文/薛洪言 編輯/王莉

直銷(xiāo)銀行熱冷兩面

文/薛洪言 編輯/王莉

只有擺脫傳統(tǒng)銀行存量業(yè)務(wù)的包袱，才能真正發(fā)揮直銷(xiāo)銀行薄利多銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值與意義。

2015年3月，工行正式發(fā)布其互聯(lián)網(wǎng)金融品牌e-ICBC。該品牌旗下有三個(gè)平臺(tái)，分別是電商平臺(tái)融e購(gòu)、社交工具融e聯(lián)和直銷(xiāo)銀行融e行。至此，全國(guó)已先后有20家銀行涉足直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，其中工行是第一家也是唯一一家大型銀行。在銀行經(jīng)營(yíng)高度同質(zhì)化的今天，僅20家銀行參與的規(guī)模，意味著銀行對(duì)直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)并不積極。

從西方國(guó)家直銷(xiāo)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，基于低成本運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上的薄利多銷(xiāo)是直銷(xiāo)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。然而就國(guó)內(nèi)而言，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)只是隸屬于商業(yè)銀行內(nèi)部的一個(gè)部門(mén)或渠道，由于薄利即高存低貸會(huì)首先帶來(lái)銀行存量客戶(hù)的遷移，被銀行認(rèn)為是得不償失，因而其發(fā)展速度和發(fā)展空間均大大受限。這表明，若不能獲得獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的地位，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)銀行、手機(jī)銀行并無(wú)實(shí)質(zhì)上差異，推行的意義不大。反之，若給予其獨(dú)立發(fā)展地位，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)在構(gòu)建銀行產(chǎn)品一體化銷(xiāo)售平臺(tái)和促進(jìn)零售業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型上，將大有可為。

他山之石

西方國(guó)家直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)始于上世紀(jì)90年代。當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行渠道尚不發(fā)達(dá)，直銷(xiāo)銀行得以充分發(fā)揮線上渠道低成本的優(yōu)勢(shì)。其以存款、理財(cái)產(chǎn)品、基金、標(biāo)準(zhǔn)化貸款、股票交易等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷(xiāo)售為主，在推出后取得了一定的成功。

表1 世界上主要直銷(xiāo)銀行一覽

從表1可以看出，西方國(guó)家直銷(xiāo)銀行的差異化競(jìng)爭(zhēng)模式主要體現(xiàn)為充分發(fā)揮線上業(yè)務(wù)的低成本優(yōu)勢(shì)，向客戶(hù)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)金融產(chǎn)品，高息攬存、薄利多銷(xiāo)；同時(shí)，向客戶(hù)提供ATM機(jī)免費(fèi)提款服務(wù)，彌補(bǔ)線下網(wǎng)點(diǎn)不足的缺點(diǎn)，并滿(mǎn)足客戶(hù)現(xiàn)金交易需求。

以ING DIRECT(Australia)（下稱(chēng)ING AU）為例。其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，具有明顯的輕資產(chǎn)特征，且收入結(jié)構(gòu)單一，嚴(yán)重依賴(lài)于凈利息收入；其盈利水平低于傳統(tǒng)銀行業(yè)，薄利多銷(xiāo)的策略定位十分明顯。

2014年，ING AU實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.5億澳元，其中凈利息收入占比98.81%；營(yíng)業(yè)支出2.28億元，其中人力支出占比51.84%，廣告支出占比16.88%，折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用僅占7.40%，租金支出占比6.38%。可見(jiàn)，ING AU基本以?xún)衾⑹杖霝橹鳎С鲆匀肆χС龊蛷V告支出為主，反映了直銷(xiāo)銀行的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特征。從盈利水平看，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.91億澳元，總資產(chǎn)利潤(rùn)率為0.58%，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率為8.28%，低于澳大利亞傳統(tǒng)銀行業(yè)的盈利水平。如與澳大利亞最大的銀行——澳洲國(guó)民銀行相比，后者2014年度總資產(chǎn)利潤(rùn)率為0.75%，凈資產(chǎn)收益率為11.62%，均遠(yuǎn)高于ING AU。

表2 ING AU歷年收入一覽（單位：億澳元）

國(guó)內(nèi)定位

自2013年9月北京銀行與荷蘭國(guó)際集團(tuán)旗下的ING Direct合作設(shè)立我國(guó)第一家直銷(xiāo)銀行以來(lái)，截至2015年3月，全國(guó)已經(jīng)先后有20家銀行開(kāi)展了直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，包括工商銀行一家大型銀行、民生、興業(yè)、華夏三家股份制銀行以及北京銀行為代表的十幾家城商行。在行業(yè)龍頭的示范作用下，相信接下來(lái)還會(huì)陸續(xù)有更多的銀行涉足直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)。

對(duì)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)而言，直銷(xiāo)銀行是相對(duì)新興的概念。但國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行的業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新之處。如表3所示，國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行基本定位于存款、貨幣基金、理財(cái)、轉(zhuǎn)賬、消費(fèi)貸等基本產(chǎn)品銷(xiāo)售，可看作是對(duì)西方直銷(xiāo)銀行的簡(jiǎn)單復(fù)制。

西方直銷(xiāo)銀行一般是獨(dú)立法人，其差異化定位在于，利用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低成本優(yōu)勢(shì)，向客戶(hù)提供高息存款和低息貸款，薄利多銷(xiāo)，只要成本和風(fēng)險(xiǎn)控制得當(dāng)，就可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。而國(guó)內(nèi)的直銷(xiāo)銀行只是銀行下屬的業(yè)務(wù)部門(mén)，不具有獨(dú)立法人資格。若推出有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品首先造成的是自身存量客戶(hù)的轉(zhuǎn)移，沒(méi)有銀行敢下這個(gè)決心。因此，國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行所謂的輕資產(chǎn)、低成本運(yùn)營(yíng)只是個(gè)“偽命題”，不可能脫離現(xiàn)有體系推出真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。沒(méi)有薄利，自然也沒(méi)有多銷(xiāo)。以北京銀行為例，截至2014年6月末，直銷(xiāo)銀行儲(chǔ)蓄余額為1.22億元，僅占北京銀行儲(chǔ)蓄存款余額的0.065%。

在做不到“薄利多銷(xiāo)”的前提下，直銷(xiāo)銀行剩下的只是渠道的便捷性。然而，在銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化和網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行日趨發(fā)達(dá)的今天，直銷(xiāo)銀行的這種便捷性并無(wú)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，不具有不可替代性。正是直銷(xiāo)銀行的這種尷尬定位，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)銀行參與和推動(dòng)直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)的積極性并不高，在銀行經(jīng)營(yíng)高度同質(zhì)化的今天，參與直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)的銀行數(shù)量?jī)H有20家，就是很好的佐證。

破局之道

如上所述，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)作為新興業(yè)務(wù)，其薄利多銷(xiāo)的差異化定位必然造成存量客戶(hù)的遷移，因而直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)在現(xiàn)有銀行架構(gòu)體系下推進(jìn)的難度很大。他山之石，可以攻玉，我們可以借鑒一下手機(jī)制造商面臨類(lèi)似困境時(shí)的突圍之策。

2010年4月，小米公司成立，次年8月，小米手機(jī)1正式發(fā)布，當(dāng)年銷(xiāo)售手機(jī)30萬(wàn)部，在國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)始嶄露頭角；之后，隨著小米系列和紅米系列手機(jī)的發(fā)布，小米手機(jī)銷(xiāo)量迅速攀升，2012年銷(xiāo)售手機(jī)719萬(wàn)部，2013年銷(xiāo)售1870萬(wàn)部，2014年銷(xiāo)售6112萬(wàn)部，超越傳統(tǒng)手機(jī)制造商，成為國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)中的銷(xiāo)量冠軍。小米手機(jī)的成功，開(kāi)創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)品牌手機(jī)的獨(dú)特發(fā)展模式。與傳統(tǒng)手機(jī)不同，小米手機(jī)只通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道銷(xiāo)售且不做廣告，可以做到超高的性?xún)r(jià)比，通過(guò)社交平臺(tái)的口碑式傳播迅速集聚人氣（粉絲），實(shí)現(xiàn)薄利多銷(xiāo)。在以小米手機(jī)為代表的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機(jī)的沖擊下，中華酷聯(lián)（中興、華為、酷派、聯(lián)想）等傳統(tǒng)手機(jī)制造商面臨著巨大挑戰(zhàn)。對(duì)這些手機(jī)廠商而言，在現(xiàn)有體系下做不到真正的低價(jià)，人為壓降毛利率在互聯(lián)網(wǎng)渠道低價(jià)銷(xiāo)售又會(huì)造成與實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)商渠道的左右互博，且即便如此，性?xún)r(jià)比仍然低于小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌手機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)力不足，得不償失。

傳統(tǒng)手機(jī)制造商在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)沖擊下面臨的轉(zhuǎn)型困境和商業(yè)銀行內(nèi)部發(fā)展直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)面臨的困境是相似的。傳統(tǒng)手機(jī)制造商的破局之道是構(gòu)建獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機(jī)事業(yè)部，在最大程度上擺脫傳統(tǒng)勢(shì)力的掣肘，讓新業(yè)務(wù)得以輕裝上陣。在此策略下，華為推出榮耀系列手機(jī)，中興推出努比亞系列手機(jī)，聯(lián)想推出黃金斗士系列手機(jī)并成立神奇工場(chǎng)子公司，酷派推出大神系列手機(jī)，Oppo投資成立一加手機(jī)公司……這些由傳統(tǒng)手機(jī)制造商設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌均取得不同程度的成功，在國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)中占據(jù)了較高的市場(chǎng)份額，基本完成了推動(dòng)傳統(tǒng)手機(jī)制造商經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重任。

表3 國(guó)內(nèi)主要直銷(xiāo)銀行一覽

核心策略

手機(jī)行業(yè)的他山之石對(duì)于商業(yè)銀行的最大啟示就是，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)的出路在于獨(dú)立發(fā)展。被置于商業(yè)銀行內(nèi)部框架之下的直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間不足，完全可以被網(wǎng)絡(luò)銀行和手機(jī)銀行所取代，不具有戰(zhàn)略重要性；只有將其獨(dú)立出來(lái)，擺脫傳統(tǒng)存量業(yè)務(wù)的包袱，才能真正發(fā)揮其薄利多銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，商業(yè)銀行發(fā)展直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)也才有價(jià)值和意義。

筆者認(rèn)為，在獨(dú)立發(fā)展的模式下，國(guó)內(nèi)發(fā)展直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)也不宜簡(jiǎn)單復(fù)制西方直銷(xiāo)銀行的業(yè)務(wù)模式。西方直銷(xiāo)銀行定位為標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售平臺(tái)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，難以對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)造成大的影響，充其量只是對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)發(fā)展模式的有益補(bǔ)充。隨著傳統(tǒng)銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)渠道的重視和布局，西方直銷(xiāo)銀行的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在下降，近年來(lái)發(fā)展速度已呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì)，發(fā)展空間不大。以ING AU為例，2006～2010年間，其總資產(chǎn)年均增速為7.73%；而2010～2014年間，其總資產(chǎn)年均增速已經(jīng)下降至1.01%，基本處于停滯的狀態(tài)。

在筆者看來(lái)，國(guó)內(nèi)發(fā)展直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，核心策略仍應(yīng)是薄利多銷(xiāo)，但其戰(zhàn)略定位一定要超越簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，可著力放在兩個(gè)方面：

一是打造一體化、開(kāi)放式產(chǎn)品銷(xiāo)售平臺(tái)。目前，銀行旗下存款、理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、轉(zhuǎn)賬與支付等相關(guān)產(chǎn)品和功能處于相對(duì)割裂和封閉的狀態(tài)，如理財(cái)產(chǎn)品未開(kāi)通轉(zhuǎn)賬和支付功能，理財(cái)和基金不能互轉(zhuǎn)，理財(cái)產(chǎn)品設(shè)置較高門(mén)檻，一般只針對(duì)本行用戶(hù)等，客戶(hù)體驗(yàn)差。支付寶通過(guò)余額寶實(shí)現(xiàn)了資金理財(cái)和轉(zhuǎn)賬支付功能的融合，取得了巨大的成功；國(guó)金證券通過(guò)傭金寶實(shí)現(xiàn)了證券投資和賬戶(hù)閑置資金理財(cái)?shù)娜诤希瑯游舜罅咳藲?。同樣的邏輯，銀行若能實(shí)現(xiàn)旗下各種產(chǎn)品功能的融合并保持開(kāi)放性，必將取得巨大的成功。而直銷(xiāo)銀行無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能融合的最好平臺(tái)。

二是助力銀行零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)模式都在主動(dòng)或被動(dòng)向著便捷化、透明化、薄利化方向轉(zhuǎn)變。就商業(yè)銀行而言，其零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)具有較大的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的潛力。在筆者看來(lái)，與其被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，不若主動(dòng)求變：商業(yè)銀行可以借助直銷(xiāo)銀行平臺(tái)進(jìn)行零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展嘗試，以增量發(fā)展帶動(dòng)存量轉(zhuǎn)型，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

三是將直銷(xiāo)銀行作為發(fā)展新興業(yè)務(wù)的平臺(tái)。一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)以穩(wěn)健為主，整體的風(fēng)險(xiǎn)偏好較低，內(nèi)部風(fēng)控文化偏保守，對(duì)一些新興業(yè)務(wù)有著近乎天然的排斥。但如果從銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，對(duì)新興業(yè)務(wù)采取消極態(tài)度，很可能錯(cuò)失行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型機(jī)遇，因此，可把直銷(xiāo)銀行作為銀行發(fā)展新興業(yè)務(wù)的平臺(tái)，完善商業(yè)銀行的金融業(yè)務(wù)種類(lèi)。如包商銀行通過(guò)“小馬bank”涉足P2P業(yè)務(wù)；招商銀行通過(guò)其全資子公司香港永隆銀行與中國(guó)聯(lián)通成立招聯(lián)消費(fèi)金融有限公司進(jìn)軍消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，還擬推出針對(duì)學(xué)生的“零零花”和針對(duì)白領(lǐng)階層的“好期貸”兩款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的這些嘗試，對(duì)于完善直銷(xiāo)銀行的業(yè)務(wù)品類(lèi)均具有較好的借鑒意義。

作者單位：中國(guó)銀行