當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)的攻堅(jiān)戰(zhàn)時(shí)，常常也是矛盾沖突的集中爆發(fā)期。所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。其中最具有自我殺傷力的莫過(guò)于“刺猬觀念”。這樣一場(chǎng)具有劃時(shí)代意義的轉(zhuǎn)型一定會(huì)和每個(gè)人發(fā)生關(guān)系，即便已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。但是在具體的執(zhí)行中，人們出于安全需求與自利本能，一旦感覺(jué)到自己受到攻擊，就會(huì)像刺猬一樣先把自己保護(hù)起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對(duì)方無(wú)法接近，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題回避與不協(xié)同，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型、增長(zhǎng)無(wú)果，最終回到大家都已習(xí)慣的老路上去。

公司轉(zhuǎn)型漸入深水區(qū)

2012年開(kāi)始，我們看到大企業(yè)轉(zhuǎn)型的速度在加快。

王健林明確提出管理者要具有互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)出集團(tuán)公司開(kāi)始全面轉(zhuǎn)型的動(dòng)員令，聲稱是萬(wàn)達(dá)20年來(lái)的第四次轉(zhuǎn)型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。

張瑞敏透露出海爾面臨的危局：“我們?cè)谌珖?guó)有3萬(wàn)家店，去年差點(diǎn)完蛋了?，F(xiàn)在要搞線上線下聯(lián)合，把‘電器變成‘網(wǎng)器?！?/p>

許多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優(yōu)秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉(zhuǎn)型”的大坎，你或者說(shuō)它是大機(jī)遇。

隨著中國(guó)企業(yè)新一輪的集體轉(zhuǎn)型之路漸漸向深水區(qū)挺進(jìn)，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)一旦實(shí)施轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢(shì)常常反而會(huì)成為包袱。各種沖突會(huì)集中爆發(fā)。而每一個(gè)問(wèn)題都可以盤根錯(cuò)節(jié)、山大海深，它足以斷送掉一場(chǎng)轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗(yàn)已經(jīng)不期而至。

迎面而來(lái)“沖突管理”

管理者遇到的最大的挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權(quán)力的、思維習(xí)慣的、管理理念的，甚至包括員工個(gè)人內(nèi)心的沖突。我在自己著述的《我讀管理經(jīng)典》一書中提到，福列特從關(guān)注雇員之間的問(wèn)題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團(tuán)隊(duì)的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的作用，而她提出來(lái)的四個(gè)原理之一，就是有關(guān)“建設(shè)性沖突”。

在福列特看來(lái)，沖突—差異是客觀存在的，既然這一點(diǎn)不能避免，那么，我想我們應(yīng)該對(duì)其加以利用，讓它為我們工作，而非對(duì)它進(jìn)行批判。沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。而協(xié)商的方式并不是分出對(duì)錯(cuò)，而是達(dá)成共識(shí)，并用科學(xué)的管理方法達(dá)成行動(dòng)效果。

正是因?yàn)殛U述了這個(gè)原理，所以她又提出另一個(gè)原理，“重塑領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)”，福列特的觀點(diǎn)可以讓我們清晰地認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題，什么才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？找到最明確的答案。我非常喜歡和認(rèn)同她對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)涵的界定，正如她所言，領(lǐng)導(dǎo)者能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來(lái)成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。

大家必須對(duì)這場(chǎng)轉(zhuǎn)型有一個(gè)基本的認(rèn)知：對(duì)于組織中的個(gè)體而言，管理沒(méi)有某個(gè)人的勝敗之說(shuō)，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系達(dá)成新的行為共識(shí)？接下來(lái)需要參與者以科學(xué)管理的態(tài)度，克服我們的習(xí)慣性思維惰性。

因此組織轉(zhuǎn)型中需要第一個(gè)學(xué)會(huì)的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿聯(lián)合起來(lái)的人聯(lián)合成為群體的內(nèi)在動(dòng)力，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候極其重要的一點(diǎn)。

“刺猬觀念”和“刺猬理念”

力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點(diǎn)。什么是“刺猬觀念”？刺猬在夜間活動(dòng)，一晚上能吃掉200克的蟲(chóng)子，消滅害蟲(chóng)，利于農(nóng)業(yè)。刺猬性格非常孤僻，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，都會(huì)蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對(duì)手無(wú)法下手。

關(guān)于刺猬的認(rèn)識(shí)，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點(diǎn)：“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍或‘刺猬中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個(gè)觀點(diǎn)來(lái)認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來(lái)‘感受現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂(lè)?？傊?，可稱為萬(wàn)事訴諸某觀點(diǎn)的‘歸位狂?！?/p>

需要提醒企業(yè)注意的是，即便轉(zhuǎn)型已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來(lái)的種種行為習(xí)慣依然是防不勝防的。其表現(xiàn)：

一是在組織內(nèi)部溝通中，對(duì)于問(wèn)題、對(duì)于現(xiàn)象、對(duì)于改變，習(xí)慣性地基于自己的立場(chǎng)，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷，為了佐證自己的觀點(diǎn)，也只是選取局部的數(shù)據(jù)以及片面的案例。遇到不同的觀點(diǎn)，不同的意見(jiàn)，采用守護(hù)自己立場(chǎng)的方式，而不是開(kāi)放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對(duì)方無(wú)法接近。以至于在一些問(wèn)題上，回避與不協(xié)同，導(dǎo)致不能求得結(jié)果。

二是在具體執(zhí)行中，固守著自己的經(jīng)驗(yàn)，固守著自己的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，并沒(méi)有做出與市場(chǎng)行業(yè)發(fā)展同頻共振的調(diào)整和改變。當(dāng)“改革”革到自己頭上時(shí)，“刺猬觀念”就開(kāi)始發(fā)揮作用，使得改變帶來(lái)的是內(nèi)耗、推諉和不協(xié)同。這樣的結(jié)果會(huì)給組織氛圍帶來(lái)一場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)，讓本可以快速采取行動(dòng)的人也會(huì)產(chǎn)生懷疑和痛苦，讓簡(jiǎn)單的事情變得復(fù)雜化，讓問(wèn)題懸而未決，讓時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)地丟失了其應(yīng)有的價(jià)值，從而危及甚至失去應(yīng)有的市場(chǎng)地位和影響力。

由此，我在與管理層交流中，常常會(huì)要求大家不要總是分析、不要花費(fèi)精力去尋找原因，甚至反對(duì)大家去做對(duì)標(biāo)。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應(yīng)發(fā)生。因?yàn)楫?dāng)人們分析、尋找原因、對(duì)標(biāo)時(shí)，若采用的是“自我立場(chǎng)與自我認(rèn)知”，這樣的分析與對(duì)標(biāo)便沒(méi)有任何的意義。因?yàn)槟闼龅囊磺兄皇菫榱擞∽C自己的正確而已。雖然這樣的分析和對(duì)標(biāo)，都是有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但得出的結(jié)論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)來(lái)做判斷，根本就不會(huì)得到客觀與全面的認(rèn)知，因而也不可能達(dá)成共識(shí)，并解決問(wèn)題。這樣“自我印證”的分析和對(duì)標(biāo)又有什么意義呢？

而“刺猬理念”的核心內(nèi)容是將事情簡(jiǎn)單化。面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)，只有將事情簡(jiǎn)單化，才可能集中精力去拼搏。通過(guò)研究調(diào)查那些成功地從優(yōu)秀跨越到卓越的公司，柯林斯根據(jù)刺猬理念提出了三環(huán)理念——他發(fā)現(xiàn)每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司，其努力尋找的核心競(jìng)爭(zhēng)能力都不是由隨意的簡(jiǎn)單觀念堆砌，而是對(duì)以下三環(huán)交叉部分的深刻理解：

三環(huán)理念對(duì)于我們今天所做的轉(zhuǎn)型和變革具有特別的意義。我們需要用“刺猬理念”來(lái)問(wèn)自己：你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？ 是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？ 你對(duì)什么充滿熱情？這三個(gè)內(nèi)涵正是“刺猬理念”的核心價(jià)值。

組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)全新的探索，因此需要有足夠的準(zhǔn)備去面對(duì)沖突和不確定性，沖突本身也會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，這就需要管理者能夠?qū)W會(huì)“求同存異”，去解決沖突帶來(lái)的差異和不確定性。

在具體的執(zhí)行中，你也一定會(huì)遇到這些組織與人的問(wèn)題：有的會(huì)跟不上變革的節(jié)奏，有的會(huì)覺(jué)得組織變革準(zhǔn)備不足，有的會(huì)不習(xí)慣新的工作協(xié)同方式，有的會(huì)認(rèn)為改革方案還不夠完美等等。對(duì)于這些你必須保持清醒，它們常常是“刺猬觀念”的具體再現(xiàn)或者變異，而不是組織轉(zhuǎn)型的根本問(wèn)題。是沒(méi)有在執(zhí)行過(guò)程中全力以赴地解決問(wèn)題，沒(méi)有用包容的心態(tài)來(lái)面對(duì)問(wèn)題，沒(méi)有想盡辦法把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。因?yàn)樵诖蟮膽?zhàn)略和方向一致的前提下，改善和調(diào)整的方案一定是共同參與的選擇，一定是共同努力求取成功結(jié)果的過(guò)程。