本刊記者_胡晶

看準時機當轉則轉

本刊記者_胡晶

在生意場上，每一次危機都可能是轉機。外貿生意的轟然垮臺，原始積累的不翼而飛，從連年虧損，到銷量全國領先，三個褲裝品牌締造者的創(chuàng)業(yè)故事，都是抓住機遇，把每一次危機變?yōu)檗D機的教科書。

寶琦威：永遠對產品負責

寶峰服裝有限公司的旗下品牌“寶琦威”以緊貼時尚，追逐流行，簡單大方的設計，在短短的幾年內就成長為北派服飾自主地產品牌的優(yōu)秀代表，代理和加盟商遍布全國各地。

從門外漢到百事通

寶峰服裝有限公司總經理吳寶琦的褲業(yè)道路起步于1994年，當時西柳服裝市場最初的積累階段基本完成，產業(yè)氛圍與基礎也已具備。恰逢老西柳服裝市場運營初始，他在露天市場懵懵懂懂摸索著做了半年褲裝生意后，就與其他商販一起搬進了現(xiàn)在的服裝市場。

起步晚，零經驗，資金短缺。一萬八一間的檔口，對于當時的吳寶琦來說也只能望洋興嘆。

最初吳寶琦對褲子的尺碼都無基本概念，鑒于人有胖瘦，同一個版型的褲子就劃為胖中瘦三個分類。家庭小作坊式的生產，一兩百條的規(guī)模，隔天還沒有賣掉的褲子，第三天就打折傾銷，以換得流動資金。如此，生意沒有大紅大紫，倒也堅持了下來。

進入市場后，與周圍做褲子的兄弟廠家有了對比，吳寶琦更加確信褲子簡單三個分類的做法是錯誤的，其中學問定然需要學習。

于是他接連拜訪老裁縫、優(yōu)秀廠家，惡補自己欠缺之處。彼時西褲盛行，有人教他裁褲子時將布料掛起，拉伸到最大延展性，然后就能在最大范圍內裁得更多褲子。

但是他心里覺得這好像并非正確的做法，裁剪時布料最大拉伸，勢必導致成品褲在尺寸上有所縮減，對客戶與消費者不夠誠信。隨后，他又各處拜訪，對面料、裁剪、版型、設計、尺碼等大大小小的問題逐一學習、了解，在這樣的過程中，慢慢找尋到適合自己的方式與風格。

走出東北 踏上新舞臺

從一開始，即便是連品牌都沒有的散貨時期，吳寶琦就深知要對產品負責，這種嚴謹負責的態(tài)度讓他在穩(wěn)步之中向著更好的方向前進。

“產品質量是企業(yè)的生命，生產的每個環(huán)節(jié)都缺一不可，一環(huán)套一環(huán)。同等面料我會選擇價位高的，也不會為了省幾塊錢成本而冒損失品質的風險。西柳男褲的消費者更多是偏中端市場，大眾消費群體選擇產品的第一要務無非就是質量與款型。所以，老百姓需要什么，我就做什么。”

2001年，吳寶琦注冊男褲品牌寶琦威，正式開始自己的品牌運營之路。憑借西柳得天獨厚的市場優(yōu)勢，他漸漸擁有了一批穩(wěn)定的客戶。因為緊貼服裝市場，所以多年來寶琦威都是實行備貨制，在一定范圍內幫代理商分擔風險，由此來穩(wěn)定客源。2008年，借著政府的宣傳政策的東風，將西柳男褲推向東三省以外的北方區(qū)域，寶琦威男褲也將市場范圍擴展至北方大部分區(qū)域。

在吳寶琦看來，是個性化消費時代的來臨，成全了西柳男褲的成功。近年來，他不斷開發(fā)新產品，貼近市場潮流，在版型上從單純的休閑褲向更為時尚的小版褲過渡。與規(guī)模龐大的褲裝企業(yè)相比，西柳服裝企業(yè)大多規(guī)模較小，易調頭，對市場的反應速度快。這種優(yōu)勢一定程度上也保證了他們能夠緊貼市場潮流，加快款式更新?lián)Q代。

亞斯奴：逆向思維　敢為天下先

雅頤倫服裝有限公司始建于1997年，目前已發(fā)展成一家集設計、生產、銷售、服務為一體的現(xiàn)代化綜合性服裝企業(yè)，亞斯奴是公司旗下的主打男褲品牌。亞斯奴品牌負責人汪尚龍說：“我拿生意當事業(yè)做，給后輩留下念想，能夠得以長久延續(xù)下去?！边@句質樸的話正是亞斯奴的品牌文化內核。

當機立斷重新洗牌

汪尚龍靠男褲起家，起步就擁有員工二三十人、日出貨量達四五百條的生產作坊，在身邊人都還忙于拼低價的時代，汪尚龍就明白產品品質的重要性，雖然跟現(xiàn)在的褲子質量相差甚遠，但他生產的男褲在當時的市場中也算名列前茅。西褲、散貨、假名牌……十年累積，他欲求新變。

2003年，風靡一時的仿名牌之風一夜消散，大批男褲滯銷。汪尚龍覺得市場已將改變的時機推至眼前，他必須抓住。他毅然放棄揮灑了十年汗水的男褲事業(yè)，轉而向更有發(fā)展?jié)摿Φ呐澬袠I(yè)進軍。放棄積累多年的客戶與行業(yè)基礎，他并不覺得遺憾。男褲同質化嚴重，惡性競爭，價格戰(zhàn)愈演愈烈，他一心求變的心情壓倒了一切。

同一時期，他開始運營女褲品牌夢如花。正如他所預料的一樣，十年男褲經驗嫁接到剛剛起步的女褲上，他的品質以壓倒性優(yōu)勢占領了市場。

“一路打沖鋒似得往前發(fā)展。我們打好基礎，做足人力配置，完善經營管理，沒有理由做不好?！蓖羯旋埢貞洰敵酰匀挥兄驹诒氐玫尿湴?。

未雨綢繆快人一步

2009年，汪尚龍謀劃新的發(fā)展局面。先是籌建新廠房，為員工提供良好的工作環(huán)境，提高員工積極性與工作效率，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。隨后，外聘渡森（國際）服飾有限公司營銷總監(jiān)丁德福帶隊營銷團隊坐鎮(zhèn)三年，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。同時為企業(yè)注入新能量的，還有來自廣州的技術團隊。

汪尚龍說自己是個古怪的人，自己買衣服時不舍得買貴的，但對工廠設備更新和聘請高級技術人員卻絲毫不會手軟。西柳褲裝圈里，他是出了名的舍得為打造團隊花錢。在大部分褲企都還處于粗放型管理階段時，他從南方聘請專業(yè)人才組建了成熟的設計研發(fā)、經營銷售、生產技術團隊，為產品升級、品質提升做必要鋪墊。如今，亞斯奴的市場范圍基本涵蓋黃河以北區(qū)域，以商場化路線為主，進入穩(wěn)步發(fā)展時期。

同時，汪尚龍嘗試訂貨制。他將盛行于廣州、鄭州的訂貨制加以改良，將兩季訂貨制變革為四季訂貨制。客戶最初的不接受，也在一系列營銷手段、產品讓利、返點中逐漸變?yōu)檎J同。

學習大型企業(yè)的管理模式，融合自身需求，并加以改進，是汪尚龍的圓融變通之處。

在汪尚龍看來，西柳褲裝的最大優(yōu)勢在于對市場反應迅速，而訂貨制最大的弊端是過于冒險，客戶壓力過大。從設計開發(fā)角度來講，不利于產品預測的正確度。而四季訂貨制能在一定程度上緩和這種矛盾，壓縮設計周期，由半年到一季，使設計師更容易貼近消費者心理，讓產品在季節(jié)上有一個延續(xù)性。

百億·獅?。涸趥鞒泻蛣?chuàng)新中尋求平衡

西柳君祥制衣有限公司總經理姚杰真正開始運作百億·獅隆是在2008年后。從2000年開始，她做起了外貿褲裝生意。依托產業(yè)集群的雄厚背景，她的產業(yè)基礎是外貿加地產貨，在原始資本積累階段，她的成功不輸于人。

然而，2008年，經濟危機波及全球，也同樣打擊了姚杰的事業(yè)，多年積攢的150多萬元全被一個做外貿的客戶卷走，一夜間所有努力功虧一簣，事業(yè)直逼低谷。

這一切讓姚杰措手不及，“市場貨和外貿就像風口浪尖的生意，跌宕起伏，終究不是長久之計。從前就隱約有這種想法，但一直在猶豫之中。后來想想，反而要感謝2008年那計響亮的耳光，我們才在痛苦中找到方向?！?姚杰說。同年，姚杰決定放棄之前積累的成熟渠道與客戶資源，著力打造自有品牌。經做工改良、品質提升后，將全新的百億.獅隆推向市場。

短短三四年時間，百億·獅隆在姚杰的精心培育下，已經在北方市場遍地開花。

百億·獅隆的三個堅守

姚杰說，雖然生意場上風云變幻，但她總有萬變不離其宗的三個原則，始終堅持。

第一是精準定位。百億·獅隆一開始就以時尚小版褲面向消費者，時尚、簡約為主打風格。以前人們用價格來區(qū)分定位西柳的褲裝，但當下西柳褲子的價位已逐漸與南方市場趨于同步，在沒有明顯區(qū)位優(yōu)勢的條件下，如果產品定位模糊或者同質化嚴重，就沒有出路。

第二是優(yōu)秀團隊。企業(yè)要發(fā)展，離不開最基礎的人，這其中既包括客戶，也包含企業(yè)的每一位員工。姚杰說她會把客戶利益放在首位，但同時也會考察客戶是否將自己的品牌作為主推的“第一品牌”，如果只是淪為配角，她寧愿不要。

第三是系統(tǒng)化運作。姚杰認為，一個良性的系統(tǒng)需要采購、設計、生產、營銷等等環(huán)節(jié)的通力配合，非一人之力能完成。為了打造這樣一個系統(tǒng)，她從大連、廣州聘請設計師，組建設計團隊。雇用專業(yè)的會計師計算成本，用數(shù)字說話。

不斷學習是創(chuàng)新的源泉

2013年，姚杰在廣州成立獨立的設計研發(fā)中心，將最前沿的資訊與流行趨勢融入到產品中，提升產品整體風格層次。

“我從前很排斥學習，走進了課堂才知道自己從前走過多少彎路，在定位模糊的領域徘徊了多久。更不懂何為營銷管理、長期規(guī)劃。雖然現(xiàn)在進步許多，但這也不代表我們就可以自我滿足，停下來欣賞自己的成績，前方是無限的，所以我只能永遠抱著未知的心態(tài)學習?！币苷f。

從為了掙錢做生意，到為了愛與責任經營事業(yè)，她走過了漫長的道路?！白N”向“行銷”轉變，逐漸完善市場營銷體系，嘗試多品牌化運作模式，學會“放權”式的管理，專人做專事。

未來，她更欲將百億·獅隆推向全國，開設100家專營店，朝著既定的目標前進，不再浪費時間左顧右盼。