無(wú)論從社會(huì)需要還是發(fā)展形勢(shì)來(lái)評(píng)判，結(jié)論都是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)潛力巨大，但面對(duì)外國(guó)進(jìn)入的過(guò)江龍要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

企業(yè)的興衰往往與領(lǐng)軍人的沉浮緊密聯(lián)系在一起。柳傳志表示，聯(lián)想能夠走到今天，靠的是“人”，尤其是企業(yè)的領(lǐng)軍人。一個(gè)企業(yè)能做多大，最大的坎兒就是它的領(lǐng)軍人。典型的例子是喬布斯，他把蘋(píng)果做得多好；惠普則是另一個(gè)典型，我們的很多管理理念都是跟它學(xué)的，但后來(lái)惠普卻因?yàn)轭I(lǐng)軍人調(diào)整而走向了衰落，實(shí)在令人痛心！

一、有境界是成功的必要條件

聯(lián)想成立于1984 年，雖然是中國(guó)科學(xué)院以20萬(wàn)元投資辦的企業(yè)，但在當(dāng)時(shí)是屬于計(jì)劃外的企業(yè)。辦企業(yè)的任何指標(biāo)、編制我們都沒(méi)有，比如工資指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、外匯指標(biāo)、進(jìn)出口指標(biāo)等等，所以實(shí)質(zhì)上等同于民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)時(shí)的說(shuō)法叫國(guó)有民營(yíng)，因此屬于中國(guó)改革開(kāi)放后最早的一批民營(yíng)企業(yè)。

說(shuō)到領(lǐng)軍人物，聯(lián)想有諸多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，僅舉一例：2005 年，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM 全球PC （個(gè)人電腦）業(yè)務(wù)后聘請(qǐng)的是外籍CEO （首席執(zhí)行官），雖然他很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我們還是處于下風(fēng)，特別是2008年金融危機(jī)的到來(lái)，讓聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)了巨虧，已到了懸崖邊上。

我們采取了堅(jiān)決的組織措施，由我回任董事長(zhǎng)一職，由楊元慶擔(dān)任CEO 。結(jié)果則是當(dāng)年就扭虧，2009—2013 年5 年中凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率超過(guò)了80%?；剡^(guò)頭來(lái)看，與聯(lián)想同時(shí)期創(chuàng)立的那批企業(yè)中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下來(lái)。那些存活下來(lái)的企業(yè)中，其共同特征之一是創(chuàng)始人都有遠(yuǎn)大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠(chéng)信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認(rèn)為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬(wàn)科的王石、萬(wàn)向的魯冠球，都屬于有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。

但同時(shí)還要警醒的是，企業(yè)領(lǐng)軍人雖然要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，要有當(dāng)英雄的心，但也不能把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑。記得有一年的北京馬拉松比賽上，一個(gè)日本人得了第一名。他在電視上談自己的體會(huì)時(shí)說(shuō)，比賽前他先開(kāi)車(chē)把42 公里的路跑了一圈，然后每10公里設(shè)一個(gè)標(biāo)志。他在跑第一個(gè)10公里的時(shí)候牢牢記住那個(gè)標(biāo)志，向那兒跑去，然后再分配體力，向第二個(gè)10公里跑去，不然漫長(zhǎng)的42公里也許會(huì)讓他迷失自己、迷失目標(biāo)，在體力上難以分配。

這件事給我的觸動(dòng)挺大，做企業(yè)和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也就是說(shuō)，你得一步一個(gè)腳印踩實(shí)了，一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)目標(biāo)地去實(shí)現(xiàn)，最后才能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。這是聯(lián)想非常重要的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

我在辦企業(yè)的30年當(dāng)中，見(jiàn)過(guò)相當(dāng)多的企業(yè)倒下。這些企業(yè)的領(lǐng)軍人，包括失敗的企業(yè)家，很多都懷抱雄心壯志，有遠(yuǎn)大的理想、宏偉的目標(biāo)，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但在這個(gè)過(guò)程中他們沒(méi)有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至采取非正道的方法，結(jié)果都摔下來(lái)了。

二、什么能做，什么不能做？

老實(shí)說(shuō)，我是有英雄情結(jié)的人，從一開(kāi)始創(chuàng)辦聯(lián)想，我就想做大事，想把聯(lián)想辦成一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青、長(zhǎng)久發(fā)展的大企業(yè)。但同時(shí)我們也時(shí)刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時(shí)度勢(shì)，清楚能夠做什么不能做什么，有所為有所不為。

比如，聯(lián)想為什么走“貿(mào)工技”發(fā)展路徑？很多朋友當(dāng)時(shí)希望我們不顧一切地進(jìn)入CPU （中央處理器）和操作系統(tǒng)等核心技術(shù)研究領(lǐng)域。并不是我們對(duì)技術(shù)創(chuàng)新不感興趣，而是那時(shí)候確實(shí)沒(méi)有那個(gè)實(shí)力，生存還是第一要?jiǎng)?wù)。如果當(dāng)時(shí)非要不顧一切地搞這些核心技術(shù)，那聯(lián)想早就死了。但現(xiàn)在情況不同了，我們積累了足夠的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和資金，所以就可以進(jìn)行全面的、包括行業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)的創(chuàng)新。

再比如，1993年前后的房地產(chǎn)熱中，中關(guān)村的企業(yè)幾乎無(wú)一幸免，有了些錢(qián)就全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)中。我們也開(kāi)始琢磨要不要買(mǎi)一塊地，但是馬上冷靜下來(lái)，開(kāi)會(huì)研究我們到底想干什么、我們的目標(biāo)是什么、我們?nèi)笔裁礀|西，最后決定只做電腦領(lǐng)域的事情，除此以外的堅(jiān)決不做。這個(gè)決定太重要了，因?yàn)橹蟮恼T惑太多了。

三、領(lǐng)軍人物要不斷提升自己

當(dāng)然，你也不能到達(dá)一個(gè)目標(biāo)就停下來(lái)。企業(yè)領(lǐng)軍人要不斷提升自己的目標(biāo)，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思呢？就是企業(yè)上行的時(shí)候，你把飯吃到嘴這種當(dāng)前的事做穩(wěn)了，就要研究形勢(shì)，抓緊新的布局，否則等到企業(yè)往下走、風(fēng)險(xiǎn)很大的時(shí)候再去做就來(lái)不及了。

2000年我們成立聯(lián)想控股，采取多元化經(jīng)營(yíng)模式，就是在做這樣的布局。2000年前后聯(lián)想業(yè)務(wù)正在大幅度上行，但問(wèn)題是高科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大，技術(shù)日新月異，而且都是顛覆性的，一旦跟不上形勢(shì)我們就完了。這就需要通過(guò)進(jìn)入新的領(lǐng)域來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)在其他領(lǐng)域做扎實(shí)了來(lái)使我們的陣腳穩(wěn)定，也使我們能夠支持聯(lián)想集團(tuán)的IT創(chuàng)新。

與此同時(shí)，我們對(duì)如何進(jìn)行非相關(guān)多元化以及要進(jìn)入的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了深入的分析。只有具備了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，每個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)專(zhuān)業(yè)、有境界的領(lǐng)軍人物去開(kāi)疆拓土，將聯(lián)想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”傳承下去，我們才能進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

四、領(lǐng)導(dǎo)者要善于反思，總結(jié)教訓(xùn)

對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家同行，我還想說(shuō)的是，要善于反思學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也從自己所做的事情中學(xué)習(xí)。我尤其強(qiáng)調(diào)后者。聯(lián)想有一個(gè)方法是“復(fù)盤(pán)”，就是把做過(guò)的事情重新再做、再想一遍：原來(lái)定的目的是什么？我們做的時(shí)候通過(guò)了哪些預(yù)定的方法？實(shí)際做的時(shí)候環(huán)境發(fā)生了什么改變？我們的理解和預(yù)想是不是正確的？如此等等。最后再思考，如果重來(lái)一遍我會(huì)怎么做。大到戰(zhàn)略性的問(wèn)題、小到一個(gè)具體會(huì)議的組織，都要重新思考一遍。聯(lián)想的管理三要素就是我們?cè)诓粩嗟亍皬?fù)盤(pán)”中形成的。

2015年，聯(lián)想過(guò)了而立之年，我也過(guò)了古稀之年。外界有人質(zhì)疑：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想是不是老了？我卻認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、一把手永遠(yuǎn)是企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。企業(yè)的領(lǐng)軍人要有不停往上奔的要求和勁頭，要有“咬定青山不放松”的堅(jiān)韌不拔的意志，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。聯(lián)想有這樣的領(lǐng)軍人物。我們最終的目標(biāo)是把聯(lián)想做成一個(gè)百年老店、一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)。

我的辦公室里有一幅書(shū)法作品，上書(shū)“弘毅”二字，語(yǔ)出《論語(yǔ)·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)?！蔽乙源藖?lái)激勵(lì)聯(lián)想現(xiàn)在和未來(lái)的領(lǐng)軍人，也希望中國(guó)出現(xiàn)更多有境界的、卓越的企業(yè)家，帶領(lǐng)中國(guó)的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，使之成為有影響力的世界級(jí)企業(yè)。（編輯/可敬）endprint