（包括集團公司、境外分（子）公司領導及部門人員、項目開發(fā)商、軟硬件供應商、運維團隊等）的有效及時溝通更為困難，可能導致工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動、項目無法按期完成、工作質(zhì)量難以保證等風險；二是不同境外公司對于跨境信息化項目預算考慮不同，影響對項目的人力、財力和物力等資源的投入程度；三是不同境外公司的管理體制、業(yè)務流程、組織架構(gòu)和信息化成熟度差異較大，系統(tǒng)解決方案的整體設計需要綜合考慮集團和境外分（子）公司的上述需求和背景差異。針對以上挑戰(zhàn)，國網(wǎng)公司采取了如下措施：一是在跨境信息化項目管理中溝通管理是一切工作的前提，因此項目管理者高度重視跨境項目溝通方案的設計與執(zhí)行，其溝通方式與渠道必須清晰、簡潔、高效，特別是針對境外企業(yè)的管理層和業(yè)務用戶，需讓其充分理解項目的意義和價值。二是境外單位需要全程參與項目各個階段工作，項目在制定計劃時要認真評估項目對境外企業(yè)的成本影響范圍，確認其資源投入力度。三是針對項目涉及到的業(yè)務與信息化現(xiàn)狀進行快速摸底，充分了解境外公司原有業(yè)務管理模式、信息化架構(gòu)和信息化項目運作方式，在項目方案設計過程中盡量減少因“中國特色”的管理需求對境外業(yè)務用戶現(xiàn)有工作的轉(zhuǎn)變。四是重視總體架構(gòu)和方案的設計。對于初期境外單位需求的模糊性與不確定性，采用關(guān)鍵假設，通過業(yè)務用例設計多套整體方案與架構(gòu)，與境外單位用戶確認最終需求與方案。

在技術(shù)實現(xiàn)方面，國網(wǎng)公司一是更加關(guān)注非功能性需求，由于物理距離的現(xiàn)實因素，境外系統(tǒng)面臨的網(wǎng)絡帶寬和網(wǎng)絡延時條件相對較差，因此功能設計過程中要認真分析對性能等非功能性需求的影響。二是考慮到境外用戶的使用習慣和多語言環(huán)境，盡可能地選用國際化的成熟套裝軟件。三是在安全防護方面充分考慮境外單位的需求和外部環(huán)境，通過多種手段保護系統(tǒng)的整體安全風險可控。

數(shù)據(jù)開發(fā)利用在跨國業(yè)務集團財務管控能力提升方面具有舉足輕重的重要作用，因此，國網(wǎng)公司一是根據(jù)集團公司對境外分（子）公司運營監(jiān)測和財務集約化的要求（包括合并報表、預算管理、銀行授信與融資管理、海外資金監(jiān)控、產(chǎn)權(quán)管理等），與境外分（子）公司溝通確定財務數(shù)據(jù)需求，結(jié)合國際會計準則和境外分（子）公司實際情況建立了境外分（子）公司完整的財務合并科目和報表體系，并通過信息系統(tǒng)自動實現(xiàn)與集團公司會計科目和報表體系的映射轉(zhuǎn)換。既滿足了集團公司會計核算要求又能很好的與國際通行的會計準則進行銜接，為集團公司未來資產(chǎn)收購后的快速財務整合提供了基礎。二是通過數(shù)據(jù)集成等方式獲取境外分（子）公司的財務數(shù)據(jù)，主要包括科目匯總表層次賬務數(shù)據(jù)和客戶、供應商、銀行、貸款合同等主數(shù)據(jù)信息，并集成集團公司原有ERP系統(tǒng)中上述類型的相關(guān)財務主數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)了原有分散在境內(nèi)外不同系統(tǒng)中財務數(shù)據(jù)的集成和財務管理流程的有機銜接。三是境內(nèi)外用戶可以通過中文或英文等多種語言界面查看系統(tǒng)中的合并報表。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務需求將境內(nèi)外財務數(shù)據(jù)集成匯總，并按照主數(shù)據(jù)維度存儲和處理數(shù)據(jù)，境內(nèi)用戶可根據(jù)企業(yè)規(guī)劃、運營、財務評價分析等業(yè)務需求，通過系統(tǒng)自主開發(fā)自定義報表，并通過拖拽等直接了當?shù)姆绞綄崿F(xiàn)對數(shù)據(jù)的多維分析，出具財務分析報告、預算執(zhí)行分析報告、資金報告等管理報告。

通過跨國業(yè)務集團財務管控能力建設和信息化實現(xiàn)，規(guī)范跨國業(yè)務流程，優(yōu)化組織職能設置，深度開發(fā)利用數(shù)據(jù)信息資源，大幅提升了信息化條件下國網(wǎng)公司國際業(yè)務集團管控能力和水平，為海外業(yè)務可持續(xù)健康發(fā)展提供了堅實保障。

5 結(jié)束語

縱觀世界級企業(yè)集團全球化發(fā)展經(jīng)驗，戰(zhàn)略管控力強、資源整合度高、服務協(xié)同性好的跨國企業(yè)集團無一不是通過深度挖掘信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的潛在價值，搶抓了發(fā)展先機，形成和鞏固著可持續(xù)競爭優(yōu)勢。在向信息經(jīng)濟加速過渡的今天，順應“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展潮流、深刻認識信息化和工業(yè)化融合的內(nèi)涵和本質(zhì)，創(chuàng)新和提升信息化條件下海外業(yè)務集團管控的模式和能力，是跨國企業(yè)有效落實國際化發(fā)展戰(zhàn)略、加速業(yè)務全球化的必然途徑。

本文提出了兩化融合背景下跨國企業(yè)集團管控信息化應圍繞要素融合、技術(shù)融合、管理融合以及產(chǎn)業(yè)鏈融合創(chuàng)新為重點，以“基礎數(shù)字化”、“過程信息化”、“管理集約化”和“服務協(xié)同化”的統(tǒng)籌推進和逐級躍升為路徑的觀點。在此基礎上，給出了以“效能”為導向的跨國企業(yè)集團管控信息化方法框架，以打造信息化條件下新型能力為主線，提出了一套可執(zhí)行、易操作的全面戰(zhàn)略閉環(huán)管控方法，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略、要素和管理三個循環(huán)的互動創(chuàng)新和持續(xù)改進，可確保戰(zhàn)略目標的準確制訂、有效落地、穩(wěn)定實現(xiàn)和柔性調(diào)整。最后，通過研討國網(wǎng)公司海外業(yè)務集團管控信息化的成果和經(jīng)驗，從實踐層面進一步論述了相關(guān)理論方法的科學性、可操作性和有效性。

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