轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)就是如何做好當(dāng)期，又能夠轉(zhuǎn)向未來。多年前我特別喜歡IBM前總裁彭明盛說的一句話“變革當(dāng)趁好時(shí)光”，這句話在我看來，是提醒大家，變革需要付出成本，需要時(shí)間，如果企業(yè)在經(jīng)營良好的情形下，可以從容去做轉(zhuǎn)型與變革。我很認(rèn)同這句話，但是也非常清楚，中國大部分企業(yè)在好時(shí)光的時(shí)候，并沒有去做轉(zhuǎn)型和變革的事情，而是想趁著好行情，把屬于自己的機(jī)會(huì)全部拿完，根本沒有想去做改變的事情。往往在企業(yè)遭遇到困境，或者行情不好、市場(chǎng)發(fā)生根本性變化的時(shí)候，不得不做出改變，此時(shí)已經(jīng)不是企業(yè)好時(shí)光，這也是為什么中國企業(yè)做轉(zhuǎn)型和變革如此困難的根本原因。

但是，即使企業(yè)處在不好的光景里，技術(shù)與市場(chǎng)的變化，也要求企業(yè)必須做出改變。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要在轉(zhuǎn)型與變革中，既要把當(dāng)期業(yè)績做好，又要為未來成長做出投入，這的確是非常困難的事情，但也是確保轉(zhuǎn)型成功必須要做的事情。

如何做到這兩者的平衡呢？

我切身體驗(yàn)到，當(dāng)公司確處在一個(gè)需要轉(zhuǎn)變的時(shí)刻，你和你的團(tuán)隊(duì)能夠在轉(zhuǎn)變中，不驚慌、不煩躁、不迷茫，是作為管理者首先需要解決的問題。因?yàn)檗D(zhuǎn)型首先要解決持續(xù)經(jīng)營的壓力，當(dāng)期業(yè)務(wù)如果解決不好，就很容易造成員工莫衷一是、失去信心與動(dòng)力。

與公司的同事們?cè)谝黄鸸ぷ?，讓我親眼看到一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有奮發(fā)而為的激情、克服困難的決心和能力、尋求發(fā)展強(qiáng)烈的欲望，以及對(duì)事業(yè)和工作的專注。我也看到有的區(qū)域團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樯习肽甑慕?jīng)營情況非常糟糕，大家對(duì)于是否能夠如期完成全年目標(biāo)，是否能夠如期完成業(yè)績承諾抱持懷疑的態(tài)度。正是由于過度強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境，認(rèn)為行情絕不可能大逆轉(zhuǎn)，抱著悲觀態(tài)度，認(rèn)為奇跡絕對(duì)不可能發(fā)生——奇跡最終也沒有發(fā)生。

當(dāng)我在布局幾大區(qū)域同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整的時(shí)候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問題，一定會(huì)亂，一定會(huì)但同樣有不少人，全力轉(zhuǎn)型、克服各種困難，拋開自我界限、努力配合協(xié)同，快速恢復(fù)區(qū)域競爭能力，深入了解產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，僅僅2個(gè)月的時(shí)間就已經(jīng)開創(chuàng)出了全新的局面，因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。

為什么一個(gè)公司的不同團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生截然不同的情形？我從成功推進(jìn)市場(chǎng)、積極轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)那里受到極大的鼓舞，也因此看到了努力行動(dòng)的力量。

轉(zhuǎn)型首先遇到的肯定是困難，當(dāng)下的行情、消費(fèi)的狀態(tài)、宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性、既有經(jīng)營的壓力傳遞等，都是實(shí)實(shí)在在的客觀問題。甚至組織本身也存在許多問題，經(jīng)理人的待遇、公司文化的不適應(yīng)、同行發(fā)展的誘惑、成長空間的壓力、組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)等。但是，當(dāng)你眼里只盯著這些似乎天大的障礙時(shí)，也封閉了腳下的路。你根本看不到以公司目前的規(guī)模、產(chǎn)品、市場(chǎng)理解能力、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)等等，以及正在變化的消費(fèi)需求本身，也都是實(shí)實(shí)在在的機(jī)會(huì)。

關(guān)鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉(zhuǎn)變這些現(xiàn)狀。關(guān)鍵是你是否付出不亞于任何人的努力。當(dāng)期業(yè)務(wù)都是團(tuán)隊(duì)成員自己所熟悉的業(yè)務(wù)，之所以遭遇到困境，客觀環(huán)境一定是原因，但是客觀環(huán)境也是同行都遭遇到的環(huán)境，所以，只要解決自己內(nèi)部的問題，就可以取得好的績效，而內(nèi)部問題的解決只需要我們自己做出努力即可。

專注于顧客

如果用心觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性，那些急需轉(zhuǎn)型的企業(yè)，之前隨著組織的日益龐大，也日漸遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。組織成員更多會(huì)被公司的管理事務(wù)所困惑，會(huì)本能地恐懼轉(zhuǎn)型帶來的壓力。若此，又何談介入到顧客的價(jià)值創(chuàng)造中？

中國企業(yè)發(fā)展到今天，營銷的基本要素已經(jīng)在行業(yè)中扎根，如回歸顧客、產(chǎn)品品質(zhì)、滿足顧客需求等等，成本要素、規(guī)模要素、產(chǎn)品服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新等已經(jīng)普遍在行業(yè)內(nèi)展開。從外部而言，行業(yè)同質(zhì)化競爭帶來壓力和困境，從內(nèi)部看，效率低下、內(nèi)耗以及沒有創(chuàng)造活力帶來的增長乏力，這兩者使得你的企業(yè)無法從創(chuàng)造顧客的價(jià)值中脫穎而出？如果做一個(gè)推斷，當(dāng)同行都在做相同的事情時(shí)，“組織效率”和“顧客語言”才是幫助你走出困境的核心要素。

組織效率

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，內(nèi)部效率會(huì)成為一個(gè)影響當(dāng)期業(yè)績的重要因素，從職能、分工、流程、會(huì)議、決策資源的使用，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生冗余。更大的消耗是在工作習(xí)慣以及固有的經(jīng)驗(yàn)上，因?yàn)橹暗某晒κ沟煤芏嘟?jīng)理人非常自信于自己的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)能力甚至也因此而衰退，這一切會(huì)導(dǎo)致組織效率非常低下。同時(shí)，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性不容易被打破，決策者往往離市場(chǎng)和顧客很遠(yuǎn)，讓本來就低效的決策，有可能本身就不符合顧客或者市場(chǎng)的要求。如果你可以在組織效率上做出改善，可以確信，經(jīng)營的能力就會(huì)得到提升，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)。

顧客語言

任何企業(yè)想獲得業(yè)務(wù)上的績效，一定是要與顧客在一起，讓顧客選擇你。我曾經(jīng)談?wù)撨^這個(gè)話題，自己給了一個(gè)概念，叫作“顧客語言”，也就是讓顧客能夠聽懂你，理解你為他所做的事情的價(jià)值。當(dāng)顧客轉(zhuǎn)了一圈后發(fā)現(xiàn)，原來有一個(gè)企業(yè)給他的正是他所關(guān)注的一切，無論是自身的成長、盈利還是抵抗風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策，都是他日思夜想的問題。這種“語言”讓顧客與這個(gè)企業(yè)完全融合在一起，根本無法區(qū)分，甚至是一個(gè)共同工作體，工作標(biāo)準(zhǔn)、模式以及流程完全融合在一起。當(dāng)企業(yè)擁有了專注于這樣的“顧客語言”時(shí)，顧客會(huì)幫助你實(shí)現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)。

我至今記得美的人為了設(shè)計(jì)出“供應(yīng)商成長模式”，從產(chǎn)品研發(fā)到制造流程規(guī)劃，以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)和實(shí)施，都是完整的供應(yīng)商解決方案，都是完整的供應(yīng)商語言。有一次參加美的供應(yīng)商年度會(huì)議，整個(gè)會(huì)議的議題就是討論每一個(gè)供應(yīng)商在新的年度里面，如何獲得盈利和規(guī)模的提升？提升的路徑和方式是什么？美的專注于供應(yīng)商建設(shè)的努力，使得它能夠在擁有千億規(guī)模的時(shí)候，依然獲得穩(wěn)健的增長和有效的盈利。

所以需要專注于顧客，專注于核心價(jià)值的創(chuàng)造。放棄思維行為慣性，更不能心存僥幸。要知道，我們付出多少，顧客給我們的感覺和信任就會(huì)是多少。服務(wù)，一定是一個(gè)行動(dòng)結(jié)果。

開放組織為成長布局

所謂轉(zhuǎn)型，就是也為未來做出現(xiàn)在的選擇，并落實(shí)到具體的行動(dòng)上。

中國企業(yè)在過去30年間并未遇到太大的挑戰(zhàn)，是因?yàn)樵谠S多行業(yè)和領(lǐng)域都是一個(gè)自然增長的狀態(tài)，這也使得企業(yè)一直在做著自己熟悉的業(yè)務(wù)，自己習(xí)慣的動(dòng)作，并未有什么不適應(yīng)的情況出現(xiàn)。很多企業(yè)就誤以為，這是一個(gè)可以長期使用的方式，增長是一件自然而然的事情。市場(chǎng)自然增長給企業(yè)帶來的增長和業(yè)績，誤導(dǎo)了很多企業(yè)，也掩蓋了企業(yè)對(duì)未來關(guān)注不足的缺陷。但是隨著各個(gè)行業(yè)產(chǎn)能過剩，供大于求，市場(chǎng)自然增長停滯，用一個(gè)現(xiàn)在大家常說的“新常態(tài)”的出現(xiàn)，企業(yè)如果不做出轉(zhuǎn)型，一定是無法持續(xù)的。

意識(shí)到需要轉(zhuǎn)變并不是一個(gè)太難的事情，因?yàn)橥獠康膲毫?huì)給企業(yè)感覺。如何去為未來成長做出投入，怎樣做才可以保障到新的發(fā)展方向能夠切實(shí)獲得發(fā)展？的確這是兩個(gè)根本的問題，如果不能解決，也自然無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

新的發(fā)展方向同樣也需要新的組織能力，而且一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的問題是，新能力無法在組織原有的能力上生長出來，甚至因?yàn)樵薪M織力量的強(qiáng)大，會(huì)讓新業(yè)務(wù)以及新能力被遏制?。桓?yàn)樾聵I(yè)務(wù)還無法貢獻(xiàn)當(dāng)期的價(jià)值，原有業(yè)務(wù)依賴于自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，也不會(huì)給新業(yè)務(wù)以好的成長空間，哪怕人們已經(jīng)在轉(zhuǎn)型上達(dá)成共識(shí)，習(xí)慣和固有的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)條件反射般做出選擇，讓新業(yè)務(wù)無法順利地嫁接到組織中。

我開始引領(lǐng)公司變革和轉(zhuǎn)型的時(shí)候，遭遇的情況就是如此，所以我提出了“新希望六和+”的模式，這個(gè)選擇幫助到公司，去與新的商業(yè)模式組合，與新的組織能力組合，從而讓公司在很短的時(shí)間里，獲得了很多新發(fā)展，并借此讓公司擁有了一些全新的能力。我們和統(tǒng)一方便面“+”，使得公司擁有了直接面對(duì)消費(fèi)者溝通的能力；我們與永輝生鮮“+”，使得公司擁有了大型商超的能力；我們與和創(chuàng)科技“+”，讓我們擁有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的能力；我們與全球最強(qiáng)的供應(yīng)商以及跨國銀行“+”，使得我們擁有了全球融資的能力以及整合資源的能力。

當(dāng)我剛剛開始告訴大家，我們的戰(zhàn)略選擇是從飼料生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)槭称饭?yīng)商，很多人認(rèn)為我們做不到，因?yàn)檫@是兩個(gè)完全不同的產(chǎn)業(yè)屬性以及能力要求，甚至我的同事也會(huì)懷疑在這么短的時(shí)間，在業(yè)績?nèi)绱舜蟮膲毫ο?，這樣的轉(zhuǎn)型是根本做不到的。但是經(jīng)過兩年的努力，我們已經(jīng)開始嘗到了開放合作的好處，已經(jīng)開始了公司多元化業(yè)務(wù)的可能性，也在新業(yè)務(wù)的布局與發(fā)展中，看到了機(jī)會(huì)和可能。

正如公司變化所帶來的成長那樣，只要組織開放，一定會(huì)帶來新的機(jī)會(huì)和發(fā)展，2015年我們?cè)O(shè)立了四個(gè)新的業(yè)務(wù)平臺(tái)：農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融、食品投資發(fā)展、養(yǎng)豬服務(wù)、20/30計(jì)劃，這四個(gè)平臺(tái)的打造，是進(jìn)一步開放組織平臺(tái)的設(shè)計(jì)和推進(jìn)，短短的一個(gè)季度里，因?yàn)榻M織開放所釋放的價(jià)值，已經(jīng)足以令人鼓舞。

開放合作，未來才可能屬于你。