組織轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)管理的話(huà)題，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的話(huà)題。正是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，因應(yīng)而來(lái)的則是組織轉(zhuǎn)型的配合。組織轉(zhuǎn)型并不是為了轉(zhuǎn)型，而是為了配合經(jīng)營(yíng)的需求。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯變了

企業(yè)面對(duì)任何一次轉(zhuǎn)型時(shí)，都必須回到經(jīng)營(yíng)的基本層面上去重新思考，因?yàn)檎沁@些基本層面元素的理解，可以讓我們?nèi)ザ床焓袌?chǎng)的變化，以及對(duì)商業(yè)模式的選擇。

我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)的基本元素有四個(gè)：顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利。對(duì)應(yīng)于商業(yè)模式的基本要素則轉(zhuǎn)化為：價(jià)值主張、成本模型、盈利模型、供應(yīng)鏈管理、核心能力等。我也明確界定了經(jīng)營(yíng)基本元素的內(nèi)涵：有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本、有效的規(guī)模以及深具人性關(guān)懷的盈利。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)達(dá)成一個(gè)基本的共識(shí)：經(jīng)營(yíng)邏輯將圍繞著顧客價(jià)值展開(kāi)。但是一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)是，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的假設(shè)核心是：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的，而新的經(jīng)營(yíng)邏輯假設(shè)核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

這是一個(gè)根本的變化?？梢哉f(shuō)在既有的思維慣性下，這個(gè)變化一直在艱難的扭轉(zhuǎn)過(guò)程中?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真切地感受到企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的局限性，更重要的是，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者切身地感受到顧客或者用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的巨大能量。

這一切帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)邏輯的根本改變。

難道不是嗎？以前你的銷(xiāo)售人員更像獵人，還是價(jià)值伙伴？傳統(tǒng)觀(guān)念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)，顧客和企業(yè)之間的關(guān)系猶如獵手和獵物的關(guān)系。這導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員不斷地尋找顧客，形成了一個(gè)惡性閉環(huán)。漸漸地，企業(yè)就和顧客站在了對(duì)立的立場(chǎng)上，自己無(wú)法生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個(gè)自欺欺人的口號(hào)。

我一直以來(lái)的堅(jiān)持是：企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，就是顧客立場(chǎng)。但這里并非是一個(gè)泛化的顧客概念?！妒袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者法則》（1997年出版）一書(shū)說(shuō)過(guò)：“無(wú)任意一個(gè)公司能同時(shí)應(yīng)付各種人，要選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場(chǎng)?！边@個(gè)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實(shí)：企業(yè)把自己的目標(biāo)顧客稱(chēng)為“社群”或“粉絲”，重新還原為一種“生態(tài)”，生成彼此共生的關(guān)系。

在這個(gè)認(rèn)識(shí)前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來(lái)重新思考。當(dāng)我們必須把這種思考付諸轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)實(shí)踐時(shí)，圍繞著商業(yè)模式的構(gòu)成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然會(huì)有了全新的答案。

商業(yè)模式構(gòu)成要素變了

1.價(jià)值主張

我們必須清晰理解顧客的價(jià)值主張是什么。作為從事經(jīng)營(yíng)的人來(lái)說(shuō)，第一個(gè)要探討的不是賺多少錢(qián)，而是要回答我們的顧客價(jià)值主張是什么。就好比我們做食品的價(jià)值主張是什么，手機(jī)的價(jià)值主張是什么，微信的價(jià)值主張是什么，這一點(diǎn)要非常的明確。

2.成本模型

一個(gè)好的模式一定是在成本模型上具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的，而且要非常明確地知道成本構(gòu)成成員是如何組合在一起的。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)最直接的好處，就是讓不產(chǎn)生價(jià)值的消耗降到最低，比如信息傳遞、營(yíng)銷(xiāo)與溝通、模組化的制造。

有人說(shuō)，3D打印的出現(xiàn)，可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃欤绻娴娜绱?，制造成本的改變就?huì)更加驚人。

3.盈利模型

到底憑什么盈利？需要把這個(gè)想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養(yǎng)殖戶(hù)賺錢(qián)之后盈利，還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶(hù)賺錢(qián)？這是兩個(gè)不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶(hù)服務(wù)？盈利能不能分配？能否讓產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都受益合理、共同成長(zhǎng)？這是關(guān)鍵。

如果能做到價(jià)值的分配者，那么無(wú)論是合資公司、中間商、供應(yīng)商、終端消費(fèi)者，都會(huì)與你站在一起。所以，好的商業(yè)模式一定是可以分配價(jià)值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中成長(zhǎng)。能夠真正成為價(jià)值鏈的管理者，能夠管理利潤(rùn)的分配并兼顧消費(fèi)者可接受程度，這就是你經(jīng)營(yíng)水平。

4.供應(yīng)鏈管理

好的商業(yè)模式，一定會(huì)包涵供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理。如果從消費(fèi)端來(lái)理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應(yīng)鏈屬性以及具備供應(yīng)鏈的管理能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在商業(yè)模型中有兩個(gè)方面：一個(gè)是成本模型，一個(gè)是供應(yīng)鏈的管理水平。成本模型很大一部分也是由供應(yīng)鏈決定的。我有幸與真正的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行合作和交流，無(wú)論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業(yè)，都會(huì)強(qiáng)調(diào)其風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，而這個(gè)能力也都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理之中。

5.核心能力

企業(yè)核心能力建設(shè)，一直是我極其關(guān)注的話(huà)題，很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及核心能力獲取及復(fù)制和延伸的問(wèn)題，這是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中，企業(yè)的核心能力的可持續(xù)性顯得尤為關(guān)鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確地看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性。

這兩個(gè)根本改變，要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個(gè)方面做出改變，結(jié)構(gòu)、流程、職能、分工、授權(quán)以及決策方式等等，也可以說(shuō)成組織模式重構(gòu)。我曾經(jīng)用“水一樣的組織”來(lái)形容因應(yīng)變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài)，這的確是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)，但是也是必須接受的挑戰(zhàn)，是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)。