摘 要：文章論述和介紹了安陽鋼鐵集團(tuán)有限公司突出以人為本，構(gòu)建以營銷為中心的績效考核模式，完善績效考核體系，快速適應(yīng)市場，轉(zhuǎn)型升級，謀生存促發(fā)展的重大經(jīng)營管理改革舉措。

關(guān)鍵詞：營銷模式改革 績效考核體系 改革建議

中圖分類號：F274

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）08-267-02

安陽鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱安鋼或公司）是具有50多年發(fā)展歷史的老國有企業(yè)，幾經(jīng)改革和發(fā)展，建立了符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，具有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，相對完善的管理體制和機(jī)制，相對符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的績效考核體系和考核辦法。面對生存的壓力，想要有好的銷售收入，就要充分發(fā)揮營銷團(tuán)隊(duì)的主觀能動性和創(chuàng)造性及工作積極性，更好地拓寬銷售渠道，開拓產(chǎn)品市場，提高銷售水平，為企業(yè)創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)效益。安鋼以“適應(yīng)市場、提高效益”為中心，突出以人為本，構(gòu)建了以營銷改革為中心的績效考核模式以及與其相配套的績效考核體系。全力推進(jìn)品種研發(fā)和市場拓展及產(chǎn)業(yè)升級。

一、安鋼原有的營銷模式及考核分配機(jī)制存在的主要問題

1.營銷人員的素質(zhì)配置亟待優(yōu)化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，營銷工作非常重要，安鋼的營銷隊(duì)伍人員參差不齊，大多數(shù)人員都是從機(jī)關(guān)抽調(diào)出來的，存在專業(yè)知識不足，年齡老化，對市場行情缺乏了解，與顧客溝通不足等現(xiàn)象，嚴(yán)重的影響了企業(yè)對外的訂單承接。

2.單一的傳統(tǒng)營銷模式重代理輕直銷。單一的傳統(tǒng)營銷模式，重視代理，而忽視直銷。這種模式無疑增加了銷售的中間環(huán)節(jié)，阻隔了聯(lián)系市場，滯緩了按客戶需求、按訂單組織生產(chǎn)，直接影響了生產(chǎn)線的連續(xù)性，常因?yàn)闊o訂單而停產(chǎn)，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.營銷體制機(jī)制存在諸多的不完善。主要體現(xiàn)：（1）不考慮銷售價(jià)格對企業(yè)利潤的影響，只追求銷量的最大化;（2）因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格是公司統(tǒng)一制定的，為了追求銷售量，營銷部門難免要選擇對本部門有利的信息進(jìn)行反饋。由此產(chǎn)生了營銷部門反饋的市場信息與產(chǎn)品銷售價(jià)格不同步，造成了營銷工作的效率低下，難以提升和快速發(fā)展。

4.營銷工作缺乏有效的溝通，信息傳遞不暢。信息傳遞不暢，準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù)和信息不能及時反饋過來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)。產(chǎn)品的品種、規(guī)格以及部分產(chǎn)品的成本、顧客信息等不能準(zhǔn)確、有效傳遞，造成營銷工作人員對是否承接訂單難以決斷，沒有真正形成按照訂單計(jì)劃安排生產(chǎn)，對營銷工作帶來較大的影響。

5.針對營銷工作缺乏有性的績效考核體系。由于受安鋼體制的制約和影響，企業(yè)的營銷人員崗位職責(zé)界定模糊，營銷績效考核體系和模式都缺乏科學(xué)的管理制度，營銷人員的薪酬差距沒有真正的拉開，對營銷人員的獎勵力度不夠大，缺乏吸引力。

鑒于以上問題，改革構(gòu)建營銷管理模式和營銷績效考核體系勢在必行。

二、優(yōu)化考核分配機(jī)制構(gòu)建新的營銷績效考核模式及體系

1.重新優(yōu)化組合配置人力資源。安鋼對本部的營銷人員進(jìn)行優(yōu)化組合，對外公開招聘銷售人員，對內(nèi)開展競爭上崗，推進(jìn)營銷理念專業(yè)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使一批懂業(yè)務(wù)、善營銷、水平高、能力強(qiáng)的專業(yè)人員走上了營銷崗位，構(gòu)建了符合動態(tài)管理的專職化的強(qiáng)強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)。為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營改革與發(fā)展需要，對駐外銷售分公司經(jīng)理實(shí)行公開競聘，不僅突出競聘的公正、透明性，更賦予競聘結(jié)果的權(quán)威性。聘任上崗的駐外銷售分公司的經(jīng)理，在組建團(tuán)隊(duì)、招聘人員、決定團(tuán)隊(duì)規(guī)模等方面享有更大的自主權(quán)，充分調(diào)動了駐外銷售分公司的積極性和創(chuàng)效能力，為安鋼拓展市場空間、全面減虧增盈奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.激勵盤活駐外銷售分公司的運(yùn)營管理。駐外銷售分公司，是安鋼搶占市場份額、延伸銷售鏈條、把握市場信息、擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的前沿陣地，具有重要的位置和作用。但由于歷史原因，駐外分公司一直未能較好地發(fā)揮其作用。公司對駐外銷售分公司在運(yùn)營管理模式上做了大刀闊斧地改革：一是駐外銷售分公司實(shí)行模擬市場化管理，公司給予一定的授信額度，收取一定的資金利息;二是在公司授權(quán)范圍內(nèi)，對駐外銷售分公司給予最大的優(yōu)惠政策并使其享受相應(yīng)的區(qū)域價(jià)格，實(shí)行先來款后發(fā)貨，給予駐外銷售分公司較大的自由度和政策優(yōu)惠;三是駐外銷售分公司，在保障運(yùn)營規(guī)范、資產(chǎn)保值的前提下，以“創(chuàng)新”為中心，公司盡最大可能地賦予銷售分公司自主經(jīng)營權(quán)利。

3.改革駐外銷售分公司營銷績效分配體制。為盡快適應(yīng)市場、提高營銷效益，改革安鋼駐外銷售分公司運(yùn)營模式，安鋼對駐外銷售分公司的營銷績效分配機(jī)制進(jìn)行有效的變革，推出了駐外銷售分公司的經(jīng)營以市場利潤為主，以市場銷量為輔，加大獎罰力度，強(qiáng)化營銷薪酬分配績效管理：（1）設(shè)定“基薪+提成”的考核模式?；脚c銷量掛鉤，按月考核，只扣不獎;（2）按營銷利潤實(shí)行階梯創(chuàng)利提成，完成利潤按利潤總額的25%提成，超過上年利潤部分按比例上浮20%。（3）專項(xiàng)設(shè)置高效品種推廣獎、庫存前移資源銷售獎，基數(shù)內(nèi)噸材提獎1元，超基數(shù)部分噸材提獎1.5元;（4）對部分加價(jià)產(chǎn)品按增利分成：超過公司核定價(jià)格銷售鋼材，加價(jià)部分按40%分成。對駐外銷售分公司新的營銷績效考核的分配辦法實(shí)施后，效果明顯：一是噸材銷售利潤率大幅提升;二是鋼材的銷售量迅速增長;三是營銷費(fèi)用大幅度降低;四是駐外營銷人員的收入大幅度提高;五是充分調(diào)動了各駐外銷售分公司自主經(jīng)營的積極性，創(chuàng)新活力顯現(xiàn)，闖市場增效益的積極性空前高漲，員工凝聚力和挑戰(zhàn)危機(jī)能力不斷增強(qiáng)，工作積極性和勞動效率不斷提高，最大限度地提高了營銷效率和效益，使安鋼的營銷工作效率整體上了新的臺階。

4.創(chuàng)建信息共享平臺。為了強(qiáng)化安鋼信息化專業(yè)管理，確保信息化系統(tǒng)的穩(wěn)定、可靠運(yùn)行，更好地滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，目前安鋼已開通內(nèi)網(wǎng)信息公開系統(tǒng)、辦公自動化分權(quán)限查詢系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)及信息參考系統(tǒng)，及時發(fā)布當(dāng)日行業(yè)、原料、產(chǎn)品、物流等信息，便于營銷員工及時掌握市場變化及公司內(nèi)部信息變動，為營銷人員通過數(shù)據(jù)開拓區(qū)域市場、高效承接訂單、提高運(yùn)營效率提供了有效的技術(shù)和信息支撐，基本實(shí)現(xiàn)了營銷數(shù)據(jù)和價(jià)格、品種、成本、效益及訂單量等方面的信息共享。為公司決策者提供及時可靠的成本、利潤等核算信息，便于及時調(diào)整應(yīng)對市場的策略。

5.以“責(zé)任共同體”為側(cè)重的營銷績效考核模式。優(yōu)化整合后的安鋼本部營銷系統(tǒng)，不僅對營銷人員進(jìn)行了配備，而且也對營銷的責(zé)任主體進(jìn)行了重新定位和梳理。安鋼新的營銷績效管理考核體系涉及到營銷績效考核的相關(guān)制度和文件出臺：一是進(jìn)一步細(xì)分營銷隊(duì)伍，把銷售公司的工作人員細(xì)分為營銷服務(wù)人員和營銷人員兩類，提高考核的側(cè)重點(diǎn)和針對性，把激勵的重點(diǎn)放在營銷人員身上。二是在不斷完善營銷人員績效考核體系的同時，建立一線營銷人員“責(zé)任共同體”，對安鋼銷售公司的營銷人員與營銷主管人員實(shí)行捆綁考核。同時為適應(yīng)當(dāng)前銷售形勢，出臺了銷售總公司處級干部月度績效考核辦法，按照創(chuàng)造效益的增減額度和產(chǎn)品銷量對處級干部進(jìn)行獎優(yōu)罰劣，并當(dāng)月兌現(xiàn)，加大銷售總公司處級干部營銷激勵、約束力度，形成了上下“一盤棋”，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，榮辱與共的“責(zé)任共同體”。

三、幾點(diǎn)體會和建議

1.通過實(shí)踐、探索、變革與創(chuàng)新，安鋼逐步建立起了一套規(guī)范、完善、科學(xué)、與市場環(huán)境相對接的營銷管理體系和績效考核體系，任務(wù)突出，中心明確，責(zé)權(quán)利分明，成為該體系最鮮明的特色，進(jìn)一步激發(fā)了營銷人員的競爭活力和創(chuàng)新精神，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的能力。

2.營銷考核分配激勵辦法，切合市場，符合實(shí)際，針對性強(qiáng)，管理監(jiān)督體系完善，指標(biāo)主、輔結(jié)合，權(quán)重設(shè)置合理，層次清晰，責(zé)任明確，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成了一套完整的管理體制。

3.建立營銷考核激勵機(jī)制的同時，還應(yīng)進(jìn)行相關(guān)的考核配套制度。廣泛開展競爭上崗，夯實(shí)營銷人員能進(jìn)能出的動態(tài)管理機(jī)制，打造出一支高素質(zhì)、高效率團(tuán)隊(duì)，才能充分發(fā)揮營銷激勵機(jī)制的能動作用，確保營銷分配激勵考核辦法得以順利實(shí)施。

實(shí)踐證明，市場的競爭，歷來是時間、速度和變革創(chuàng)新的競爭，誰反應(yīng)快，誰善于變革創(chuàng)新，誰就能搶占市場的先機(jī)，誰就能掌握和控制市場的制高點(diǎn)和主動權(quán)。2014年，安鋼鐵、鋼、材產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)高位增長，分別達(dá)到1088萬噸、1088萬噸、1079萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入470億元，同比增加65.4億元，增幅16.16%;實(shí)現(xiàn)利稅16億元，同比增加7.1億元，增幅79.77%。

參考文獻(xiàn)：

[1] 安鋼內(nèi)部改革材料

（作者單位：安陽鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司 河南安陽 455000）

[作者簡介：程家驊（1965—），男，經(jīng)濟(jì)師，就職于安陽鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司人力資源部。]

（責(zé)編：玉山）