王星橋

中聯(lián)重科在海外并購的經(jīng)典案例是并購意大利混凝土機械制造企業(yè)西法。并購之后，西法的生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到中國本土，采購成本降低20%左右，大大提升西法產(chǎn)品的國際競爭力，而中聯(lián)產(chǎn)品借助西法品牌影響力迅速在國際市場上占據(jù)優(yōu)勢。中聯(lián)重科為什么能夠打造這樣的海外并購傳奇，一直是業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注點。

實際上，中聯(lián)重科與西法的融合故事背后有中國文化魅力的支撐。在西法公司米蘭總部的辦公室里，人們可以看到“至誠無息、博厚悠遠”的漢字條幅。西法董事長齊波拉說，盡管意大利人對漢語并不熟悉，但他們對“誠信、包容、執(zhí)著、擔當”為核心理念的中聯(lián)文化深表折服。

在中聯(lián)重科總裁詹純新看來，中國企業(yè)要真正走向世界，絕不只是把產(chǎn)品從中國賣到海外、把人派到海外、把工廠建到海外，而是去融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)，去做一個由不同民族、不同國家、不同人文地域共同支撐起來的世界級企業(yè)。堅信“思想構(gòu)筑未來”的詹純新說，國際巨頭在管理理念、技術(shù)資源、市場布局上都遠遠領(lǐng)先于中國工程機械企業(yè)。在此情況下，中聯(lián)重科只有走出去，參與到國際市場競爭中去，才能不斷拉近與領(lǐng)先者的距離，繼而實現(xiàn)超越。中國企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、文化必須以全球為維度，在全球范圍內(nèi)進行資源配置。這便是中聯(lián)重科“走出去”的意義所在。

中聯(lián)重科2008年成功并購意大利西法之后，遵循“越是國際化，越是本土化”的適應(yīng)國際市場原則，力求平臺本土化、人員本土化、經(jīng)營模式本土化，甚至金融本土化。并購后，西法保留當?shù)卦薪?jīng)營團隊，實行本地化管理，意方原董事長不僅繼續(xù)留任，還出任中聯(lián)重科副總裁。西法并購案一役讓中聯(lián)重科發(fā)現(xiàn)，“包容、共享、責任、共舞、規(guī)則”的五項原則對于融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈效果顯著。

據(jù)中聯(lián)重科品牌部總經(jīng)理馮筠慧介紹，包容就是要去理解別人，換位思考，融合東西方文化的差異，從而消除障礙；共享就是成果風險共擔，打造利益共同體，一個行之有效的方法，就是在企業(yè)并購后，對管理團隊進行股權(quán)激勵，在綁定利益的同時凝聚人心；責任就是對員工負責，對企業(yè)的未來負責，只有負責的員工，才能成就受人尊敬的企業(yè)；規(guī)則就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神，對被并購的企業(yè)需要將其納入同一管理體系，由同一標準形成統(tǒng)一管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任；共舞就是定好角色、定好流程各就各位，側(cè)重收購之后的整合行為，更是持續(xù)的經(jīng)營行為，通過共舞實現(xiàn)戰(zhàn)略上的統(tǒng)一，管理上的一體化，技術(shù)上的協(xié)同，市場上渠道共享和文化上的和諧。

馮筠慧說，中聯(lián)重科堅持上述五原則，至今未對西法公司派駐一名中方員工，但西法卻在嚴格按照中聯(lián)重科的制度體系運行。雖然西法在意大利是獨立的法人，但每年會接受中國總部的全面審計，對規(guī)則執(zhí)行情況進行復(fù)盤。雖然遠在萬里之外，但西法每天的運作都與總部遙相呼應(yīng)，步調(diào)統(tǒng)一。

中聯(lián)重科并購西法后，成功占據(jù)了全球工程機械第六的位置。事實證明，正是由于并購西法公司，中聯(lián)重科成功打入了歐美高端市場，成為世界混凝土機械的領(lǐng)軍企業(yè)。通過融合西法的技術(shù)，中聯(lián)重科還研發(fā)出了世界最長臂架的混凝土泵車。

詹純新表示，中聯(lián)重科將對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行微調(diào)，沒有優(yōu)勢的、不符合未來發(fā)展方向的產(chǎn)品板塊將堅決砍掉。他說，作為“一帶一路”戰(zhàn)略重點受益的裝備制造方面的龍頭公司，中聯(lián)重科目前已與眾多中字頭大型施工企業(yè)保持緊密合作關(guān)系，作為其上游設(shè)備供應(yīng)商。齊波拉也表示，西法公司已做好準備，配合中聯(lián)重科在國際市場的資源整合戰(zhàn)略，為實施“一帶一路”項目打好基礎(chǔ)。