萇建強(qiáng)

（開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司，河北省唐山市，063000）

大型煤炭企業(yè)績效管理流程研究

萇建強(qiáng)

（開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司，河北省唐山市，063000）

應(yīng)用戰(zhàn)略、績效等管理理論，采用理論與實(shí)際、定量與定性等分析方法，提出了基于戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)績效管理流程，以開灤煤業(yè)分公司為例，提出了基于平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的評(píng)價(jià)框架，指出了績效管理應(yīng)注意的問題。

績效管理 平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo)

績效管理作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的作用越來越重要。員工表現(xiàn)的優(yōu)劣、績效的高低對(duì)煤炭企業(yè)的勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益有著直接的影響。作為提高企業(yè)工作績效的有力工具，績效管理理念體現(xiàn)了對(duì)員工價(jià)值觀的引導(dǎo)。最終目的就是通過績效考核來提高每個(gè)個(gè)體的工作績效，強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)形成合力以提高企業(yè)競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，開灤集團(tuán)煤業(yè)分公司在部門（單位）及個(gè)人績效管理做了有益嘗試，對(duì)績效管理的流程方案進(jìn)行了優(yōu)化，經(jīng)過幾年的運(yùn)行實(shí)踐，取得了較好效果。

1　績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效激勵(lì)，是一個(gè)閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c(diǎn)是制定績效計(jì)劃，績效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵(lì)是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績效進(jìn)一步改進(jìn)。見圖1。

圖1　開灤煤業(yè)分公司績效管理流程

2　績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對(duì)于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的 “個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對(duì)煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2.1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績?cè)鲩L之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。

根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對(duì)公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核:安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0.35、0.25、0.25、0.1、0.05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。開灤煤業(yè)分公司生產(chǎn)單位績效考核KPI如表1所示。

表1　生產(chǎn)單位績效考核KPI

Ⅰ級(jí)指標(biāo)　Ⅱ級(jí)指標(biāo)　考核質(zhì)量（25%）黃牌警告“兩書”出示不合格工作面達(dá)標(biāo)工作面出示一次減20分停產(chǎn)書一次減30分整改書一次減20分一處次減10分不達(dá)標(biāo)一處次減5分生產(chǎn)（25%）煤質(zhì)　灰分每降超一個(gè)百分點(diǎn)，加減10分產(chǎn)量計(jì)劃　每超欠1000噸加減10分單項(xiàng)工程　完不成一項(xiàng)減30分單產(chǎn)　每超欠200噸加減5分經(jīng)營（10%）材料　降超一個(gè)百分點(diǎn)加減5分電力　降超一個(gè)百分點(diǎn)加減2分修理　降超一個(gè)百分點(diǎn)加減2分租賃　降超一個(gè)百分點(diǎn)加減1分人工　降超一個(gè)百分點(diǎn)加減5分黨群（5%）班子成員　出現(xiàn)一人次問題減20分團(tuán)隊(duì)精神　出現(xiàn)一人次問題減5分民主建設(shè)　出現(xiàn)一人次問題減5分勤政廉政　出現(xiàn)一人次問題減20分

2.2個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步:一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。

在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對(duì)于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對(duì)員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的高度結(jié)合。煤業(yè)分公司的員工個(gè)人績效考核KPI如表2所示。

表2　員工個(gè)人績效考核KPI

3　實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺(tái)。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃 “大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4　績效管理應(yīng)注意的問題

4.1績效考核主體確定

針對(duì)不同的考核對(duì)象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對(duì)煤炭企業(yè)而言，對(duì)部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評(píng)分，而不是局限于自評(píng)。對(duì)員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4.2績效考核KPI確定

確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time-based）5個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是:首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4.3設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會(huì)引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺(tái)按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵(lì)作用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力。

4.4績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理是貫穿企業(yè)管理全過程的管理工作。它不是一步到位，而是一個(gè)不間斷的互動(dòng)、閉合、循環(huán)以及經(jīng)常性的糾偏的過程，是通過PDCA（即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、提高）這幾個(gè)步驟的無盡循環(huán)，并在實(shí)踐中不斷地進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到管理的日趨完善，最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的績效管理。

［1］ 希特等著.戰(zhàn)略管理［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009［2］ 尹海峰.商業(yè)銀行績效管理體系問題及對(duì)策［J］.中國人力資源開發(fā)，2011（4）

［3］ 龔立新.大型煤炭企業(yè)績效考核體系構(gòu)建與實(shí)施［J］.煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2013（8）

［4］ 于雷，馮占科，陳立.煤礦績效考核評(píng)估系統(tǒng)的研究與實(shí)現(xiàn)［J］.中國煤炭，2011（9）

［5］ 羅曉勇，孟群.戰(zhàn)略企業(yè)績效管理流程［J］.中國人力資源開發(fā)，2004（9）

［6］ 劉永義.車集煤礦績效考核的實(shí)踐與探索［J］.中國煤炭，2005（7）

（責(zé)任編輯 張大鵬）

Study on performance management process of large coal enterprises

Chang Jianqiang
（Mining Branch Company，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063000，China）

Application of strategy，performance management theory，the theory and practice，quantitative and qualitative analysis method，is proposed based on the strategy of coal enterprise performance management processes，taking the Kailuan coal mining branch as an example，the evaluation framework based on the balanced scorecard and key performance indicators，and points out the problems that should be paid attention to in the performance management.

performance management，balanced score card，key performance indicators

TD-9

A

萇建強(qiáng)（1972-），男，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，工商管理碩士學(xué)位，就職于開灤煤業(yè)公司人力資源部。