在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”。齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。

大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線（當然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究），每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質的小發(fā)動機苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務。

這種做發(fā)動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

如果讓我只說一件事，我就說說這個發(fā)動機文化吧。只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發(fā)動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。

聯(lián)想的人才是在一線實踐中“用”出來的，那也是聯(lián)想的“發(fā)動機文化”管理模式本質，可以永續(xù)驅動聯(lián)想機器運轉的動力系統(tǒng)。

轉型需要上下同欲

聯(lián)想的“發(fā)動機文化”有效解決了現(xiàn)代管理對于中國企業(yè)的落地問題。而其有效實踐證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，激發(fā)人內在成長的自我驅動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就的行動。

用公司持久力專家艾倫·奈特的妙語來說，就是“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是現(xiàn)實還是對未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉型帶來的痛苦，不得不面對技術創(chuàng)新所帶來的生活方式改變。而作為管理者該如何引領企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？

彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的范式發(fā)展。

第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；

第二，商業(yè)和社會組織將快速發(fā)展產生可行度更高的、新的組織形式；

第三，人類價值的演變。

那么新范式的關鍵要素是什么？威利斯的結論是：“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來解決未來的許多問題?！痹谖铱磥?，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

“生成那些具有企業(yè)家精神的人?！辈皇瞧髽I(yè)家、管理者才必須具有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自上而下地發(fā)動與帶動，而是每個節(jié)點、每個人都是動力源。這意味著對于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動者。

聚變的環(huán)境意味著量級的增長，否則你不足以走到明天。這就提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織都必須在結構內建立可持續(xù)成長的機制。一方面，這意味著每一個組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長某一個成功的產品、政策或者習慣的壽命；另一方面，意味著每一個組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實踐中，“發(fā)動機文化”是一個自然而然的結果。

所有的組織經常把“人是我們最重要的資產”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真這樣認為的管理者就更少了。

在企業(yè)轉型和變革中，我們或許無法做出完美的決策，甚至無法阻止錯誤的決策，但是我們必須要有更正、修復、再造的能力。更正錯誤的過程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉化為成長之痛——痛定思痛之后，更需要管理者帶領大家創(chuàng)造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺，公司獲得持續(xù)成長的基礎。

決定組織的文化是任務的本質，組織要完成自己的任務，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。如果你認為自己的企業(yè)與其他優(yōu)秀的企業(yè)在管理上應該有差異，就大錯特錯了。只要企業(yè)所承擔的任務是一致的，你也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式。換句話說，你也應該如聯(lián)想一樣，締造屬于自己的“發(fā)動機文化”。

互聯(lián)網技術的發(fā)展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間一種全新的關系，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續(xù)發(fā)展導向。這種新型關系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求。因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善于培養(yǎng)人的人，是一個能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。

記住，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”，這場轉型，關乎持續(xù)性，因此關乎生死。