消息傳，國資委8月初召集中遠(yuǎn)和中海兩家集團高管開會，要求啟動兩家航運央企重組工作，由兩家集團最高管理層共同組建“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，著手起草兩家集團重組改革方案。該消息頓時成為市場關(guān)注的熱點，資本市場反應(yīng)最為迅速且強烈，一時間機構(gòu)、主力資金追捧概念股。但是，本刊記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，消息牽涉的兩家集團高管和從業(yè)人員對此卻顯得出言謹(jǐn)慎，甚至是有一些憂心忡忡。

實際上，中遠(yuǎn)集團與中海集團合并重組聲音不只現(xiàn)在有，而是已經(jīng)傳了近十年。當(dāng)時中國航運央企有5家，最后中外運集團與長航集團率先重組合并。但是，結(jié)果并不理想，在近來更是被業(yè)界定論為是失敗的重組。

兩家集團的主要業(yè)務(wù)板塊是有競爭關(guān)系的，而另有一些板塊則是可以互補的。同質(zhì)的板塊存在消除競爭的需求，而非同質(zhì)的板塊有天然互補互利的關(guān)系，看來“合在一個鍋里吃飯”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?。但是，這只是理論上的簡化，如果產(chǎn)業(yè)有這么簡單，現(xiàn)在多元化的市場形態(tài)就不會形成并存在了。從本質(zhì)上來說，多元化是市場這個“東西”的自然狀態(tài)，也是它保持“健康”的生態(tài)，否則市場的發(fā)育不完整，運行中弊病會更多。

中國航運市場始終存在“市場集中度不夠”和“市場寡頭壟斷”二元化傾向同時存在的傾向。一方面，小型企業(yè)發(fā)育不夠，生存環(huán)境差，數(shù)量眾多卻不構(gòu)成多元之“元”;另一方面，在眾多微小企業(yè)的簇?fù)硐?，超大型企業(yè)幾枝獨秀，壟斷了市場、資金、政策等各方面資源。那么，現(xiàn)在市場管理者想要改變中國航運市場疲弱、航運企業(yè)孱弱的現(xiàn)狀，顯然從小型企業(yè)入手比從大型企業(yè)入手更為緊迫。因為，幾支花即便能并成一棵樹，那也成不了林，而脫離樹林的獨棵樹在自然界存活下來的機會會更少——它少了競爭，卻多了承受自然力直接打擊的機會;它多了獨占的資源，卻缺少了遇到?jīng)_擊時迂回的路徑……

當(dāng)人們要決定一家企業(yè)與另一家企業(yè)合并或拆分的時候，不妨先問自己：沖動來自哪里？來自于管理者的市場判斷？來自于資本的增值本能？然后再問自己：誰能夠真正代表資本的本能？誰能夠把握市場的脈搏？回答了這些問題后，接下來就是路徑層面的事了。

若中遠(yuǎn)與中海兩家集團合并后資產(chǎn)總額將超過5300億元，過半資產(chǎn)在海外。兩家集團的業(yè)務(wù)分別涉及航運主業(yè)、物流碼頭、修造船工業(yè)以及其他的金融資產(chǎn)。兩家集團控制的境內(nèi)外上市企業(yè)多達(dá)8家，整合顯然很復(fù)雜，已經(jīng)超出行政指令可以控制的領(lǐng)域了。有市場人士認(rèn)為，兩家集團業(yè)務(wù)板塊合作非常必要，解決方式很多，并且已經(jīng)在實踐中了，沒必要非走集團合并重組的路不可。畢竟水到渠成，順勢而為，結(jié)果會更好一些。

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