大部分代理商企業(yè)發(fā)展之初都是老板身兼數(shù)職，自身管理基礎較為薄弱，內(nèi)部的組織管理職能較弱，缺乏組織創(chuàng)新能力。所以，很多代理商企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會遇到管理瓶頸。此時，對于這些代理商老板來講，最大的問題已經(jīng)不是如何賺錢，而是怎樣提升自己賺錢的能力。因為，只有自身公司的贏利能力提升之后，發(fā)展才會更有持續(xù)性。

在家電行業(yè)中，A.O.史密斯的大代理商很多，一方面是其基本都是發(fā)展省級代理模式，給代理商操作的區(qū)域大，所以代理商的規(guī)模能夠發(fā)展起來。另一方面就是通過對代理商量身定制的管理幫扶，使這些大代理商企業(yè)的組織管理相對專業(yè)，對市場的管理與把握相對到位，增長自然就更為良性。所以，A.O.史密斯的代理商總體數(shù)量并不是很多，但規(guī)模超過5000萬元的大代理商占比高，其每年的利潤增長中，有70%是來自于規(guī)模前30位的代理商。

代理商管理能力的提升需要不斷的積累，所以，品牌商對代理商的管理輸出也必須要有持續(xù)性，A.O.史密斯對代理商的管理支持是通過制度化、體系化在推進，并且隨時調(diào)整優(yōu)化。例如，A.O.史密斯對從公司進貨規(guī)模超過300萬元的代理商，都要配全職一對一的客戶經(jīng)理。其客戶經(jīng)營的收入與客戶經(jīng)理所服務的代理商經(jīng)營掛鉤，客戶經(jīng)理的工作合不合格，也是由代理商說了算。

由于不同規(guī)模的代理商對管理的需求是不同的，所以，在A.O.史密斯內(nèi)部，對客戶經(jīng)理的能力也采用分級管理的方式，不同級別的客戶經(jīng)理，對應不同的薪資。A.O.史密斯是根據(jù)代理商的需求配置專項的支持職能。例如，對于石家莊南華這樣大規(guī)模的代理商，是派一名資深客戶經(jīng)理帶領(lǐng)一個團隊進駐至代理商的公司，輸出的管理包括人力資源、市場規(guī)劃等等。因為，專職客戶經(jīng)理只服務于一個代理商，所以可以做到更了解他所服務的代理商，能夠有針對性的把一些管理策略在代理商企業(yè)當中實施。

A.O.史密斯公司還設立有一個代理商部，這個部門是專門服務于有一定規(guī)模的代理商，也相當于工廠在給大代理商專職做管理輸出，幫助代理商搭建組織加構(gòu)，做包括人員招聘、人才評估等，在各方面為大代理商企業(yè)的管理提供一些建議。例如，A.O.史密斯的CI項目中有一個高潛的項目，對員工潛力的評估ABC代表業(yè)績，123代表潛力，A1就是業(yè)績好有潛力的高潛人才，A3就是業(yè)績較好但是沒有潛力，C3則是業(yè)績不好又沒有潛力，代理商管理部就將此項目復制到代理商公司。在代理商企業(yè)的員工述職時，工廠代理商管理部也會派人參加，與代理商企業(yè)的管理者一起對員工的能力進行綜合評估，幫助代理商不斷完善內(nèi)部的用人機制。

另外，A.O.史密斯針對代理商還有一個培訓項目，對達到一定規(guī)模的代理商老板，由A.O.史密斯工廠承擔培訓費，讓他們?nèi)⒓悠髽I(yè)領(lǐng)導力的培訓。因為，有一部分代理商老板，當生意做到一定規(guī)模之后，再往下發(fā)展就必須要進行精細化管理和運營，他們認為這樣的生意做得太累，不是他想要的，還不如做投資、搞房地產(chǎn)賺錢多。這些代理商老板沒有體會到帶領(lǐng)一個團隊，使大家的生活都能夠改善，在企業(yè)的平臺上員工都能夠?qū)崿F(xiàn)自己目標的成就感。領(lǐng)導力培訓就是讓代理商老板學會怎么建團隊，怎么帶團隊等，讓這些代理商的老板自身有更大的格局，這樣他們的生意才會做得更大。

其實，代理商的生意做得越順，品牌的發(fā)展就越順，代理商賺錢越多品牌商才會賺錢越多，所以，品牌幫助代理商解決管理問題，提高其盈利水平，這才是競爭對手無法模仿和取待的優(yōu)勢，也會讓廠商之間的理解程度越來越高，合作也越來越緊密。