萇建強

（開灤（集團）有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司，河北省唐山市，063000）

大型煤炭企業(yè)績效管理流程研究

萇建強

（開灤（集團）有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司，河北省唐山市，063000）

應(yīng)用戰(zhàn)略、績效等管理理論，采用理論與實際、定量與定性等分析方法，提出了基于戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)績效管理流程，以開灤煤業(yè)分公司為例，提出了基于平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價框架，指出了績效管理應(yīng)注意的問題。

績效管理 平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo)

績效管理作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的作用越來越重要。員工表現(xiàn)的優(yōu)劣、績效的高低對煤炭企業(yè)的勞動效率和經(jīng)濟效益有著直接的影響。作為提高企業(yè)工作績效的有力工具，績效管理理念體現(xiàn)了對員工價值觀的引導(dǎo)。最終目的就是通過績效考核來提高每個個體的工作績效，強調(diào)通過團隊形成合力以提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，開灤集團煤業(yè)分公司在部門（單位）及個人績效管理做了有益嘗試，對績效管理的流程方案進行了優(yōu)化，經(jīng)過幾年的運行實踐，取得了較好效果。

1　績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結(jié)果的運用，給予報酬反饋，指導(dǎo)績效進一步改進。見圖1。

圖1　開灤煤業(yè)分公司績效管理流程

2　績效考核指標(biāo)設(shè)計

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標(biāo)（單位及個人），企業(yè)中的 “個人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標(biāo)進行設(shè)計（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2.1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關(guān)系，設(shè)計方法主要是運用準(zhǔn)平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計分卡設(shè)計而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進行設(shè)計，KPI設(shè)置要做到突出重點、可量化和可衡量。

根據(jù)煤業(yè)分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核:安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0.35、0.25、0.25、0.1、0.05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對公司實現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。開灤煤業(yè)分公司生產(chǎn)單位績效考核KPI如表1所示。

表1　生產(chǎn)單位績效考核KPI

Ⅰ級指標(biāo)?、蚣壷笜?biāo)　考核質(zhì)量（25%）黃牌警告“兩書”出示不合格工作面達(dá)標(biāo)工作面出示一次減20分停產(chǎn)書一次減30分整改書一次減20分一處次減10分不達(dá)標(biāo)一處次減5分生產(chǎn)（25%）煤質(zhì)　灰分每降超一個百分點，加減10分產(chǎn)量計劃　每超欠1000噸加減10分單項工程　完不成一項減30分單產(chǎn)　每超欠200噸加減5分經(jīng)營（10%）材料　降超一個百分點加減5分電力　降超一個百分點加減2分修理　降超一個百分點加減2分租賃　降超一個百分點加減1分人工　降超一個百分點加減5分黨群（5%）班子成員　出現(xiàn)一人次問題減20分團隊精神　出現(xiàn)一人次問題減5分民主建設(shè)　出現(xiàn)一人次問題減5分勤政廉政　出現(xiàn)一人次問題減20分

2.2個人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計個人績效考核指標(biāo)的流程分為三步:一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個崗位，設(shè)計出崗位績效績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)設(shè)計的出發(fā)點是引導(dǎo)每名員工強化崗位職責(zé)，跟進改進措施，提高個人績效。

在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個分?jǐn)?shù)還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計的目的就是為了強調(diào)團隊精神，激勵個人體現(xiàn)出團隊價值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和個人目標(biāo)的高度結(jié)合。煤業(yè)分公司的員工個人績效考核KPI如表2所示。

表2　員工個人績效考核KPI

3　實施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標(biāo)設(shè)計借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃 “大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動了個人和團隊的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4　績效管理應(yīng)注意的問題

4.1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進行考核時，每一項考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4.2績效考核KPI確定

確定績效考核指標(biāo)時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時限的（Time-based）5個方面?？蛇\用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是:首先由專業(yè)人員設(shè)計KPI；然后將方案上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4.3設(shè)立績效投訴機制

績效投訴機制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會導(dǎo)致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個人通過企業(yè)的績效投訴機制這個平臺按照設(shè)定程序進行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4.4績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理是貫穿企業(yè)管理全過程的管理工作。它不是一步到位，而是一個不間斷的互動、閉合、循環(huán)以及經(jīng)常性的糾偏的過程，是通過PDCA（即計劃、實施、檢查、提高）這幾個步驟的無盡循環(huán)，并在實踐中不斷地進行改進，進而達(dá)到管理的日趨完善，最終實現(xiàn)科學(xué)合理的績效管理。

［1］ 希特等著.戰(zhàn)略管理［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2009［2］ 尹海峰.商業(yè)銀行績效管理體系問題及對策［J］.中國人力資源開發(fā)，2011（4）

［3］ 龔立新.大型煤炭企業(yè)績效考核體系構(gòu)建與實施［J］.煤炭經(jīng)濟研究，2013（8）

［4］ 于雷，馮占科，陳立.煤礦績效考核評估系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)［J］.中國煤炭，2011（9）

［5］ 羅曉勇，孟群.戰(zhàn)略企業(yè)績效管理流程［J］.中國人力資源開發(fā)，2004（9）

［6］ 劉永義.車集煤礦績效考核的實踐與探索［J］.中國煤炭，2005（7）

（責(zé)任編輯 張大鵬）

Study on performance management process of large coal enterprises

Chang Jianqiang
（Mining Branch Company，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063000，China）

Application of strategy，performance management theory，the theory and practice，quantitative and qualitative analysis method，is proposed based on the strategy of coal enterprise performance management processes，taking the Kailuan coal mining branch as an example，the evaluation framework based on the balanced scorecard and key performance indicators，and points out the problems that should be paid attention to in the performance management.

performance management，balanced score card，key performance indicators

TD-9

A

萇建強（1972-），男，高級經(jīng)濟師，工商管理碩士學(xué)位，就職于開灤煤業(yè)公司人力資源部。