徐嵐清 XU Lan-qing

（石家莊鐵道大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，河北 石家莊050000）

(School of Economics and Management, Shijiazhuang Tiedao University, Shijiazhuang 050000, China)

1 采購成本管理與所有權(quán)總成本（TCO） 概述

采購是企業(yè)經(jīng)營活動中的重要環(huán)節(jié)，位于供應(yīng)鏈的上游節(jié)點，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等。傳統(tǒng)的采購決策往往是以采購物品或服務(wù)的價格為標(biāo)準(zhǔn)，這是一種以價格為導(dǎo)向的采購成本管理觀念。傳統(tǒng)的采購成本分析均專注于考慮供應(yīng)商價格因素，這是因為在大多數(shù)商品的購買過程中，價格是采購成本中最明顯的。在很多情況下，人們不太關(guān)注其它的成本。同時，這種觀念不是從企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系入手來分析成本管理，而是過分強調(diào)局部和短期的利益使得采購成本管理不僅缺乏“全面成本”和“生命周期”觀念，更缺乏戰(zhàn)略成本管理思想。

20 世紀(jì)80 年代，西方國家會計公司提出了所有權(quán)總成本（TCO） 概念。Ellram（1993） 將TCO 作為一個完整的概念提出，將它定義為與采購商品或服務(wù)相關(guān)的所有活動流及這些活動發(fā)生所帶來的成本[1]。TCO 是一種觀念的轉(zhuǎn)變，從價格導(dǎo)向的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)樗袡?quán)總成本導(dǎo)向的觀念。要求企業(yè)管理者在進行采購決策時，要考慮與所采購產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的所有成本，不僅要考慮采購中所發(fā)生的成本，還要考慮采購前和采購后所發(fā)生的各種與之相關(guān)的成本。同時，TCO 作為一個采購工具，其目的是了解一項特殊的購買活動或從一個特定的供應(yīng)商處獲得服務(wù)所相關(guān)的成本。它可以使采購方在獲得、擁有、使用及處理一項貨物及服務(wù)時確定哪項成本最相關(guān)或最重要。

2 基于TCO 的采購過程的成本管理分析

TCO 的提出具有戰(zhàn)略性的意義，將采購成本擴展到采購產(chǎn)品的整個生命周期中，使我們能從一個更高的高度去看待采購成本，而不僅僅是局限于采購價格和物流費用。按照采購活動發(fā)生的三個環(huán)節(jié)：采購前期的成本管理、采購中期的成本管理和采購后期的成本管理，并針對不同環(huán)節(jié)不同的特點提出不同的控制方法與策略。

2.1 采購前期的成本管理

2.1.1 建立完善的采購制度

第一，建立完善采購管理制度。完善的采購管理制度，不僅能夠加強采購成本管理，降低采購成本，而且能夠規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，還能夠有效防止采購人員的不良行為。方法是首先應(yīng)規(guī)定物料采購的申請人、授權(quán)人、具體采購人員的權(quán)限。第二，建立完善的采購監(jiān)督機制。建立監(jiān)督機制的前提是建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)能夠?qū)Σ少彌Q策的制定和采購環(huán)節(jié)的運行進行跨部門、跨崗位的監(jiān)督。方法是企業(yè)應(yīng)分開設(shè)立采購行為操作、采購信息和驗收保管機構(gòu)。第三，建立完善的采購激勵機制。企業(yè)對采購成本控制實行激勵機制，可以在保證物資質(zhì)量的前提下，促使業(yè)務(wù)人員自覺的堅持比價采購，動態(tài)優(yōu)化采購渠道。方法是建立一個有效的采購成本業(yè)績評價系統(tǒng)，有效且公平的績效評價制度，有效地調(diào)動相關(guān)人員的工作積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)采購成本控制的目標(biāo)。第四，建立完善的采購約束機制。采購環(huán)節(jié)的約束機制體現(xiàn)在時間，質(zhì)量等許多方面，比如在時間方面要對供應(yīng)部門提出采購計劃的時間，在質(zhì)量方面應(yīng)對物資質(zhì)量檢查結(jié)果等數(shù)據(jù)內(nèi)部公布。

2.1.2 產(chǎn)品研發(fā)階段應(yīng)用價值分析法

產(chǎn)品的設(shè)計一旦定型，所使用的物料也就基本確定，雖然日后可能會進行部分更改，但是一般來說幅度不大，也就是說產(chǎn)品的成本基本確定。研究表明，盡管產(chǎn)品設(shè)計費用只占產(chǎn)品總成本的5%左右，卻決定了產(chǎn)品成本的70%～80%，所以很有必要在產(chǎn)品設(shè)計之前進行價值分析。即通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值，用公式表示即為V=F/Z[3]。其中：V表示價值；F表示采購各業(yè)務(wù)的功能；Z表示成本。可見，有多種途徑增加產(chǎn)品的價值，如保持功能不變，降低成本；保持成本不變的前提下增加產(chǎn)品功能，或者使功能的增量大于成本的增量。

價值分析是一個系統(tǒng)性的過程，企業(yè)對采購成本實施價值分析一般需要經(jīng)歷以下四個階段。第一，選擇合適的分析對象。有可能進行價值分析的對象一般以頻率大、成本高的采購物品為主，這些對象往往會對公司產(chǎn)生很大影響。第二，信息收集階段。收集所有相關(guān)的重要信息并進行綜合考慮，這些信息通常包括物品的成本、質(zhì)量要求、供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)等。第三，分析執(zhí)行階段。這個階段是進行價值分析的關(guān)鍵階段。價值分析小組根據(jù)收集到的信息對之前提出的各種建議進行具體分析，并在此基礎(chǔ)上貫徹執(zhí)行。第四，總結(jié)和改善。在實施任何一個方案或計劃時，這一步是必不可少的。通過對方案實施過程的總結(jié)，可以看出其中的不足，并在日后工作中不斷改善。

2.1.3 目標(biāo)成本法確定采購成本目標(biāo)

經(jīng)過對市場的調(diào)查和供應(yīng)商報價，結(jié)合企業(yè)對產(chǎn)品的利潤預(yù)期，企業(yè)原材料的采購一般都有自己的目標(biāo)價格，同時在采購談判時，供應(yīng)商也不可能無限制的降低價格，這就需要采購方企業(yè)對一定采購數(shù)量的原材料制定采購成本目標(biāo)。目標(biāo)成本的制定不是隨意的，企業(yè)必須根據(jù)預(yù)算價格，歷史采購數(shù)據(jù)和市場分析狀況，確定采購的標(biāo)準(zhǔn)成本，即目標(biāo)成本。

對采購成本目標(biāo)進行成本控制步驟：第一，制定采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此制定各項節(jié)約措施。制定采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)是采購成本控制的起點。第二，執(zhí)行采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本指標(biāo)，審核費用開支和資源的消耗，監(jiān)督成本的形成過程。第三，確定采購成本差異。分析采購成本差異的程序和性質(zhì)，確定差異形成原因和責(zé)任歸屬。第四，清除采購成本差異。挖掘潛力，提出降低采購成本措施或修訂采購成本標(biāo)準(zhǔn)的建議。第五，考核獎懲?？己瞬少彸杀敬胧﹫?zhí)行結(jié)果，實行獎勵或懲罰。

2.2 采購中期的成本管理

2.2.1 利用MRP 確定采購的需求計劃

制造業(yè)企業(yè)應(yīng)采用制造資源計劃系統(tǒng)M 即（物料需求計劃） 確定庫存原材料的凈需求計劃，為了實現(xiàn)所有權(quán)總成本最小化的目標(biāo)，可以采用了以下幾種方法，在充分考慮這些現(xiàn)實變化的情況下，確定企業(yè)原材料的凈需求。第一，配套批量法，是物料需求的批量等于凈需求量。這種批量的計算方法符合MRP 系統(tǒng)的目的，即與滿足相關(guān)需求是一致的。因此MRP 系統(tǒng)生產(chǎn)或定購的量應(yīng)該和部件當(dāng)時的需求量完全一致，即沒有安全存貨，也沒有下一次定購的備貨。當(dāng)頻繁定購比較經(jīng)濟，并且運用JIT 采購技術(shù)時，配套批量定購法是比較有效的。第二，EOQ 法（經(jīng)濟訂貨批量），所謂經(jīng)濟訂貨批量是使訂單處理和存貨占用總成本達到最小的每次訂貨數(shù)量。EOQ 法一般用于需求、單位庫存成本、訂貨成本等為常數(shù)，庫存能立即補充的情況，即要求有連續(xù)需求，庫存消耗穩(wěn)定等。因此，對于需求是離散的MRP 方法。由于庫存消耗等是不斷變動的離散量，因而EOQ 方法的效率不高。第三，期間平衡法，是一種用以平衡準(zhǔn)備成本和持有成本的更為動態(tài)的方法。該方法改變進貨批量以便反映下一次進貨批量需求，從而利用附加信息。期間平衡法試圖平衡未滿足己知需求準(zhǔn)備成本和持有成本。期間平衡法形成一個經(jīng)濟合同期間，其衡量值為準(zhǔn)備成本和持有成本之比。該方法充分考慮了M 即凈需求是離散性特點的同時又盡量考慮了EOQ 法在成本最小時有準(zhǔn)備成本和訂貨成本相等的特點，是M 即進貨批量技術(shù)中較好的方法之一。第四，優(yōu)化確定批量訂貨方法。該方法充分考慮了M 即需求是離散性的特點，采取在每個計劃期起初“是否要訂貨，訂多少貨”的方式給定貨批量做出決策，以達到總費用最小。

2.2.2 完善與供應(yīng)商的溝通渠道

在供需雙方之間建立良好的信息溝通渠道和快速響應(yīng)系統(tǒng)，是降低核心企業(yè)采購成本的方式之一，采取有效激勵措施避免雙方的短視行為，從而降低庫存原材料采購的提前期等不確定性因素對采購項所有權(quán)總成本的影響。

第一，建立信息溝通渠道。為了提高核心企業(yè)庫存需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預(yù)測導(dǎo)致的需求信息扭曲，應(yīng)增加供應(yīng)商對需求信息獲得的及時性和透明性，而通過構(gòu)建庫存管理信息系統(tǒng)，使所有的庫存信息與供應(yīng)商的管理信息同步，提高雙方的協(xié)作效率，降低成本和提高質(zhì)量。方法是建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在庫存雙方的暢通和準(zhǔn)確性，將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS 系統(tǒng)和EDI 集成起來，并且要充分利用Internet 的優(yōu)勢，在供應(yīng)商與核心企業(yè)之間建立起暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。

第二，建立快速響應(yīng)系統(tǒng)。建立快速響應(yīng)系統(tǒng)在美國等西方國家供應(yīng)鏈的成本管理中被認(rèn)為是一種有效的管理策略之一，建立該系統(tǒng)必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標(biāo)。建立快速響應(yīng)系統(tǒng)要經(jīng)歷三個階段：第一階段為商品條碼化，通過對商品的標(biāo)準(zhǔn)化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動化，采用自動補庫與EDI 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動化水平；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除組織之間的障礙，提高整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。

2.3 采購后期的成本管理

如果采購的原材料有質(zhì)量問題，將會直接影響到產(chǎn)成品的質(zhì)量。采購原材料的成本是直接的，而質(zhì)量成本是間接地，容易被忽視。從所有權(quán)總成本的構(gòu)成可以看出，不良質(zhì)量成本是企業(yè)極為重要的成本之一。本文把制造企業(yè)的采購質(zhì)量成本定義為制造企業(yè)為確保和保證采購材料的滿意質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意質(zhì)量所造成的損失，包括以下四類:

第一，預(yù)防成本。預(yù)防成本是通過確定和消除損失的原因，采取措施以預(yù)防缺陷的所有相關(guān)活動的成本總和。采購的預(yù)防成本主要包括：對供應(yīng)商的評價和供應(yīng)商質(zhì)量體系的認(rèn)證，采購人員的質(zhì)量培訓(xùn)，質(zhì)量規(guī)劃。

第二，鑒定成本。鑒定成本是與測量、評估，或那些為確保內(nèi)部和外部顧客需求相一致的對產(chǎn)品、過程或服務(wù)進行的審核活動的所有成本的總和。采購的鑒定成本主要包括：確定和保證材料可接受性而進行的試驗和評估的成本；測量一個供應(yīng)商供貨系統(tǒng)的適時性、準(zhǔn)確性和響應(yīng)率所需的成本；為確定員工相對于已經(jīng)建立的標(biāo)準(zhǔn)和要求的期望表現(xiàn)的實際績效表現(xiàn)情況，而進行評估活動的成本。

第三，內(nèi)部損失成本。內(nèi)部損失成本是在出貨前由于產(chǎn)品或服務(wù)沒有滿足顧客要求而造成的所有損失的成本。與采購作業(yè)引起的內(nèi)部損失成本包括在交貨給內(nèi)部或外部顧客之前，評估、處置和糾正或替換有缺陷或不完善的材料的所有活動的成本。該內(nèi)部損失成本的例子包括：廢料、返工、糾正活動和由于材料缺陷導(dǎo)致的停工損失。

第四，外部損失成本。外部損失成本是導(dǎo)致?lián)p失的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)交貨或發(fā)送給顧客后發(fā)生的所有與質(zhì)量有關(guān)的成本。與采購作業(yè)有關(guān)的外部損失成本的例子包括：因采購材料引起的，對發(fā)貨后的產(chǎn)品進行的工程改造和技術(shù)改進的成本、擔(dān)保的要求、被退回的貨物、可靠性保證、罰款、銷售損失。

3 結(jié) 論

隨著企業(yè)對外部資源的依賴性越來越大，采購運作已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性采購，而是成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，其重要性越來越明顯。所有權(quán)總成本分析模式（TCO） 是一種戰(zhàn)略性采購成本分析技術(shù)，它著力于從系統(tǒng)的思考方法來降低采購成本，提高采購品的價值。TCO 是一種理念，更重要的是一種工具，我國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)TCO 的理念，將理念應(yīng)用于實際，更重要的是如何將TCO 與企業(yè)的采購管理結(jié)合起來，從而有效降低采購過程的總成本。

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[2] 譚少柱. 零售企業(yè)與制造企業(yè)采購成本對比分析——基于TCO 視角[J]. 中國商貿(mào)，2011(4):3-4.

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