馬 俊

（神華集團(tuán)有限責(zé)任公司生產(chǎn)指揮中心，北京市東城區(qū)，100011）

★經(jīng)濟(jì)管理★

神華縱向管控及其原因分析

馬 俊

（神華集團(tuán)有限責(zé)任公司生產(chǎn)指揮中心，北京市東城區(qū)，100011）

總結(jié)了神華集團(tuán)實施縱向管控的演進(jìn)歷程及其職能構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上分析了神華實施縱向管控尤其是高強(qiáng)度縱向管控的經(jīng)濟(jì)原因。

神華集團(tuán) 縱向管控 職能 原因

在縱向一體化基礎(chǔ)上，神華縱向管控實現(xiàn)了生產(chǎn)指揮權(quán)的高度集中和統(tǒng)一，縱向管控在某種程度上是對神華內(nèi)部剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)的合理化配置?？v向管控是通過一套制度和方法來保證神華戰(zhàn)略目標(biāo)和使命在整個集團(tuán)中得以順利實現(xiàn)。神華縱向管控重在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，并在二級子分公司層面實現(xiàn)權(quán)力、責(zé)任和利益之間的平衡，使其既能夠快速反應(yīng)、協(xié)同運(yùn)行、自主創(chuàng)新，同時還能符合神華的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、不損害神華的整體利益。所謂神華縱向管控是指神華總部將礦、路、港、航、電、油化以及銷售等二級子分公司的活動都聯(lián)合在一起進(jìn)行計劃、組織、實施和控制的系列管理工作。神華縱向管控的主線就是煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)，其重心就在于不斷優(yōu)化煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)，全面保障煤炭供需之間的有效匹配與銜接。

1　神華縱向管控的演進(jìn)過程概述

長期以來，隨著神華縱向一體化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，其縱向管控也得以加強(qiáng)和完善，目前已形成了“集中管控、統(tǒng)一指揮”的縱向管控體系。簡而言之，神華縱向一體化發(fā)展實現(xiàn)了混業(yè)運(yùn)營，縱向管控也實現(xiàn)了相應(yīng)的混業(yè)管理。神華總部將這些分散的、大規(guī)模的、不同行業(yè)的各個二級子分公司的運(yùn)營管控都整合到一起并使之高效、同步運(yùn)行經(jīng)歷了一個由簡單到復(fù)雜、由一般到專業(yè)的發(fā)展歷程。期間，神華縱向管控的主體和責(zé)任日漸明確、管控職責(zé)和制度更加健全、管控范圍和層級不斷清晰、管理方法和手段快速完善，從而推動神華的縱向管控能力實現(xiàn)了跨越式提升，有效實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)的高度協(xié)同和無縫銜接。神華縱向管控的發(fā)展大致可以劃分為三個階段，見圖1。

（1）第一階段（1996-1999年）:神華總部部門數(shù)量少且彼此之間的職能分工較為簡單、部門職責(zé)較為綜合化，縱向管控主體的管控力度和專業(yè)化水平都有限；縱向管控的整體范圍相對較小、管控層級較少涉及到基層作業(yè)單位；各項管控制度不健全，實踐中對行政命令的依賴性很強(qiáng)；總部和各二級單位的信息化手段都非常落后，信息交流和集成的水平很低；運(yùn)營計劃體系和運(yùn)營計劃管理體系尚在探索和形成之中；縱向管控更加注重目標(biāo)導(dǎo)向，過程管控較為粗放；管理方法相對不足，會議在關(guān)鍵決策中發(fā)揮重要作用。

圖1　神華縱向管控的發(fā)展過程

（2）第二階段（2000-2008年）:神華總部組織結(jié)構(gòu)日趨合理、分工不斷深化，縱向管控的主體得以明確，管控力度和專業(yè)化水平獲得明顯提高；在準(zhǔn)格爾煤炭工業(yè)公司、包頭礦務(wù)局、海勃灣礦務(wù)局、烏達(dá)礦務(wù)局、萬利煤業(yè)有限責(zé)任公司等陸續(xù)并入后，2005年底及2006年初又有新疆能源公司、神寶能源公司、神寧集團(tuán)公司先后并入，神華縱向管控的整體范圍不斷擴(kuò)大、管控層級大量直接涉及到基層作業(yè)單位；各項管控制度逐漸發(fā)展并不斷細(xì)化，如2001年重新完善了 《神華集團(tuán)公司調(diào)度工作規(guī)則》，在此基礎(chǔ)上2004年還對18項相關(guān)管理制度進(jìn)行了細(xì)化；信息化建設(shè)快速啟動，如2003年建成會議系統(tǒng)和報表自動生成系統(tǒng)，2006年建成調(diào)度門戶網(wǎng)站等，使信息交流和集成的水平有所改進(jìn)；運(yùn)營計劃體系和運(yùn)營計劃管理體系得到進(jìn)一步完善，初步形成年、月、日三級運(yùn)營計劃體系和以總調(diào)度室為主導(dǎo)、各二級子分公司分級管理的運(yùn)營計劃管理體系；煤炭賣方市場使目標(biāo)導(dǎo)向的縱向管控方式進(jìn)一步被強(qiáng)化，過程管控仍較粗放；管理方法不斷豐富，決策科學(xué)性日漸提高。

（3）第三階段（2009年-）:神華集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于成熟，縱向管控主體的權(quán)力和責(zé)任邊界得到更加詳細(xì)確定，如生產(chǎn)指揮中心于2009年底成立了經(jīng)營調(diào)度處、2012年初成立了安全監(jiān)測處；神華縱向管控的范圍和層級基本確定；各項管控制度進(jìn)一步完善，如2009年對相關(guān)管理制度重新進(jìn)行了調(diào)整和明確；信息化建設(shè)進(jìn)入快車道，如2010年建成調(diào)度實時監(jiān)控系統(tǒng)，2011年建成煤礦安全監(jiān)測系統(tǒng)和煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)優(yōu)化系統(tǒng)，2012年建成井下人員定位系統(tǒng)總部平臺，2013年建成一體化運(yùn)營監(jiān)測系統(tǒng)，信息交流、集成和處理的能力全面提升；運(yùn)營計劃體系和運(yùn)營計劃管理體系都持續(xù)改進(jìn)，最終形成年、月、周、日四級運(yùn)營計劃體系和以生產(chǎn)指揮中心主導(dǎo)、以戰(zhàn)略規(guī)劃部等職能部門為輔助、各二級子分公司分級管理的運(yùn)營計劃管理體系；隨著煤炭市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場，縱向管控開始朝目標(biāo)管控和過程管控并重的方向發(fā)展；管理方法不斷豐富，決策的效率和準(zhǔn)確性顯著提高。

2　神華縱向管控的職能構(gòu)成

神華縱向管控既能創(chuàng)造價值，也能毀滅價值。為了最大程度地創(chuàng)造價值，神華總部必須明確其縱向管控的職能構(gòu)成，而且這些職能必須最大程度地保障神華縱向一體化運(yùn)營較之于市場方式在成本與效率方面具有足夠的優(yōu)勢。實踐證明，縱向管控需要強(qiáng)化計劃、調(diào)度、經(jīng)營、安全四個方面的職能。而本質(zhì)上，運(yùn)營計劃就是神華縱向管控的內(nèi)核，因為神華縱向管控始終是圍繞運(yùn)營計劃的制定、執(zhí)行、檢查和改善四個階段而相繼展開并往復(fù)循環(huán)的。因此，神華縱向管控的職能構(gòu)成實際上就是上述四個職能與四個階段的相互關(guān)聯(lián)和匹配，見圖2。

圖2　神華縱向管控的職能構(gòu)成及其內(nèi)在關(guān)系

計劃管理職能的重點(diǎn)在于編制運(yùn)營計劃，并對計劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和改善。調(diào)度指揮職能的重點(diǎn)在于保障運(yùn)營計劃的執(zhí)行，并對其結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和改善。經(jīng)營調(diào)度職能的重點(diǎn)在于為運(yùn)營計劃編制提供效益優(yōu)化方案，并對其結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和改善。安全監(jiān)測職能的重點(diǎn)在于保障運(yùn)營計劃執(zhí)行過程的安全目標(biāo)，并對其結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和改善。顯然，計劃管理職能是神華縱向管控的核心職能、居于主導(dǎo)地位，其他三個職能都是計劃管理職能的派生產(chǎn)物，處于從屬地位。這四大職能在相關(guān)部門和單位的職責(zé)劃分如表1所示。

表1　神華縱向管控的相關(guān)職能主體及其職責(zé)

3　神華實施縱向管控的經(jīng)濟(jì)原因

縱向一體化組織形態(tài)的存在是以縱向管控為基礎(chǔ)的，也就是說企業(yè)的縱向一體化發(fā)展需要通過縱向管控來對其內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮以支撐自身存在的經(jīng)濟(jì)性與合理性?；蛘哒f，神華實施縱向管控并確立上述職能結(jié)構(gòu)主要是為了從生產(chǎn)和交易兩個維度創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)剩余。

3.1實施縱向管控的必然性

作為縱向一體化企業(yè)，神華實施縱向管控就是通過內(nèi)部權(quán)威對煤礦、鐵路、港口、航運(yùn)、電力、煤制油和煤化工、銷售等不同行業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)指揮權(quán)尤其是剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)進(jìn)行集中和優(yōu)化的內(nèi)在需要?；蛘哒f，生產(chǎn)指揮權(quán)的集中必然意味著集權(quán)式治理的存在，因此縱向管控是縱向一體化這種交易治理機(jī)制的本質(zhì)屬性，即只要企業(yè)實現(xiàn)了縱向一體化就必然要實施縱向管控，只是縱向管控的強(qiáng)度和類型各有不同而已。例如，神華總部對非縱向一體化運(yùn)營范圍內(nèi)的下屬二級子分公司如新疆公司和寧煤集團(tuán)等實施的是低強(qiáng)度的縱向管控，即神華總部只對其年計劃和月計劃進(jìn)行總量方面的控制，而在具體的生產(chǎn)和銷售過程中上述二級子分公司則擁有相對較強(qiáng)的生產(chǎn)指揮權(quán)。當(dāng)然，對于縱向一體化運(yùn)營范圍內(nèi)的各二級子分公司，神華實施的是高強(qiáng)度主導(dǎo)的縱向管控。縱向一體化企業(yè)通過縱向管控所解決的最關(guān)鍵問題就是信息不對稱、不完全問題，并以不同于市場的方式對其內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化配置和使用。神華縱向管控借助生產(chǎn)指揮權(quán)的集中有助于實現(xiàn)神華內(nèi)部重要運(yùn)營信息的集成和共享，從而使縱向一體化運(yùn)營活動都能有計劃可依并循計劃而行。

3.2實施縱向管控的特殊性

煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)是神華縱向管控的主線，對此神華實施的是中、高強(qiáng)度的縱向管控，其特殊性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

（1）安全運(yùn)行的特殊性。安全是神華縱向一體化發(fā)展的基石，是開展一切工作的最重要前提。縱向一體化運(yùn)營的難點(diǎn)在于切實保障各行業(yè)企業(yè)的安全運(yùn)行，任何局部的安全問題都有可能對縱向一體化運(yùn)營造成不利影響，如鐵路的安全事故甚至?xí)斐煽v向一體化運(yùn)營的全面癱瘓。因此，非常有必要增強(qiáng)對各個行業(yè)企業(yè)的實時安全監(jiān)控，并對各種安全問題進(jìn)行專業(yè)化的應(yīng)急管理。

（2）構(gòu)成規(guī)模的特殊性。神華縱向一體化運(yùn)營包含多個不同行業(yè)，每個行業(yè)包含多個二級子分公司，每個行業(yè)企業(yè)又有多個下屬子分公司，這些子分公司又擁有多個生產(chǎn)單位，這些生產(chǎn)單位又下屬多個基層生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至節(jié)點(diǎn)如車輛檢修車間、班組、崗位等，可見是一個巨大的樹形復(fù)雜系統(tǒng)。很顯然，每個行業(yè)內(nèi)部縱向的構(gòu)成規(guī)模和運(yùn)營要求本身就足夠復(fù)雜，而在此基礎(chǔ)上還要在橫向上實現(xiàn)不同行業(yè)間、企業(yè)間的平穩(wěn)運(yùn)營就更為復(fù)雜，其構(gòu)成規(guī)模自然也就相當(dāng)龐大。

（3）合約關(guān)系的特殊性。神華煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)過程中涉及眾多的主體，從其分工角色來看包括了商品煤的托運(yùn)人、裝車站運(yùn)營商、鐵路運(yùn)營商、卸車站運(yùn)營商、港口運(yùn)營商、航運(yùn)運(yùn)營商等，其中銷售集團(tuán)是商品煤的總承銷商，而生產(chǎn)指揮中心則更像是總承運(yùn)人，如圖3所示。各個主體間因為彼此業(yè)務(wù)銜接與合作的關(guān)系會逐漸達(dá)成兩兩之間的各種合約，而每個主體內(nèi)部也往往因涉及到煤質(zhì)檢驗、設(shè)備租賃、委托生產(chǎn)或施工等業(yè)務(wù)而具有非常復(fù)雜的合約關(guān)系。銷售集團(tuán)作為總承銷商，其與托運(yùn)人及各個運(yùn)營商之間都分別建立了關(guān)于商品煤或相關(guān)服務(wù)的價格合約、交易合約、結(jié)算合約等各種內(nèi)部關(guān)系合約或外部市場合約。生產(chǎn)指揮中心作為總承運(yùn)人，其與總承銷商、托運(yùn)人及各個運(yùn)營商之間也都分別建立了以運(yùn)營計劃為形式的內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系合約?？梢姡袢A煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)的實現(xiàn)就需要縱向管控能比市場更高效、更經(jīng)濟(jì)地來設(shè)計、制定、監(jiān)督以及仲裁這些合約關(guān)系。

（4）技術(shù)銜接的特殊性。在神華縱向一體化運(yùn)營過程中，上一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)銜接結(jié)果是下一環(huán)節(jié)的運(yùn)營投入，直接影響著后續(xù)運(yùn)營的質(zhì)量和效率。由于神華縱向一體化各個行業(yè)間專業(yè)化差異很大，不同行業(yè)企業(yè)間中間產(chǎn)品的交易和傳輸需要解決彼此之間銜接環(huán)節(jié)的眾多技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)難題。例如，各裝車站裝車設(shè)備與車輛類型的匹配、車輛類型與翻車機(jī)類型的匹配，煤炭裝車質(zhì)量與翻車要求的匹配、煤質(zhì)與電廠鍋爐類型的匹配等等。

（5）兼顧效率與公平的特殊性。神華下屬各二級子分公司都是產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)，因此在同等條件下需要兼顧效率與公平。同時，有些同行業(yè)二級子分公司之間稟賦差異明顯，在組織運(yùn)營時就不得不全面兼顧效率與公平。例如，神華實行的是煤炭統(tǒng)一大銷售政策，煤炭在市場上售出之前大都是在內(nèi)部各二級子分公司之間進(jìn)行內(nèi)部交易的，許多來自不同煤炭生產(chǎn)企業(yè)的同熱值商品煤在港口很難分垛堆放，而且許多不同種類和熱值的商品煤還需要在售出前進(jìn)行摻配，因此內(nèi)部結(jié)算難免會出現(xiàn)利益沖突。由于沒有來自市場的競爭約束，神華內(nèi)部各個行業(yè)企業(yè)在提供產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量以及所耗時間等方面都存在機(jī)會主義傾向，尤其是會利用權(quán)責(zé)利邊界的模糊性等引發(fā)影響縱向一體化運(yùn)營全局的內(nèi)部沖突和矛盾。因此，需要建立一種內(nèi)部協(xié)調(diào)或仲裁機(jī)制，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部主要矛盾使縱向一體化運(yùn)營過程都能有序銜接且平穩(wěn)推進(jìn)，從而實現(xiàn)協(xié)同運(yùn)營。

圖3　神華縱向管控中的合約關(guān)系

（6）供需匹配的特殊性。首先，與制造業(yè)企業(yè)不同的是，煤炭企業(yè)所能生產(chǎn)的商品煤種類、品質(zhì)和開采量受其先天地質(zhì)條件的影響非常大，其商品煤供給是相對穩(wěn)定的。然而，市場對于商品煤的需求如熱值、煤質(zhì)等卻是經(jīng)常變化的。因此，二者之間很容易出現(xiàn)煤炭產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的供需不匹配。其次，煤炭的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸、消費(fèi)等各環(huán)節(jié)都具有明顯的空間特性，如某個煤種僅有特定區(qū)域能生產(chǎn)、某個煤種在特定的流向上需求比較大等，由此容易導(dǎo)致煤炭在空間上的供需不匹配。最后，煤炭在上述各環(huán)節(jié)也都具有顯著的時間特性，如天氣、檢修、事故、宏觀經(jīng)濟(jì)增速變化等都會直接導(dǎo)致煤炭在時間上的供需不匹配。很明顯，煤炭在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、空間、時間等維度上實現(xiàn)供需匹配的程度直接影響著縱向一體化運(yùn)營的成本和效益水平。以煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)為例，其基本要素如圖4所示，若不進(jìn)行 “分煤礦、分煤種、分流向、分客戶”的調(diào)運(yùn)優(yōu)化，利潤最大化目標(biāo)就很難實現(xiàn)。

圖4　煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)涉及的基本要素

（7）對外協(xié)調(diào)的特殊性。各二級子分公司的正常運(yùn)營往往需要做好外部協(xié)調(diào)，如外購煤組織需要協(xié)調(diào)地方政府部門、鐵路跨線運(yùn)輸需要協(xié)調(diào)各地方鐵路局甚至鐵路總公司、電力生產(chǎn)需要協(xié)調(diào)各區(qū)域電網(wǎng)調(diào)度等。這些對外協(xié)調(diào)工作涉及對象繁多而且差異巨大，其中有些還具有協(xié)調(diào)頻次高、難度大等特點(diǎn)。因此，有必要通過縱向管控來建立統(tǒng)一的對外協(xié)調(diào)平臺和機(jī)制，提高協(xié)調(diào)效率。

4　結(jié)語

神華通過縱向一體化為實現(xiàn)神華價值鏈的價值增值活動提供了組織保障，但是如何優(yōu)化配置神華內(nèi)部資源、有效利用外部市場資源，并使價值鏈上下游的各二級子分公司都能協(xié)同運(yùn)行并最終實現(xiàn)價值增值目標(biāo)，這需要高效的縱向管控來予以保障。因此，高水平的縱向管控是神華縱向一體化發(fā)展的內(nèi)生需求和根本保障。經(jīng)過不斷的實踐與改進(jìn)，神華縱向管控已經(jīng)發(fā)展形成了具有不同集分權(quán)程度、不同管控層級，以運(yùn)營計劃為關(guān)鍵手段、以煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)運(yùn)為主線，管控職能完善、主體權(quán)責(zé)明晰的獨(dú)特管控模式，并且日益發(fā)揮著越來越大的作用。

［1］ 馬俊.神華集團(tuán)煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化運(yùn)營模式分析［J］.煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2012（1）

［2］ 王欽，張云峰.大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配［J］.甘肅社會科學(xué)，2005（3）

［3］ 周文略，馬毅敏.基于礦業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營的綜合計劃管理模式研究［J］.中國礦業(yè)，2011（6）

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［5］ 艾青.大型國有企業(yè)縱向一體化影響因素分析［J］.中國煤炭，2012（8）

［6］ 金志剛.神華一體化運(yùn)營管控模式選擇與協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)研究［J］.中國煤炭，2015（3）

（責(zé)任編輯 張大鵬）

Aanalysis on Shenhua＇s vertical control and its reasons

Ma Jun
（Production Command Center of Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

The paper summarizes the evolution course and its function constitution of Shenhua Group＇s vertical control，and on this basis，analysis the economic reasons of Shenhua＇s vertical control，especially its high strength vertical control.

Shenhua Group，vertical control，function，reason

TD-9

A

馬?。?977-），男，回族，甘肅人，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，神華集團(tuán)有限責(zé)任公司生產(chǎn)指揮中心，主要研究方向為大型能源企業(yè)一體化運(yùn)營管理理論。