2013年5月，我向天貓強烈推薦1+N模式，也就是全渠道管理。事實上，去年我們很多的壓力都來自渠道管理，因為代理商給我們帶來的障礙太大了，他們拿著終端的貨到網(wǎng)上賣。我們不擔(dān)心他們在網(wǎng)上賣終端的貨，擔(dān)心的是他們在網(wǎng)上亂降價，把終端的生態(tài)圈破壞了。談完這個事情以后，阿里現(xiàn)在初步認(rèn)同了九牧的全渠道管理模式。

去年5月，淘寶有一萬多家店鋪銷售九牧的產(chǎn)品，到今年5月，只剩下3500多家。很多人問這些店鋪到哪里去了？其實我們采取了比較大的動作。首先是打假，我們聯(lián)合阿里巴巴知識產(chǎn)權(quán)部打假。在線下，我們聯(lián)合公安部、電子商務(wù)司，關(guān)掉很多假店。其次，我們用東風(fēng)壓倒西風(fēng)的方式，用更多的官方店沖擊假貨。

進行渠道管理后，我們開始布置建立自己的渠道結(jié)構(gòu)。天貓官方旗艦店，我們有一家，做經(jīng)銷的專賣店和專營店有20多家，另外賣我們產(chǎn)品的淘寶店有300多家，這是我們電商的渠道結(jié)構(gòu)。要做電商的渠道結(jié)構(gòu)，我們就要考慮天貓的生態(tài)環(huán)境，我們的網(wǎng)絡(luò)渠道分為天貓、淘寶、聚劃算和預(yù)售四大塊，根據(jù)不同的店型匹配政策。我們的政策要保護每個層級的代理商，匹配他們的利潤空間。比如我們的旗艦店，日常價格跟專賣店價格是不一樣的，要高5%到15%，以便保護代理商。而代理商店鋪日常的銷售價格要高度統(tǒng)一，如果不統(tǒng)一，我們的KPI考核會對他們做出很重的處罰，假如KPI連續(xù)3年不達標(biāo)，代理商會被直接請退。

隨著我們的業(yè)績越來越好，我們發(fā)現(xiàn)最大的問題，是我們服務(wù)的短板越來越凸顯了。原來賣水槽賣花灑，這些小件可以直接郵寄給消費者。但是現(xiàn)在隨著業(yè)績增長，集團對資金的考核要求越來越高，我們開始考慮上架大件商品。比如，大件的浴室柜要不要銷售？大件的馬桶要不要上架？淋浴房要不要賣？要銷售這些大件商品，我們的服務(wù)越來越成為短板。我們要考慮如何才能讓消費者有順暢的體驗，你不可能把馬桶放在物流點，讓消費者自己去提貨。不管是O2O也好，叫B2C+服務(wù)商也好，其實說白了都是解決消費者的問題，目前O2O服務(wù)已經(jīng)排上了我們的日程。

解決服務(wù)問題無非就是解決本地化、標(biāo)準(zhǔn)化和商品化的問題。所有企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)一個問題，就是線下服務(wù)商從哪里來：是找內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)銷商、代理商，還是開發(fā)第三方服務(wù)商？選擇第三方不是不行，效率也很高，但你會發(fā)現(xiàn)自己面臨很多障礙。比如誠信問題，把貨發(fā)出去了他會不會卷款逃掉？比如它的標(biāo)準(zhǔn)是不是達到了九牧生態(tài)體系的要求？九牧說是這樣安裝馬桶，服務(wù)商說是那樣生產(chǎn)馬桶，標(biāo)準(zhǔn)怎么建立？還有一點，如果服務(wù)都做到了標(biāo)準(zhǔn)化、本地化，怎么把它商品化？我相信，如果要讓這些服務(wù)商賺錢，按照目前九牧的體量，不太現(xiàn)實。我們算過，在一個縣級市一年要300萬元才能養(yǎng)活一個服務(wù)商。在中國，能做到這么大投入的陶衛(wèi)企業(yè)，絕對沒有幾個。既然如此，服務(wù)商難道要全部自己開發(fā)嗎？對我們來說，這是一個還沒有解決的問題。