王健林曾經(jīng)談到萬達的四次轉(zhuǎn)型：始于1993年，萬達從區(qū)域走向全國；從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)；到當下的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。馬云問他萬達準備付出多少代價？調(diào)侃王健林不是轉(zhuǎn)型而是升級。理由是：這次變革和以往有最大不同，它不是外部變革，而是內(nèi)部變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認為十年、二十年后，世界主要經(jīng)濟形式是平臺型企業(yè)。不一定每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型，但是每家企業(yè)都需要升級，而真正的升級，是人才的升級、思想的升級、文化的升級。

無論是王健林談到萬達四次轉(zhuǎn)型，還是馬云強調(diào)的內(nèi)部變革與企業(yè)升級，其核心都是一個，就是組織如何激發(fā)每一個成員與企業(yè)同步成長，而這對管理者而言是最大的挑戰(zhàn)。

改變來自于一線還是總部？

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。

一天清晨，當一個門衛(wèi)看到我的汽車發(fā)動機出現(xiàn)問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出于好奇，我問他天這么冷是否能夠調(diào)得動車隊。他回答說，只要顧客需要，他能夠調(diào)動包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人。我當時不禁對這個酒店的管理發(fā)出由衷的贊許。接下來留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級酒店給顧客帶來的是不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關(guān)懷，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動達成的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰(zhàn)役打響，決定勝負的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實戰(zhàn)的人，才能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義。

稻盛和夫也因為親身的經(jīng)歷得到一個結(jié)論：解決問題的答案總是在現(xiàn)場。所謂的 “現(xiàn)場”，第一個含義是對于組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到“現(xiàn)場是我的”的切身體驗。第二含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現(xiàn)場很重要。

這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道，轉(zhuǎn)型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求，而現(xiàn)場沒有呼應(yīng)和動作，轉(zhuǎn)型一定是無法實現(xiàn)。

所以，一定是讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生，讓一線員工真正被調(diào)動起來，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能。組織轉(zhuǎn)型的重點，不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來。

“發(fā)動機”文化所解決的

看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動的就是聯(lián)想提倡的“發(fā)動機文化”。其核心是指，最高層管理層是大發(fā)動機，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機。