◎范國祥

傳媒集團內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀與重構(gòu)

◎范國祥

我國的傳媒集團是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的重要組成部分，作為市場的主體，在現(xiàn)階段文化體制改革的過程中具有一定的特殊性。本文研究的主要目標是推動傳媒集團建立科學高效、健康有序的內(nèi)部控制體系，使得傳媒集團能夠應(yīng)對市場風險，并實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

傳媒集團 內(nèi)部控制 管理 構(gòu)建

文化體制改革既是傳媒集團發(fā)展的內(nèi)生需求，也是市場經(jīng)濟的外在需求，對于建設(shè)有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制、促進社會主義文化大繁榮、推出一批富有活力和競爭力的市場經(jīng)營和競爭主體有著至關(guān)重要的作用。

傳媒集團要應(yīng)對市場，就必須盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度需要做到以下幾點，首先是資產(chǎn)的權(quán)屬明晰，應(yīng)當明確企業(yè)法人并確定法人經(jīng)營的管理原則，通過法人管理制度將傳媒企業(yè)和傳媒集團融入到市場中來，接受市場的監(jiān)督和檢驗，通過法律法規(guī)和制度規(guī)范來約束企業(yè)。其次就是建立風險防控和約束機制，即良好的內(nèi)部控制制度，包括內(nèi)部管理和風險控制制度的明確和建立。

一、傳媒內(nèi)部控制的主要職能

傳媒集團的內(nèi)部控制要以內(nèi)部控制環(huán)境、內(nèi)部程序控制和內(nèi)部會計控制三個方面為抓手，進行各項風險的預判和防控。通過企業(yè)章程、各項管理制度和財務(wù)制度，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，同時對于經(jīng)營收益和利潤分配進行科學合理的分配，并形成資本的積累。

內(nèi)部控制對傳媒企業(yè)在市場經(jīng)濟中的作用主要在于以下幾點：

一是規(guī)避風險，包括經(jīng)營風險、資金（產(chǎn)）風險、管理風險和人才風險；二是確保財務(wù)報告和各項信息披露的真實可靠；三是約束經(jīng)濟行為、控制成本，增強企業(yè)盈利能力和活力，這些成本包括會計成本和機會成本。本文以A傳媒集團為研究對象，通過對現(xiàn)代市場環(huán)境中的傳媒集團的內(nèi)部控制案例進行理論上的研究和探討，并對傳媒集團內(nèi)部控制的構(gòu)建和創(chuàng)新提出了自己的看法。

傳媒集團內(nèi)部控制研究的主要的思路是根據(jù)內(nèi)部控制的三塊主要工作：內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部程序控制和內(nèi)部會計控制。見圖1：

內(nèi)部控制的要素主要表現(xiàn)在上述三個方面，本文的研究主要預期能夠?qū)髅郊瘓F這一市場中較為特殊的主體在企業(yè)內(nèi)部控制的理論研究和實踐起到一定的借鑒和輔助作用，通過內(nèi)部控制的理論與實踐的不斷構(gòu)建和完善來作用于傳媒集團在市場競爭中現(xiàn)代企業(yè)體制的創(chuàng)立的競爭力的增強，從而能夠應(yīng)對市場競爭并規(guī)避市場和其他風險。

二、傳媒集團內(nèi)部控制的現(xiàn)狀（以A傳媒集團為例）

圖1 內(nèi)部控制的要素

（一）組建齊全的內(nèi)部管控機構(gòu)

A傳媒集團內(nèi)部控制的體系主要是依托財務(wù)部門和審計部門進行財務(wù)風險控制；紀委、經(jīng)管會、經(jīng)管辦以及招標辦進行經(jīng)營風險控制。機構(gòu)和部門的設(shè)置是為了解決內(nèi)部控制不夠完善的狀況，將決策部門、執(zhí)行部門、監(jiān)督部門區(qū)分開來，避免出現(xiàn)部門、人員既是“運動員”又是“裁判員”的情況，從內(nèi)部控制的理論上講，這些變化，既是環(huán)境控制，又是程序控制。

（二）建設(shè)完備有效的規(guī)章制度

A傳媒集團的主要內(nèi)部控制制度有：集團會計制度、對各二級單位的經(jīng)營目標責任制，此外還有接待費、差旅費管理辦法等等，這些制度的確立和執(zhí)行使得內(nèi)部控制的程序和執(zhí)行井然有序，并兼及權(quán)責明確、不相容崗位、經(jīng)營導向等目標。

其他的內(nèi)部管理流程和規(guī)范例如新聞、廣告的刊發(fā)流程、欠款管理辦法、廣告發(fā)票管理辦法等等，都是屬于內(nèi)部控制程序上的優(yōu)化和細化，從一定程度上避免了內(nèi)部管理上的漏洞和混亂。

圖2 傳媒集團職能架構(gòu)示意圖

（三）嚴格隊伍建設(shè)和人才管理

包括干部的選任和考察制度、財務(wù)總監(jiān)委派制度、管理崗位輪崗制度等，確保人才管理的規(guī)范有序、預防了可能存在的選人用人方面的腐敗、失察等風險，為內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行打下良好基礎(chǔ)。

三、傳媒集團的內(nèi)部控制重構(gòu)

（一）傳媒集團的管理和經(jīng)營特點

在我國，傳媒集團的主要功能分為兩個方面：即輿論宣傳和市場經(jīng)營；在具體工作中，存在兩條主要工作戰(zhàn)線：即采編工作和經(jīng)營工作。只有弄清了研究對象的主要職能和內(nèi)容，才能對其內(nèi)部控制進行建設(shè)性的補充和重構(gòu)，簡要見圖2：

（二）如何進行傳媒集團的內(nèi)部控制重構(gòu)

1、決策風險的控制。

決策風險的控制主要取決于決策機制的優(yōu)劣，本文中提到的A傳媒集團為了應(yīng)對市場風險，會在集團高管中專設(shè)總經(jīng)理崗位，在集團黨委的分工中主要分管經(jīng)營工作，同時設(shè)立經(jīng)營管理委員會，將主要經(jīng)營部門的負責人涵蓋進入，作為經(jīng)營決策的最高機構(gòu)，下設(shè)經(jīng)營管理辦公室、發(fā)展改革辦公室、投資公司等二級部門作為經(jīng)營管理的職能部門。但是我們要注意到的是無論是總經(jīng)理還是經(jīng)營部門的負責人，多數(shù)為舊報社體制下成長起來的領(lǐng)導干部，在對市場的邏輯分析和感性認知上很成熟，但在對市場的數(shù)據(jù)分析和理性認知上并不能做到駕輕就熟，同時在決策機制上缺乏對風險預判的重視，甚至來說很多傳媒集團還存在舊的事業(yè)單位的管理觀念，例如政績觀和單純的經(jīng)濟效益觀。那么對于決策風險我們應(yīng)當如何防控？筆者認為有如下措施可以實施：

（1）設(shè)立專門的風險評估程序，由專職的風險評估師、企業(yè)經(jīng)營管理委員會共同組成常設(shè)機構(gòu)，在決策之前，充分形成事前論證機制。通過對預期收益的計算和市場風險的評估來判定是否進行該項投資或經(jīng)濟行為。對決策對象的規(guī)模進行等級劃分，來確定不同的論證成員范圍和層次。為了對決策成員的責任進行約束，可以在事前約定責任范圍，屬于決策過程中的明顯誤判和失職，應(yīng)當建立明確的追責機制。

（2）建立項目跟蹤評估機制，在項目執(zhí)行過程中由第三方和專門的職能部門例如經(jīng)營管理辦公室對項目建檔，在建設(shè)期和回收期的前幾年（譬如規(guī)定3年或5年）進行跟蹤評估，隨時注意經(jīng)營質(zhì)量，根據(jù)經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)劣確定下一期投資的規(guī)模。跟蹤評估還要做到量化評估和模糊控制相結(jié)合，量化評估如專業(yè)咨詢機構(gòu)的跟蹤審計、工程和項目的竣工驗收程序等，模糊控制包括專家評議、群眾反饋以及階段性匯報等。

（3）建立項目退出機制，對于在規(guī)定的時間內(nèi)不能實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益的決策項目，應(yīng)當建立完備的退出機制，通過對風險的預判和解決來規(guī)避更大的損失。退出機制應(yīng)當包括項目退出的決策程序、清算和善后程序、損失評估和追責程序，在風險的認定方面，一定要明確到層級和個人，作出行之有效的懲罰措施，并在以后的管理工作內(nèi)部控制中進行修正和完善。

2、財務(wù)管理的內(nèi)部控制。

國內(nèi)學者王本哲、王爾康在《會計制度設(shè)計》的研究指出，內(nèi)部財務(wù)控制包括八個主要方法：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)批準制度、會計系統(tǒng)控制、預算控制、財產(chǎn)保全控制、風險控制、內(nèi)部報告控制和電子信息技術(shù)控制。

在傳媒集團財務(wù)內(nèi)部控制制度的構(gòu)建工作中應(yīng)當主要把握好以下幾種關(guān)系：權(quán)力和責任的關(guān)系、分級授權(quán)和財務(wù)集中管理的關(guān)系、經(jīng)營靈活性和制度的嚴肅性之間的關(guān)系、激勵制度與預防腐敗的關(guān)系（見圖3）。

圖3 財務(wù)內(nèi)部控制關(guān)系圖

（1）理清權(quán)責關(guān)系?，F(xiàn)在很多傳媒集團乃至很多企業(yè)都實行財務(wù)總監(jiān)制度，財務(wù)開支的“一支筆”是財務(wù)總監(jiān)，這種體制有它的優(yōu)點：一是財務(wù)開支統(tǒng)一執(zhí)行，避免事出多頭，在一些開支方面形成重復開支、重復建設(shè)，造成政策和權(quán)力的真空和重疊；二是財務(wù)總監(jiān)一般來說比較專業(yè)，對財務(wù)開支會具備職業(yè)性的謹慎和節(jié)約的原則，在成本費用的約束和管控上能夠發(fā)揮積極的作用；三是財務(wù)總監(jiān)一般要求實行輪崗制，不會在同一個崗位上工作超過規(guī)定的時間，譬如三年或者五年，有效地規(guī)避了腐敗的風險。但是短處同樣很明顯：首先是沒有對董事長或者總經(jīng)理等比財務(wù)總監(jiān)更高的領(lǐng)導進行約束，往往財務(wù)管理的關(guān)把好了，政策方向的關(guān)又松動了，很容易造成小錯不犯，大錯不斷，在導向和決策上出現(xiàn)問題。其次是財務(wù)總監(jiān)作為專業(yè)的財務(wù)人員，往往是從財務(wù)部門升職擔任的，其自身多數(shù)并不具備市場經(jīng)營的經(jīng)驗，而企業(yè)發(fā)展的掌舵者往往是“一把手”，那么在財務(wù)開支的過程中要么形成一頭強勢、要么形成都不管事，不利于企業(yè)的發(fā)展。

在這種情況下，筆者認為形成分級授權(quán)機制和財務(wù)集中管理制度是很有必要的。

分級授權(quán) （Management Training Program）本身是一個成熟的提法，在很多企業(yè)管理中都會應(yīng)用到。但這里要說的分級授權(quán)與集中管理的有機結(jié)合，對于很多企業(yè)的實操先例來說很難做到非常好。

圖4 激勵值與個人表現(xiàn)值關(guān)系圖

分級授權(quán)的核心在于授權(quán)二字，其本質(zhì)是為了集中管理，而集團管理的基礎(chǔ)是分級授權(quán)，沒有分級授權(quán)就沒有權(quán)利的有效集中，要么是政出多頭，要么是一把手事必躬親。在這里就要提一提“三重一大”這個詞，分級授權(quán)一定要和“三重一大”區(qū)分開來，分級授權(quán)不是為了分散和逃避風險責任，恰恰是為了明確劃分風險責任的范圍。在涉及到重大決策、重大項目安排、重要人事任免和大額資金運作一定要貫徹最高一級的領(lǐng)導機構(gòu)或者領(lǐng)導班子集體研究的原則。

對于一個企業(yè)或者企業(yè)集團來說，從股東會到董事會再到董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理層層授權(quán)，明確了權(quán)力的層級，也就明確了相應(yīng)的責任主體，打個簡單的比方：一臺車由幾個師傅組裝，負責哪一部分的組裝就有采購那一部分組件的權(quán)力，但是需要總負責授權(quán)，如果車的輪胎出現(xiàn)問題，那么首先就可以追究購買輪胎和組裝輪胎師傅的責任，如果采購的是另外一個人，那么很可能出現(xiàn)的情況是大家都不承認是自己的問題，組裝說是采購的問題，采購說是組裝的問題，造成極大的內(nèi)耗成本和浪費。

（2）財務(wù)預算管理和財務(wù)審批分級授權(quán)相結(jié)合。本文所研究的A傳媒集團的經(jīng)驗值得借鑒和推廣，這種內(nèi)部控制系統(tǒng)的優(yōu)點在于部分授權(quán)而不全部授權(quán)，對授權(quán)的合理性有所強化；同時科學預算而不簡單壓縮成本，對于經(jīng)營工作的積極性和靈活性也有所增強。

而財務(wù)的集中管理尤其重要，財務(wù)的集中管理包括：資金、資產(chǎn)的集中管理、財務(wù)工作的集中管理、財務(wù)人員的集中管理、財務(wù)審批終審權(quán)的集中管理。

資金和資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的主要組成部分，尤其是資金的集中管理，更有利于合理的調(diào)度資金、發(fā)揮資金成本優(yōu)勢，另外從風險管理的角度來看，資金過于分散有可能會形成管理的遺漏和滋生 “小金庫”等現(xiàn)象，而資產(chǎn)管理也是一個系統(tǒng)工程，包括固定資產(chǎn)如房屋建筑物、生產(chǎn)設(shè)備、車輛、辦公設(shè)備等，非固定資產(chǎn)包括一些應(yīng)收款項、存貨、和應(yīng)收股利紅利等，需要有專門的部門和專業(yè)的團隊進行使用和管理，資產(chǎn)的維護保養(yǎng)、往來的臺賬和賬齡分析等，不能由哪一個部門自行管理。本文所研究的A傳媒集團計財部下屬的資金結(jié)算中心，就是對集團的資金進行統(tǒng)籌管理，集中使用，類似于財務(wù)公司的雛形；同時，2012年組建了集團資產(chǎn)管理辦公室，對集團所屬的資產(chǎn)進行集中管理，在這些方面邁出了實踐性的一步。

財務(wù)審批終審權(quán)的集中管理在A傳媒集團體現(xiàn)在財務(wù)審批制度上，集團黨委具有集團和下屬所有單位的財務(wù)審批終審權(quán)，集團內(nèi)部各項財務(wù)開支審批權(quán)均由集團黨委授權(quán)實施，確保了資金用度的安全有效。

財務(wù)工作和財務(wù)人員的集中管理以A傳媒集團為例，集團所有財務(wù)工作和財務(wù)人員由集團計財部管理，二級單位的財務(wù)負責人由集團計財部委派，更下一層級的經(jīng)營機構(gòu)不設(shè)財務(wù)部門和財務(wù)人員，避免出現(xiàn)“小財務(wù)”和“小金庫”的現(xiàn)象。

這樣層層審批，權(quán)責明確，既約定了權(quán)力，又明確了責任，同時結(jié)合外派財務(wù)總監(jiān)作為對子公司、孫公司的監(jiān)督管理制度。

（3）科學激勵與預防腐敗。經(jīng)營靈活性和制度的嚴肅性之間以及激勵機制和預防腐敗之間的關(guān)系，這兩種關(guān)系可以總結(jié)為制度激勵和制度約束之間的關(guān)系。

無論是何種企業(yè)，一定要在制度中設(shè)定不可逾越的 “紅線”或者 “雷區(qū)”，管理人員和財務(wù)人員應(yīng)當有對財經(jīng)紀律和財務(wù)制度的敬畏之心，不可突破。例如：不相容崗位的分開設(shè)立、內(nèi)部審計制度的規(guī)范性、紀律監(jiān)察制度的常態(tài)化都是必須要遵守的。

適當?shù)募顧C制可以獎勤罰懶、促進經(jīng)營，但是其效果也有限，據(jù)心理學家羅伯特·亞爾克斯和約翰·多德森的調(diào)查研究表明：當激勵的幅度超過某一點之后，激勵與表現(xiàn)從正相關(guān)變?yōu)樨撓嚓P(guān)，激勵越多，表現(xiàn)反而越差。如圖4：

從圖可以看出：當激勵政策達到一定的程度之后，對個人的激勵作用就要下降，個人表現(xiàn)反而比激勵前更差。所以對于管理風險的防范和預腐機制的建立并不能單純的依靠激勵政策，而是需要思想道德建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)和監(jiān)督檢查機制多頭并進。還包括管理層的溝通頻率、各個層級的例會制度、走訪調(diào)研的頻率和范圍等。

內(nèi)部控制是一項綜合工程，對于企業(yè)來說，牽涉到方方面面。內(nèi)部環(huán)境控制主要是由管理體制、制度法規(guī)和企業(yè)文化建設(shè)決定的，很大程度上取決于管理層對風險的選擇態(tài)度、對財務(wù)信息和財務(wù)管理的重視程度以及對監(jiān)督約束機制的重視程度；通過權(quán)力和責任的關(guān)系、分級授權(quán)和財務(wù)集中管理的關(guān)系、經(jīng)營靈活性和制度的嚴肅性之間的關(guān)系、激勵制度與預防腐敗的關(guān)系這四種關(guān)系的理解與構(gòu)建，傳媒集團企業(yè)內(nèi)部會計控制建設(shè)可以相對得以完備，然后不斷修正和改進，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時能夠同時優(yōu)化內(nèi)部控制體系，以達到風險防控、經(jīng)營發(fā)展的目的。

［1］鄭洪濤、張穎：《企業(yè)內(nèi)部控制學》，東北財經(jīng)大學出版社2009年版

［2］王軍輝：《企業(yè)內(nèi)部會計控制方法與實務(wù)》，中國市場出版社 2008年版

［3］許國才：《企業(yè)內(nèi)部控制流程手冊》，人民郵電出版社 2012年版

［4］企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會：《企業(yè)內(nèi)部控制主要風險點、關(guān)鍵控制點與案例分析》，立信會計出版社2012年版

［5］田高良、齊堡壘、李劉闖：《基于財務(wù)報告的內(nèi)部控制缺陷披露影響因素研究》，《南開管理評論》2010年第4期

［6］劉永澤、池國華：《企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計操作指南》，大連出版社2011年版

［7］胡逢才：《企業(yè)集團財務(wù)控制》，暨南大學出版社2007年版

［8］胡華：《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)風險成因及防范》，《會計之友》2007年第1期

［9］黃錦亮、白帆：《論財務(wù)風險控制的基本框架》，《財會研究》2007年第6期

［10］喬林：《現(xiàn)代企業(yè)風險管理方法綜述》，科技與管理出版社2005年版

［11］Aaswath Damodaran.Value and risk:Beyond Betas.Financial analyst journal 2005（2）

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（湖北日報傳媒集團）