這一波“大爆炸式的顛覆”，與以往有著本質的不同。

這種顛覆呈現(xiàn)出無可阻擋的開發(fā)、無可控制的成長、無章可循的戰(zhàn)略特征，而“巨人倒下時身體還是熱的”，因為當變化突如其來時，你已經沒有迂回的余地。

它違背原來的競爭規(guī)律、產品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產品服務策略。

這種產品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色……

而你，或許還完全游離于規(guī)則之外。

確立“變化思考”的習慣

市場非?，F(xiàn)實，你以為看到了變化，其實是變化的結果。這意味著機會已經過去。而對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，或許就意味著一場災難，甚至是滅頂之災。這已經不是危言聳聽。

哈佛商業(yè)評論著文稱，這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質的不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現(xiàn)出無可阻擋的開發(fā)、無可控制的成長、無章可循的戰(zhàn)略特征，而“巨人倒下時身體還是熱的”。因為當變化突如其來時，你已經沒有迂回的余地。它違背原來的競爭規(guī)律、產品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產品服務策略。這種產品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術。

所以，企業(yè)持續(xù)生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會。我曾經在2006年著文《認識世界級企業(yè)》，著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業(yè)都是經過反復的生死考驗，并時刻保持著警惕，不敢稍有松懈。

“在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi).·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配?！?/p>

現(xiàn)在，我們可以近距離看到這個商業(yè)巨頭的變化：2012年，沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室，全力發(fā)展1號店，迅速布局電商。2014年，沃爾瑪重回世界500強榜首。假設它不做出根本性的轉變，會怎么樣？

這其實給了我們信心，必須是基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。

看懂四個變化

我們從前想不到的事情，今天都出現(xiàn)了；我們感覺未來想不到的，也呈現(xiàn)在眼前了。如何看懂變化？基于變化的思考可以從哪幾個角度看？

1 變化 /

沒有永恒的成功經驗

因為市場自己在變

IBM全球CEO調查系列研究在過去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業(yè)經營發(fā)展的脈絡：那些活下來、活得好、新涌現(xiàn)的企業(yè)做對了什么？

在2004年的時候，那些規(guī)?；钠髽I(yè)取得了成功。因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人都知道，當時大家要做的只有一件事情，就是不斷尋求規(guī)模增長，因為機遇就在于你的規(guī)模。

到了2006年，真正的機遇來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領導行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。

到了2008年，就需要有能力去做整合了。

而2010年時最重要的是什么？就是駕馭復雜性。

復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求，就是要接受不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。

2012年開始全面擁抱互聯(lián)網。

從2010年到2012年這個階段，成長最快的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯(lián)網；第二個是騰訊，因為它也全面擁抱互聯(lián)網。人們發(fā)現(xiàn)，增長也不再是線性的，而是量級的。

2004年到2012年的發(fā)展歷程告訴我們：學會基于變化的思考，就會發(fā)現(xiàn)，市場一直在變，所以機會一定是有的，我們不用擔心未來有沒有機會。事實是：每兩年，機會就會被調整一次，每次調整，你的機會就來了。甚至到了今天，調整的時間間隔已經縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些前所未有的變化。

2 變化 /

互聯(lián)互通經濟

讓合作有了新意義

這個經濟帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創(chuàng)新必須來源于這種廣泛的聯(lián)系，所以如果還是用原有的經驗來做，就一定沒有辦法面對這個變化的世界。這次變化與以往不同。

換個角度，用“共生”與“眾享”來描述今天的經濟特點，這需要每個人都做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯(lián)系在一起。去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇，今天萬達與萬科的聯(lián)合已經讓很多人“萬萬”想不到了。有人認為，兩家公司的文化差異巨大，合作后的價值仍待觀望，但這是我所樂于見到的事情，因為互通互聯(lián)才是關鍵。

3 變化 /

除了行情與價格

技術、員工、市場的變化更巨大

人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發(fā)生變化。大家更關注行情、價格以及上下游供應商和分銷商的變化，關注政策、資源等要素的改變，甚至大家也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業(yè)的績效會產生巨大的影響。

的確如此，如果放在之前的情形中。

一個重大的發(fā)現(xiàn)是影響組織績效的外部力量，其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業(yè)與政策的關聯(lián)度也沒有那么大了，比如房地產。而在更大范圍里，全球化似乎也不是一個關鍵影響因素，因為世界已經平了。

那么今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術，第二是員工，第三是市場要素?；ヂ?lián)網技術的影響之深、之大、之巨，不再需要我去贅述，每個行業(yè)，每個人都不得不因此做出改變，傳統(tǒng)企業(yè)因為互聯(lián)網技術，甚至集體陷入焦慮，那些行業(yè)領先者在互聯(lián)網技術出現(xiàn)的時候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明。

我需要提醒的是“員工”。

我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”，“資本”本身的屬性就是“趨利避害”，“市場化”與“社會化”，所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”，組織的壁壘已經被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也能在一定程度上給予員工釋放自己價值的機會。這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。

4 變化 /

企業(yè)若持續(xù)，考慮這幾個問題

對于一個企業(yè)而言，規(guī)模大小不是最重要的，最重要的是可持續(xù)性。因此，理解變化的第四個角度，就是對于持續(xù)性價值的判斷。

企業(yè)的持續(xù)性取決于員工持續(xù)創(chuàng)造與創(chuàng)新的能力，要讓企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng)造價值，不斷引領變化，不斷創(chuàng)新出新的商業(yè)模式。

這是一個互動與社會化的時代，因為互聯(lián)網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續(xù)價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關系，或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”，建立起屬于企業(yè)與客戶的圈群文化以及黏性，持續(xù)性就會建立起來。

我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產品/服務創(chuàng)新，這兩家企業(yè)走在持續(xù)領先的路上。很多時候，大家會問我，技術與市場改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續(xù)，我總是很明確地回答，回歸產品/服務，機會始終是你的。

這些變化已經實實在在地發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察與調整。能夠理解形成洞察，或者洞察轉化為行動，企業(yè)就會變得更優(yōu)秀。